Компенсационный менеджмент: Компенсационный менеджмент | Статья в журнале «Молодой ученый»

Компенсационный менеджмент (Наука о вознаграждении наемных работников Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

вознагради меня… за труд

компенсационный менеджмент

(наука о вознаграждении наемных работников)

Окончание. Начало в № 2-3/2007«ку»

Переход к рыночной экономике в России, изменение форм собственности, структурная перестройка, образование вертикально-интегрированных многоотраслевых комплексов, другие внутренние и внешние процессы социально-экономического развития (глобализация, вхождение в ВТО, мировой рынок труда и т.д.) — все это привело к пересмотру взглядов на философию оценки труда и вознаграждение работников. В частности, принципиально изменились стратегия мотивации персонала, формы и системы оплаты по конечному результату и участия рядовых работников в капитале, другие виды компенсации трудовой деятельности.

Сформировавшееся в последние годы в сознании российских бизнесменов представление о человеческом капитале как специфическом виде инвестиций в противоположность бытовавшей «концепции дешевой рабочей силы», является существенным шагом в достижении долгосрочного финансового процветания и наращивания стоимости акционерного капитала. Человеческий капитал постепенно приобретает в глазах менеджеров не меньшую важность, чем финансовый или физический, особенно с точки зрения стратегического развития компании. «Люди — это не товар, который можно покупать на рынке и отправлять в утиль по своей воле, — пишет американский ученый Ричард Хендерсон, автор учебника «Компенсационный менеджмент». — Если работодатель принимает решение нанять какое-то лицо, то он автоматически принимает на себя определенные обязательства по обеспечению благополучия этого лица и, как правило, его

Горелов Н.А.

д-р экон. наук, проф., засл. деятель науки. РФ,

Санкт-Пет ербургский госудерственный университет экономили л (финансов

человеческий капитал

постепенно приобретает

в глазах российских

менеджеров не меньшую

важность, чем финансовый

или физический

или ее иждивенцев, причем не только на период занятости, но и на определенный период после возможной смерти нанятого работника» 1. Этого понимания, к сожалению, пока не достает нашим российским работодателям и либеральным политикам, которые часто в пример нам ссылаются на высокую производительность в США по сравнению с Россией, упуская из вида уровень организации использования производительных сил и компенсаци-ную практику у них и у нас. тому мы надеемся, что рассмотрение рос-ских проблем через призму передового

____лта США и других экономически развитых

стран поможет нашим читателям составить более полный взгляд на взаимосвязь факторов производства, на место и роль человека в системе производительных сил общества.

ая цель курса состоит в систематизации знания и научно-методическом обеспе-нии системы компенсационного менеджмента в организации. Материал курса концентрируется на том, каким образом компании конструируют и реализуют свои программы вознаграждения труда для большинства работников. Организация должна не просто устанавливать компенсацию труда своей рабочей силы на конкурентном для своего географического региона уровне, но еще и варьировать виды и размер предлагаемых вознаграждений таким образом, чтобы они отражали различия в индивидуальном вкладе сотрудников. Главными отличительными признаками индивидуального вклада являются знания и профессиональный опыт, которые наемный работник проявляет на рабочем месте, а также интерес, прилагаемые усилия и настрой на новатор-

1 Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е издание / Перев. с англ, под ред. Горелова Н.А. — СПб.: Питер, 2004. с. 182-183.

креативная экономика, 2007,№4

ство, позволяющие ему наилучшим образом _

справляться с порученным делом. Система _

оплаты труда и дополнительных вознаграж- _

дений организации должна стимулировать _

достижение приемлемых уровней трудовых

показателей всеми работающими по найму. _

Кроме того, надо иметь в виду, что постанов- _

лением Правительства Российской Федерации _

от 06.03.98 №283 была утверждена Программа _

перехода на Международные стандарты по _

составлению и представлению финансовой _

отчетности предприятий (МСФО) с целью _

ее гармонизации во всем мире. Тем самым _

предполагается снизить затраты на привлечение капитала и облегчить доступ к международным рынкам капитала. Однако из-за неразработанности методологических основ компенсационной политики в Российской Федерации, отсутствия единых правил, регламентирующих учет и отражение в отчетности данных по оплате труда и пенсионному обеспечению и их несопоставимости с мировой практикой, обобщенной в международных стандартах финансовой отчетности, существенно замедляется выполнение указанного выше постановления Правительства Российской Федерации.

Учитывая объемный, многоплановый характер курса, отсутствие достаточного учебно-методического обеспечения, его преподавание рассчитано на использование активных методов, самостоятельную, творческую работу студента, постоянное взаимодействие в процессе обучения преподавателей и студентов с помощью прямых и обратных связей и др.

Активное обучение предполагает подробную _

профессиональную проработку каждой _

темы, подготовку тестовых заданий, в люди — это не товар, том числе в режиме on-line, процедуры проверки знаний в системе диффе- который можно ренцированного интернет-обучения

гекадем и др. покупать на рынке

В программу закладывается принцип

«меню»: формируется обширный пере- и отправлять в утиль чень заданий, задач, форм аудиторной и внеаудиторной работы, позволяю- по своей воле

_ *пос

а

за

щих организовать полноценное обучение по данной дисциплине. Каждый студент до начала занятий получает календарно-тематический план работы по курсу с указанием форм организации учебного процесса, порядка работы и требований для успешного его усвоения. Модульное построение учебного курса предусматривает:

остановку целей и задач каждого отдельно-модуля, основных рассматриваемых воп-осов;

•описание методологической и методической составляющей, информационного обучения, алгоритмов решения задач; • выявление нерешенных проблем и возможных путей их разрешения, используя для этого эффективные методы творчества, такие как мозговая атака, дидактические и деловые игры, метод конкретных ситуаций, гобометод, метод инцидента и др.

_ Курс «Компенсационный менеджмент» имеет

межотраслевой характер и тесно связан с другими дисциплинами: основами менеджмента, экономикой труда, управлением человеческими ресурсами, трудовым правом и др. _ С основами менеджмента общими являются методология исследования организации и процесса управления, ключевые понятия сис-_ темы, структуры, эффективности, ситуационного анализа, стратегического процесса, мотивации, системного подхода и др. _ С экономикой труда связывает главное содержание курса, по существу вышедшего из ее недр, — это, прежде всего:

__«теория взаимодействия субъ-

развитие трудового ектов рынка труда;

•система показателей измерения производительности;

• экономические основы формирования систем мотивации

__и трудового потенциала пред-

эффективному решению приятия;

__«экономическая природа тру-

проблем компенсационного дового вознаграждения;

• планирование фонда заработной платы;

законодательства

способствует

менеджмента

, 2007, № 4

•антикризисное управление трудом; •аудит и анализ трудовых показателей и др. С управлением человеческими ресурсами общим является объект исследования, включая стратегические аспекты управления персоналом и теорию развития интеллектуального капитала. Важное значение также имеют процессные вопросы управления вознаграждением, рассматриваемых в обоих курсах. С трудовым правом связывает общая законодательно-нормативная база регулирования социально-трудовых отношений. Развитие трудового законодательства способствует эффективному решению проблем компенсационного менеджмента.

В конечном счете, взаимодействие с различными дисциплинами способствует развитию компенсационного менеджмента, что позволяет, не подменяя собственный предмет исследования, использовать весь арсенал смежных наук в качестве своего инструментария. Курс «Компенсационный менеджмент» тесно связан с одноименным курсом, читаемым в университетах США, Англии, Франции и др. В Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов этот курс читается на всех экономических факультетах. Информационно-издательское агентство «ЛИК» (Санкт-Петербург) выпустило в свет новое учебное пособие по компенсационному менеджменту.

Компенсационный менеджмент Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Горелов Н.А.

д-р экон. наук, профессор, засл. деятель науки РФ Литун О.Н.

д-р экон. наук, профессор

не забудьте заплатить

компенсационный менеджмент

«Compensation Management in a Knowlege — Based World» Richard I.

Henderson, professor Emeritus, Georgia State University, USA, 2000 / Перевод с англ. — СПб.: Изд-во Питер, 2004 г., S71 с.

Рецензируемая работа представляет собой системное научно-методическое и учебное пособие по менеджменту компенсаций человеческой деятельности. Книга получила широкое признание среди специалистов по менеджменту, руководителей фирм, студентов, научных работников. Она выдержала 8 изданий в США и других странах, в России издается впервые.

Курс «Компенсационный менеджмент» читается во всех университетах США и других стран по управленческим и экономическим специальностям (направлениям) — «Экономика», «Менеджмент», «Управление персоналом» и др. В отечественной учебной литературе нет аналога подобного рода пособиям и соответствующего курса, где бы комплексно рассматривался весь спектр проблем менеджмента компенсации человеческой деятельности. К сожалению, у нас и в госу-

дарственном образовательном стандарте по менеджменту, экономике и другим управленческим и экономическим специальностям отсутствует данный курс, отдельные же его аспекты (мотивация и оплата труда, макро- и микроэкономические концепции заработной платы, краткосрочные и долгосрочные стимулы, системы страхования и социальной защиты и др.) рассматриваются в различных дисциплинах, как правило, без взаимосвязи и системности. Вместе с тем, постановлением Правительства Российской Федерации от 06.03.98 № 283 была утверждена правительственная Программа перехода на Международные стандарты по составлению и представлению финансовой отчетности предприятий (МСФО) с целью ее гармонизации во всем мире1. Тем самым предполагается снизить затраты на привлечение капитала и облегчить доступ к международным рынкам капитала. Однако из-за неразработанности методологических основ компенсационной политики в Российской Федерации, отсутствия единых правил, регламентирующих учет и отражение в отчетности данных по оплате труда и пенсионному обеспечению и их несопоставимости с миро-

рецензия

вой практикой, обобщенной в международных стандартах финансовой отчетности, существенно замедляется выполнение указанного выше постановления Правительства РФ. Изучение опыта США в разработке и проведении компенсационной политики, классификации и планировании компенсационных выплат может оказаться полезным в отечественной практике.

Поэтому рецензируемая книга, на наш взгляд, актуальна и может быть востребована как в учебном процессе, так и на практике. Диапазон рассматриваемых в книге проблем достаточно широк и поскольку они (проблемы) затрагивают коренные интересы труда и жизнедеятельности граждан, учебник может представить интерес не только для студентов, магистров и аспирантов, но и для работников предприятий, организаций, коммерческих фирм, банков, управленческих структур и др. Книга состоит из трех частей и 18 глав. В первой части — «Макроэкономические концепции компенсации» рассматриваются основные условия, факторы и предпосылки формирования компенсационной политики, анализируются уровни доходов, которые характеризуют социально-классовую структуру населения США, определяется компенсационная стратегия, учитывающая стиль и стандарт жизни всех наемных работников, исследуется правовая природа компенсаций и др. Во второй части — «Микроэкономические концепции компенсации» — дается микроанализ компенсационных систем организаций, рассматриваются:

— методические вопросы анализа заданий;

— определения родов и уровней знаний и навыков квалифицированных наемных работников, способствующих успеху и прибыльности организации;

— вопросы методического обеспечения конструирования и описания заданий;

— установления значимости или ценности задания;

— определения рыночного уровня заработной платы и рыночного компенсационного пакета;

— конструирования структуры базовой заработной платы и др.

В третьей части — «Микро- и макроэкономические концепции компенсации» раскрывается механизм измерения и оплаты результативности, рассматриваются компенсационные компоненты, которые прибавляются к базовой зарплате работника: краткосрочные, долгосрочные стимулы и создание богатства, компенсации для руководящих работников и международная компенсация, пособия и обслуживание, а также управление выплатами.

Очень часто наши олигархи, либеральные политики и работодатели любят приводить примеры успешного бизнеса в США, принимая его для себя в качестве эталона, но практически никто из них не упоминает о том, как поставлена в этой стране компенсация человеческой деятельности.

Книга снабжена обширным методическим и графическим материалом, позволяющим успешно адаптировать его к любой рыночной системе.

1 Международные стандарты финансовой отчетности 1999: издание на русском языке. М.: Аскери — АССА, 1999 — 788 с.

Отпечатано в ООО «Связь-Принт» (103064, Москва, ул. Казакова, 8а, стр. 3). Тираж 4000. Заказ 18

Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работниковН. Ш. Епифанова, 2018

Рецензенты:

кафедра производственного менеджмента и организации предпринимательства Астраханского государственного технического университета; доктор экономических наук, профессор Минёва О. К.

© Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова, 2018

© Издательство «Прометей», 2018

Вопросы, связанные с уровнем, динамикой и дифференциацией заработной платы, всегда находятся в фокусе особого общественного интереса. Трудно назвать другую экономическую проблему, внимание общества к которой было бы столь же сильным и повседневным. Вознаграждения, т. е. доходы от труда по найму, составляют большую часть доходов у подавляющего большинства населения страны. Показатели заработной платы определяют основные аспекты благосостояния населения и тесно связаны с важнейшими экономическими показателями: инфляцией (ростом цен), производительностью труда и др. Они также принадлежат к числу ключевых характеристик поведения и конкурентоспособности предприятий.

Важно понять, как фирмы адаптируются к колебаниям спроса на труд, а это зависит от того, как устроен современный рынок труда. Первое основное количественное измерение рынка труда определяется численностью и составом занятых работников, а также продолжительностью их рабочего времени. Второе основное измерение рынка труда — ценовое — определяется заработной платой, т. е. ценой труда как фактора производства. Рыночные фирмы стараются максимизировать свою полезность, учитывая при этом как количество привлекаемой рабочей силы, так и ее цену. Динамика и характер реакций со стороны фирм в сфере заработной платы во многом определяются условиями и ограничениями той институциональной среды, в которой им приходится функционировать.

В развитых современных экономиках как общепризнанный эмпирический факт признается негибкое поведение заработной платы к понижению благодаря наличию соответствующего набора институтов, определяющих деятельность современных рынков труда (минимальная заработная плата, пособия по безработице, налог на заработную плату, законодательство о защите занятости и пр.). В результате основным механизмом приспособления фирм к изменяющимся условиям (макроэкономическим кризисам) становится сокращение занятости и рост безработицы.

В России и странах СНГ в последнее десятилетие ситуация развивалась иначе, где падение реальной заработной платы оказалось намного глубже, чем в странах Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ), а снижение занятости, напротив, оставалось непропорционально слабым по сравнению с падением ВВП. Подобный парадокс весьма сложно объяснить одним каким-либо фактором, поскольку с точки зрения формального устройства российского рынка труда последний не отличался от рынков других стран (в РФ с самого начала переходного периода были введены такие базовые институты, как минимальная заработная плата (МРОТ), пособия по безработице, обязательные отчисления работодателей на социальные цели, единая тарифная сетка (ЕТС) для бюджетников, сформирована Трехсторонняя комиссия как высший орган согласования интересов в социально-трудовой сфере, созданы объединения работодателей, пересмотрено трудовое законодательство и пр.).

Кризисы 1998 г. и 2008 г. похожи, так как имели циклический характер и охватывали практически весь мир. Текущий российский кризис 2014–2017 гг. носит больше политический характер (введение экономических санкций), чем экономический. Систематическое снижение доходов россиян началось с ноября 2014 г., а в 2015–2017 гг. снижение реальных доходов продолжилось. В нынешнем кризисе рост потребительских цен сдерживается низким платежеспособным спросом населения, определенным укреплением рубля и складывающейся благодаря санкциям благоприятной ситуацией на аграрном рынке. Специалистами прогнозируется стабильная динамика курса рубля и сдержанная потребительская активность, что приведет к замедлению роста цен. При снижении инфляционных ожиданий ЦБ РФ будет продолжать снижать процентную ставку. По оценкам, уровень инфляции определенное время будет колебаться в промежутке от 6 % до 7 %. Поэтому можно ожидать, что данный экономический кризис продлится еще несколько лет, а сигналом выхода из него послужит увеличение реальных заработных плат и повышение уровня благосостояния населения.

Как известно, именно оплата труда при переходе к рыночной экономике приняла на себя основной удар социальных последствий «шоковой терапии». В переходный период к рынку значительно (в 3–4 раза) сократился средний уровень заработной платы, усилилась ее дифференциация, особенно между основной массой трудящихся и высокооплачиваемой категорией, между работниками и руководителями предприятий и др., укоренились неплатежи заработной платы и выплаты ее в натуральной форме и др.

Всего за период 1991–1998 гг. общая численность занятых в российской экономике сократилась с 74 до 64 млн чел. или на 13,5 %. В корпоративном секторе (секторе предприятий и организаций) масштаб сокращения занятости был еще больше, что, очевидно, связано с совокупным сокращением ВВП на 40 %, которое по большей части пришлось на корпоративный сектор.

Финансовый кризис 1998 г. обозначил начало перелома в развитии российской экономики, когда был запущен двигатель экономического роста благодаря глубокой девальвации рубля, стимулировавшей импортозамещение, а также консервативной макроэкономической политике и происшедшему вскоре скачку цен на основные товары российского экспорта. Последовавший после кризиса 1998 г. экономический рост дал импульсы к резкому сокращению безработицы и улучшению других показателей занятости.

В период 1999–2007 гг. безработица снизилась вдвое — до 7 % от численности экономически активного населения. Общая занятость увеличилась на 5 млн чел. (с 64 до 69 млн чел.) или на 8 %. Но численность занятых в секторе крупных и средних предприятий, который является основным генератором ВВП и на котором сосредоточена основная масса российских получателей заработной платы, продолжала сокращаться тем же неизменным темпом, что и в переходный период. Но если занятость оставалась мало чувствительной к внешним шокам (положительным и отрицательным), то реальная заработная плата была гиперчувствительной и реагировала на каждый мощный негативный шок в переходный период (1992, 1994, 1998 гг.), снижаясь на четверть или треть от предкризисной величины. Подобной адаптивности заработной платы способствовали также накопление долгов по заработной плате, получивших распространение в середине и второй половине 1990-х гг., высокая доля в заработках теневой составляющей, значительная вариативность рабочего времени.

После кризиса 1998 год начался бурный рост реальной заработной платы, ежегодные темпы роста которой достигали двузначных величин. Однако при этом численность и удельный вес (в общей занятости) ее получателей, занятых в секторе крупных и средних предприятий, сокращались (и абсолютно, и относительно). Таким образом, и на этапе спада, и на этапе роста российский рынок труда функционировал как очень гибкий механизм, но природа и степень гибкости его были совершенно особыми — «гибкость наоборот»: вместо высокой эластичности занятости российская экономика демонстрировала высокую гибкость заработной платы.

Подобный подход («особый российский» или «евразийский»), когда «занятость важнее заработной платы», предполагает сохранение большого числа рабочих мест независимо от их производительности. Низкая оплата труда оказывается той ценой, которую экономике приходится платить за сохранение большого числа малопроизводительных рабочих мест. В результате имеет место значительное неравенство и дифференциация в оплате труда и широко распространена бедность среди работающих.

«Европейский» подход, принятый в странах ЦВЕ, делает акцент на поддержание высокого уровня не занятости, а производительности и, соответственно, заработной платы. Тем самым защищают не рабочие места, а работников, теряющих работу, предлагая им щедрые пособия по безработице и другие социальные выплаты. В этом случае цена, которую платят работники, другая, связанная с более высоким риском потери работы для меньшинства, состоящего из наименее производительных работников. Поскольку такой подход переводит самых низкооплачиваемых работников в экономическую неактивность, то неравенство в распределении заработной платы оказывается достаточно умеренным и сравнительно редко встречается бедность среди работающих.

Специфический механизм зарплатообразования, который сложился в российской экономике в последние два десятилетия, требует более глубокого анализа, поскольку по мере развития рыночных отношений изменяются характер и субъекты регулирования оплаты труда. Центр тяжести в этом процессе переместился на предприятия. Постепенно сформировалась система коллективно-договорного регулирования заработной платы, принятая в странах с рыночной экономикой.

Чтобы выжить и добиться успеха в современной глобальной экономике, организации должны быть конкурентоспособными. Важнейшим фактором, определяющим организационную конкурентоспособность, являются затраты на оплату труда или компенсации наемным работникам за оказываемые ими услуги. Компенсация определяется как широкая сложная система, в которой организационные доходы, относимые к затратам на оплату труда (базовая заработная плата, поощрительные вознаграждения и льготы), могут распределяться в каждой организации разнообразными способами. Ключевым фактором стимулирования выпуска конкурентоспособной продукции является создание системы вознаграждения наемных работников, базирующейся на производительности их труда. Создание такой компенсационной системы, которая одновременно справедливо и честно вознаграждает наемных и других работников и мотивирует их производить конкурентоспособную продукцию (услуги), удовлетворяющую запросы потребителей и обеспечивающую прибыльную работу организации, является основной задачей компенсационного менеджмента.

Компенсационный менеджмент обеспечивает постепенное приближение к конструированию системы вознаграждений, которая способна дифференцировать требования к рабочему заданию, знания и опыт наемного работника, а также создавать стимулы к росту производительности труда, которые связывают показатели деятельности индивида, бригады, отдела, производственной единицы и организации в целом. Каждая организация должна не просто устанавливать компенсацию труда своей рабочей силы на конкурентном для своего региона уровне, но еще и дифференцировать виды и размер предлагаемых вознаграждений таким образом, чтобы они отражали различия в индивидуальном вкладе наемных работников. Изучение опыта развитых стран по разработке и проведению компенсационной политики, классификации и планированию компенсационных выплат, безусловно, должно оказаться полезным для российской практики.

Можно согласиться с мнением известного российского исследователя Н. А. Горелова об уровне работы по компенсационной политике отечественных менеджеров, который утверждает, что «…можно без преувеличения сказать, что политика заработной платы на постсоветском пространстве вобрала в себя все либерально-демократические идеи западной научной мысли, разбавив их испытанными еще в сталинские времена «нормами» выживания и превратив этот конгломерат теорий и методов в инструмент выкачивания максимально высокой нормы прибыли за счет дешевой рабочей силы, что было наиболее характерно для первоначального накопления капитала».^[1]

Но в последние годы постепенно формируется в сознании российских бизнесменов новое представление о человеческом капитале как специфическом виде инвестиций в персонал предприятий в противоположность бытовавшей ранее «концепции дешевой рабочей силы». Это является существенным шагом в достижении долгосрочного финансового процветания и наращивания стоимости капитала российских организаций. Человеческий капитал постепенно приобретает в глазах отечественных менеджеров (к сожалению, очень медленно) не меньшую важность, чем финансовый или физический, особенно с точки зрения стратегического развития компании.

«Люди — это не товар, который можно покупать на рынке и отправлять в утиль по своей воле, — пишет американский ученый Ричард Хендерсон, автор известного учебника «Компенсационный менеджмент». — Если работодатель принимает решение нанять какое-то лицо, то он автоматически принимает на себя определенные обязательства по обеспечению благополучия этого лица и, как правило, его или ее иждивенцев, причем не только на период занятости, но и на определенный период после возможной смерти нанятого работника».^[2] Этого понимания, к сожалению, пока не достает нашим российским работодателям, которые часто в пример нам ссылаются на высокую производительность в США по сравнению с Россией, упуская из вида уровень организации использования производительных сил и компенсационную практику у них и у нас. Если по уровню производительности труда мы отстаем в 1,8 раза, то в оплате — в десятки раз.

Курс «Компенсационный менеджмент» читается во всех университетах США и других стран по управленческим и экономическим специальностям (направлениям) — «Экономика», «Менеджмент», «Управление персоналом» и др., в котором находит отражение комплексное, системное научно-методическое обеспечение компенсационной политики современной организации. В отечественной учебной литературе подобный аналог, в котором комплексно рассматривается весь спектр проблем менеджмента компенсации человеческой деятельности, появился лишь в 2007 году, когда Санкт-Петербургское информационно-издательское агентство «ЛИК» опубликовало учебное пособие Н. А. Горелова «Вознаграждение работникам. Компенсационный менеджмент». В 2012 году в издательстве Санкт-Петербургского Политехнического университета авторами было опубликовано первое издание учебного пособия «Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников», в котором систематизированы и обобщены современные методики и инструменты компенсационного менеджмента.^[3]

На постсоветском пространстве в России не сложились еще система трудовых отношений и соответствующая политика заработной платы, адекватные социальному государству, «политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека (ст. 7 Конституции РФ). Между тем важнейшей целью дисциплины «Компенсационный менеджмент» как раз и является разработка такой системы оплаты труда, которая позволила бы гарантировать справедливые условия для всех сотрудников предприятия с учетом их знаний и навыков. В настоящем учебном пособии рассматриваются ключевые вопросы формирования компенсационной политики, создания систем вознаграждения работников, базирующихся на производительности их труда.

Основная цель учебного пособия — систематизация знаний и научно-методическое обеспечение системы компенсационного менеджмента в современных российских организациях, что предполагает освоение студентами экономических знаний в области организации оплаты труда и разработки систем стимулирования, а также приобретение практических навыков для работы специалиста в сфере управления человеческими ресурсами.

Для реализации поставленной цели в процессе изучения данной дисциплины студентами решаются следующие задачи:

— изучение законодательных и нормативных материалов по труду, периодическая работа с нормативно-справочными документами;

— изучение традиционных подходов к оплате труда, методик построения тарифных сеток, систем доплат и компенсаций, особенностей вознаграждения различных категорий работников;

— изучение опыта разработки систем вознаграждений персонала в отечественных компаниях;

— изучение тенденций в организации оплаты труда в зарубежных компаниях;

— изучение опыта разработки нетрадиционных систем вознаграждений персонала, в том числе бестарифных систем;

— изучение механизма формирования и расходования средств на заработную плату и выплат социального характера;

— выполнение индивидуальных заданий, производственных ситуаций и деловых игр по разработке систем оплаты, премиальных систем и др.;

— самостоятельная работа с периодической литературой;

— углубленное изучение отдельно выбранного направления в области менеджмента вознаграждений на примере конкретного предприятия с проведением анализа и разработкой собственных рекомендаций по теме (в курсовой работе, дипломной работе).

Успешное освоение курса «Компенсационный менеджмент» предполагает, что студент имеет достаточную теоретическую базу по вопросам организации заработной платы, систем стимулирования, доплат и компенсаций и обладает потенциальными возможностями самостоятельно решать практические задачи, проектировать новые эффективные системы в сфере труда и заработной платы.

Компенсационный менеджмент /Compensation Management :: Федеральный образовательный портал

Опубликовано на портале: 26-07-2006

Изд-во:
Питер, 2004, 880 с.

Тематические разделы:

Предисловие научного редактора

Предисловие

Часть I. Макроэкономические концепции компенсации

• Глава 1. Компенсация в опирающейся на знание глобальной экономике
• Глава 2. Система вознаграждений: компенсационные и некомпенсационные измерения
• Глава 3. Мир заработной платы и компенсаций
• Глава 4. Организационная структура. Вопросы компенсационной стратегии и тактики
• Глава 5. Законодательство и компенсации

Часть II. Микроэкономические концепции компенсации

• Глава 6. Анализ заданий
• Глава 7. Описание заданий
• Глава 8. Оценка заданий
• Глава 9. Оценка заданий: два пункт-факторных метода
• Глава 10. Определение рыночного уровня заработной платы и рыночно-компенсационного пакета
• Глава 11. Конструирование структуры базовой заработной платы
• Глава 12. Заработная плата при бригадной форме труда в опирающемся на знания мире

Часть III. Микро- и макроэкономические концепции компенсации

• Глава 13. Измерение и оплата результативности
• Глава 14. Краткосрочные стимулы
• Глава 15.Долгосрочные стимулы и создание богатства
• Глава 16. Оплата труда высших должностных лиц и сотрудников компании, работающих за рубежом
• Глава 17. Выгоды и услуги
• Глава 18.Выплата заработной платы

Глоссарий терминов

Именной указатель

Предметный указатель

Иностранные термины

Ключевые слова

См. также:

Vidhan K. Goyal, Chul W. Park

Journal of Corporate Finance.
2002. 
Vol. 8.
No. 1.
P. 49-66. 

[Статья]

[Интернет-ресурс]

Олег Лытнев

[Интернет-ресурс]

L.A.A. van den Berghe, Abigail Levrau

Corporate Governance: An International Review.
2004. 
Vol. 12.
No. 4.
P. 461-478. 

[Статья]

Борис Павлович Плышевский

Вопросы статистики.
2002. 
№ 6.
С. 3-6. 

[Статья]

John DiNardo, Jörn-Steffen Pischke

Quarterly Journal of Economics.
1997. 
Vol. 112.
No. 1.
P. 291-303. 

[Статья]

Andres de Pablo, Valentin Azofra, Felix Lopez

Corporate Governance: An International Review.
2005. 
Vol. 13.
No. 2.
P. 197-210. 

[Статья]

Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работниковН. Ш. Епифанова, 2018

Рецензенты:

кафедра производственного менеджмента и организации предпринимательства Астраханского государственного технического университета; доктор экономических наук, профессор Минёва О. К.

© Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова, 2018

© Издательство «Прометей», 2018

Вопросы, связанные с уровнем, динамикой и дифференциацией заработной платы, всегда находятся в фокусе особого общественного интереса. Трудно назвать другую экономическую проблему, внимание общества к которой было бы столь же сильным и повседневным. Вознаграждения, т. е. доходы от труда по найму, составляют большую часть доходов у подавляющего большинства населения страны. Показатели заработной платы определяют основные аспекты благосостояния населения и тесно связаны с важнейшими экономическими показателями: инфляцией (ростом цен), производительностью труда и др. Они также принадлежат к числу ключевых характеристик поведения и конкурентоспособности предприятий.

Важно понять, как фирмы адаптируются к колебаниям спроса на труд, а это зависит от того, как устроен современный рынок труда. Первое основное количественное измерение рынка труда определяется численностью и составом занятых работников, а также продолжительностью их рабочего времени. Второе основное измерение рынка труда — ценовое — определяется заработной платой, т. е. ценой труда как фактора производства. Рыночные фирмы стараются максимизировать свою полезность, учитывая при этом как количество привлекаемой рабочей силы, так и ее цену. Динамика и характер реакций со стороны фирм в сфере заработной платы во многом определяются условиями и ограничениями той институциональной среды, в которой им приходится функционировать.

В развитых современных экономиках как общепризнанный эмпирический факт признается негибкое поведение заработной платы к понижению благодаря наличию соответствующего набора институтов, определяющих деятельность современных рынков труда (минимальная заработная плата, пособия по безработице, налог на заработную плату, законодательство о защите занятости и пр.). В результате основным механизмом приспособления фирм к изменяющимся условиям (макроэкономическим кризисам) становится сокращение занятости и рост безработицы.

В России и странах СНГ в последнее десятилетие ситуация развивалась иначе, где падение реальной заработной платы оказалось намного глубже, чем в странах Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ), а снижение занятости, напротив, оставалось непропорционально слабым по сравнению с падением ВВП. Подобный парадокс весьма сложно объяснить одним каким-либо фактором, поскольку с точки зрения формального устройства российского рынка труда последний не отличался от рынков других стран (в РФ с самого начала переходного периода были введены такие базовые институты, как минимальная заработная плата (МРОТ), пособия по безработице, обязательные отчисления работодателей на социальные цели, единая тарифная сетка (ЕТС) для бюджетников, сформирована Трехсторонняя комиссия как высший орган согласования интересов в социально-трудовой сфере, созданы объединения работодателей, пересмотрено трудовое законодательство и пр.).

Кризисы 1998 г. и 2008 г. похожи, так как имели циклический характер и охватывали практически весь мир. Текущий российский кризис 2014–2017 гг. носит больше политический характер (введение экономических санкций), чем экономический. Систематическое снижение доходов россиян началось с ноября 2014 г., а в 2015–2017 гг. снижение реальных доходов продолжилось. В нынешнем кризисе рост потребительских цен сдерживается низким платежеспособным спросом населения, определенным укреплением рубля и складывающейся благодаря санкциям благоприятной ситуацией на аграрном рынке. Специалистами прогнозируется стабильная динамика курса рубля и сдержанная потребительская активность, что приведет к замедлению роста цен. При снижении инфляционных ожиданий ЦБ РФ будет продолжать снижать процентную ставку. По оценкам, уровень инфляции определенное время будет колебаться в промежутке от 6 % до 7 %. Поэтому можно ожидать, что данный экономический кризис продлится еще несколько лет, а сигналом выхода из него послужит увеличение реальных заработных плат и повышение уровня благосостояния населения.

Как известно, именно оплата труда при переходе к рыночной экономике приняла на себя основной удар социальных последствий «шоковой терапии». В переходный период к рынку значительно (в 3–4 раза) сократился средний уровень заработной платы, усилилась ее дифференциация, особенно между основной массой трудящихся и высокооплачиваемой категорией, между работниками и руководителями предприятий и др., укоренились неплатежи заработной платы и выплаты ее в натуральной форме и др.

Всего за период 1991–1998 гг. общая численность занятых в российской экономике сократилась с 74 до 64 млн чел. или на 13,5 %. В корпоративном секторе (секторе предприятий и организаций) масштаб сокращения занятости был еще больше, что, очевидно, связано с совокупным сокращением ВВП на 40 %, которое по большей части пришлось на корпоративный сектор.

Финансовый кризис 1998 г. обозначил начало перелома в развитии российской экономики, когда был запущен двигатель экономического роста благодаря глубокой девальвации рубля, стимулировавшей импортозамещение, а также консервативной макроэкономической политике и происшедшему вскоре скачку цен на основные товары российского экспорта. Последовавший после кризиса 1998 г. экономический рост дал импульсы к резкому сокращению безработицы и улучшению других показателей занятости.

В период 1999–2007 гг. безработица снизилась вдвое — до 7 % от численности экономически активного населения. Общая занятость увеличилась на 5 млн чел. (с 64 до 69 млн чел.) или на 8 %. Но численность занятых в секторе крупных и средних предприятий, который является основным генератором ВВП и на котором сосредоточена основная масса российских получателей заработной платы, продолжала сокращаться тем же неизменным темпом, что и в переходный период. Но если занятость оставалась мало чувствительной к внешним шокам (положительным и отрицательным), то реальная заработная плата была гиперчувствительной и реагировала на каждый мощный негативный шок в переходный период (1992, 1994, 1998 гг.), снижаясь на четверть или треть от предкризисной величины. Подобной адаптивности заработной платы способствовали также накопление долгов по заработной плате, получивших распространение в середине и второй половине 1990-х гг., высокая доля в заработках теневой составляющей, значительная вариативность рабочего времени.

После кризиса 1998 год начался бурный рост реальной заработной платы, ежегодные темпы роста которой достигали двузначных величин. Однако при этом численность и удельный вес (в общей занятости) ее получателей, занятых в секторе крупных и средних предприятий, сокращались (и абсолютно, и относительно). Таким образом, и на этапе спада, и на этапе роста российский рынок труда функционировал как очень гибкий механизм, но природа и степень гибкости его были совершенно особыми — «гибкость наоборот»: вместо высокой эластичности занятости российская экономика демонстрировала высокую гибкость заработной платы.

Подобный подход («особый российский» или «евразийский»), когда «занятость важнее заработной платы», предполагает сохранение большого числа рабочих мест независимо от их производительности. Низкая оплата труда оказывается той ценой, которую экономике приходится платить за сохранение большого числа малопроизводительных рабочих мест. В результате имеет место значительное неравенство и дифференциация в оплате труда и широко распространена бедность среди работающих.

«Европейский» подход, принятый в странах ЦВЕ, делает акцент на поддержание высокого уровня не занятости, а производительности и, соответственно, заработной платы. Тем самым защищают не рабочие места, а работников, теряющих работу, предлагая им щедрые пособия по безработице и другие социальные выплаты. В этом случае цена, которую платят работники, другая, связанная с более высоким риском потери работы для меньшинства, состоящего из наименее производительных работников. Поскольку такой подход переводит самых низкооплачиваемых работников в экономическую неактивность, то неравенство в распределении заработной платы оказывается достаточно умеренным и сравнительно редко встречается бедность среди работающих.

Специфический механизм зарплатообразования, который сложился в российской экономике в последние два десятилетия, требует более глубокого анализа, поскольку по мере развития рыночных отношений изменяются характер и субъекты регулирования оплаты труда. Центр тяжести в этом процессе переместился на предприятия. Постепенно сформировалась система коллективно-договорного регулирования заработной платы, принятая в странах с рыночной экономикой.

Чтобы выжить и добиться успеха в современной глобальной экономике, организации должны быть конкурентоспособными. Важнейшим фактором, определяющим организационную конкурентоспособность, являются затраты на оплату труда или компенсации наемным работникам за оказываемые ими услуги. Компенсация определяется как широкая сложная система, в которой организационные доходы, относимые к затратам на оплату труда (базовая заработная плата, поощрительные вознаграждения и льготы), могут распределяться в каждой организации разнообразными способами. Ключевым фактором стимулирования выпуска конкурентоспособной продукции является создание системы вознаграждения наемных работников, базирующейся на производительности их труда. Создание такой компенсационной системы, которая одновременно справедливо и честно вознаграждает наемных и других работников и мотивирует их производить конкурентоспособную продукцию (услуги), удовлетворяющую запросы потребителей и обеспечивающую прибыльную работу организации, является основной задачей компенсационного менеджмента.

Компенсационный менеджмент обеспечивает постепенное приближение к конструированию системы вознаграждений, которая способна дифференцировать требования к рабочему заданию, знания и опыт наемного работника, а также создавать стимулы к росту производительности труда, которые связывают показатели деятельности индивида, бригады, отдела, производственной единицы и организации в целом. Каждая организация должна не просто устанавливать компенсацию труда своей рабочей силы на конкурентном для своего региона уровне, но еще и дифференцировать виды и размер предлагаемых вознаграждений таким образом, чтобы они отражали различия в индивидуальном вкладе наемных работников. Изучение опыта развитых стран по разработке и проведению компенсационной политики, классификации и планированию компенсационных выплат, безусловно, должно оказаться полезным для российской практики.

Можно согласиться с мнением известного российского исследователя Н. А. Горелова об уровне работы по компенсационной политике отечественных менеджеров, который утверждает, что «…можно без преувеличения сказать, что политика заработной платы на постсоветском пространстве вобрала в себя все либерально-демократические идеи западной научной мысли, разбавив их испытанными еще в сталинские времена «нормами» выживания и превратив этот конгломерат теорий и методов в инструмент выкачивания максимально высокой нормы прибыли за счет дешевой рабочей силы, что было наиболее характерно для первоначального накопления капитала».^[1]

Но в последние годы постепенно формируется в сознании российских бизнесменов новое представление о человеческом капитале как специфическом виде инвестиций в персонал предприятий в противоположность бытовавшей ранее «концепции дешевой рабочей силы». Это является существенным шагом в достижении долгосрочного финансового процветания и наращивания стоимости капитала российских организаций. Человеческий капитал постепенно приобретает в глазах отечественных менеджеров (к сожалению, очень медленно) не меньшую важность, чем финансовый или физический, особенно с точки зрения стратегического развития компании.

«Люди — это не товар, который можно покупать на рынке и отправлять в утиль по своей воле, — пишет американский ученый Ричард Хендерсон, автор известного учебника «Компенсационный менеджмент». — Если работодатель принимает решение нанять какое-то лицо, то он автоматически принимает на себя определенные обязательства по обеспечению благополучия этого лица и, как правило, его или ее иждивенцев, причем не только на период занятости, но и на определенный период после возможной смерти нанятого работника».^[2] Этого понимания, к сожалению, пока не достает нашим российским работодателям, которые часто в пример нам ссылаются на высокую производительность в США по сравнению с Россией, упуская из вида уровень организации использования производительных сил и компенсационную практику у них и у нас. Если по уровню производительности труда мы отстаем в 1,8 раза, то в оплате — в десятки раз.

Курс «Компенсационный менеджмент» читается во всех университетах США и других стран по управленческим и экономическим специальностям (направлениям) — «Экономика», «Менеджмент», «Управление персоналом» и др., в котором находит отражение комплексное, системное научно-методическое обеспечение компенсационной политики современной организации. В отечественной учебной литературе подобный аналог, в котором комплексно рассматривается весь спектр проблем менеджмента компенсации человеческой деятельности, появился лишь в 2007 году, когда Санкт-Петербургское информационно-издательское агентство «ЛИК» опубликовало учебное пособие Н. А. Горелова «Вознаграждение работникам. Компенсационный менеджмент». В 2012 году в издательстве Санкт-Петербургского Политехнического университета авторами было опубликовано первое издание учебного пособия «Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников», в котором систематизированы и обобщены современные методики и инструменты компенсационного менеджмента.^[3]

На постсоветском пространстве в России не сложились еще система трудовых отношений и соответствующая политика заработной платы, адекватные социальному государству, «политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека (ст. 7 Конституции РФ). Между тем важнейшей целью дисциплины «Компенсационный менеджмент» как раз и является разработка такой системы оплаты труда, которая позволила бы гарантировать справедливые условия для всех сотрудников предприятия с учетом их знаний и навыков. В настоящем учебном пособии рассматриваются ключевые вопросы формирования компенсационной политики, создания систем вознаграждения работников, базирующихся на производительности их труда.

Основная цель учебного пособия — систематизация знаний и научно-методическое обеспечение системы компенсационного менеджмента в современных российских организациях, что предполагает освоение студентами экономических знаний в области организации оплаты труда и разработки систем стимулирования, а также приобретение практических навыков для работы специалиста в сфере управления человеческими ресурсами.

Для реализации поставленной цели в процессе изучения данной дисциплины студентами решаются следующие задачи:

— изучение законодательных и нормативных материалов по труду, периодическая работа с нормативно-справочными документами;

— изучение традиционных подходов к оплате труда, методик построения тарифных сеток, систем доплат и компенсаций, особенностей вознаграждения различных категорий работников;

— изучение опыта разработки систем вознаграждений персонала в отечественных компаниях;

— изучение тенденций в организации оплаты труда в зарубежных компаниях;

— изучение опыта разработки нетрадиционных систем вознаграждений персонала, в том числе бестарифных систем;

— изучение механизма формирования и расходования средств на заработную плату и выплат социального характера;

— выполнение индивидуальных заданий, производственных ситуаций и деловых игр по разработке систем оплаты, премиальных систем и др.;

— самостоятельная работа с периодической литературой;

— углубленное изучение отдельно выбранного направления в области менеджмента вознаграждений на примере конкретного предприятия с проведением анализа и разработкой собственных рекомендаций по теме (в курсовой работе, дипломной работе).

Успешное освоение курса «Компенсационный менеджмент» предполагает, что студент имеет достаточную теоретическую базу по вопросам организации заработной платы, систем стимулирования, доплат и компенсаций и обладает потенциальными возможностями самостоятельно решать практические задачи, проектировать новые эффективные системы в сфере труда и заработной платы.

Сущность и особенности компенсационного менеджмента Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 65.01

СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ КОМПЕНСАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

С. Н. Мовчанюк Научный руководитель — С. М. Самохвалова

Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнёва Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31

E-mail: [email protected]

Сущность и особенности компенсационного менеджмента в компании определяется как управление совокупностью вознаграждений, которые получают работники организации за выполнение возложенной на них работы, а также установление оптимальной структуры этих вознаграждений с целью повышения эффективности их труда.

Ключевые слова: базовая оплата, оценочная оплата, стимулирующая оплата, компенсационный менеджмент.

THE ESSENCE AND FEATURES OF COMPENSATION MANAGEMENT

S. N. Movchanyuk

Scientific supervisor — S. M. Samohvalova

Reshetnev Siberian State Aerospace University 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation E-mail: [email protected]

The nature and characteristics of the compensation management of a company is defined as the management of the aggregate of remuneration received by employees for performance of their work, as well as the establishment of the optimal structure of these remuneration with the aim of improving the efficiency of their work.

Keywords: base pay, the estimated payment, incentive payment, compensation management.

Анализируется опыт зарубежных компаний по формированию системы вознаграждения работников, а также установлению оптимальной структуры их вознаграждения с целью повышения эффективности труда. Определяется назначение компенсационного менеджмента — соединение интересов работников со стратегическими задачами организации.

Компенсационный менеджмент можно определить, как управление совокупностью вознаграждений, которые получают работники организации за выполнение возложенной на них работы, а также установление оптимальной структуры этих вознаграждений с целью повышения эффективности их труда. Назначение компенсационного менеджмента — это соединение интересов работников со стратегическими задачами организации. Лицо организации во многом определяется сложившейся системой компенсаций. Компенсация (compensation) — сумма всех внутренних и внешних вознаграждений, которые получают работники организации за выполнение возложенной на них работы. Внешние (intrinsic) вознаграждения включают в себя все денежные и неденежные выплаты, получаемые работниками компании за выполненный объем работ. Внутренние (extrinsic) вознаграждения принадлежат к нематериальному миру, относятся к проблемам удовлетворенности трудом и существуют на психологическом уровне работников. Современная теория характеристик работы (jobcharacteristicstheory) утверждает, что работник компании получает внутреннюю компенсацию в полном объеме тогда и только тогда, когда порученная ему работа отвечает следующим требованиям:

Секция «Современнее проблемы экономики труда и управления персоналом»

— Тождественность задачи (taskidentity) — соответствие данной работы уровню подготовки и стремлениям работника.

— Разнообразие навыков (skillvariety) — особенности работы, требующие от индивидуума использования различных знаний, навыков, способностей и талантов.

— Значимость задачи (tasksignificance) — это степень, в которой данная работа оказывает влияние на жизнь или работу других людей.

— Автономность (autonomy) — это свобода и независимость, которой пользуется работник при определении способа выполнения поставленных перед ним задач.

— Обратная связь (feedback) показывает, как сама работа (или работодатель) снабжает работника четкой информацией о результатах и качестве его труда. Работы, которым недостает чего-то в этих пяти пунктах, систематически недодают своим работникам внутренней компенсации, что в свою очередь негативно сказывается на деятельности компании в целом. От каждой организации зависят условия, при которых индивидуум может получить внутреннее удовлетворение от работы. Теория характеристик работы утверждает, что работы, требующие от индивидуума разнообразия навыков и ставящие перед ним значимые и тождественные задачи, дают ему ощущение важности выполняемой работы, делают труд более содержательным. Работы, предоставляющие работнику значительную автономность в принятии решений, дают ему чувство ответственности за результаты своего труда, увеличивают творческую составляющую трудового процесса. Следовательно, учитывая при организации труда вышеперечисленные требования, руководство компании сможет улучшить качество работы, снизить текучесть наиболее ценных кадров и, в конечном счете, повысить степень удовлетворенности трудом. Как уже было сказано выше, внешние вознаграждения включают в себя денежные и неденежные вознаграждения. В зарубежной практике к ним относят основную компенсацию (corecompensation), а также оканто-вочную компенсацию (fringecompensation) или выгоды работников (employeebenefits). Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Базовая оплата

Базовая оплата стоит в основании пирамиды. Это гарантированная компенсация работнику за его труд в организации. Основой основ ее делает тот простой факт, что работник компании продолжает получать базовую оплату так долго, как долго ему удается сохранять свое рабочее место. Она остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Устанавливая размер базовой заработной платы, работодатель чаще всего сосредотачивает свое внимание на уровне способностей, усилий и ответственности, которые требует данная работа от индивидуума. Не остается без внимания и качество условий труда работника. Уровень способностей, усилий, ответственности и неблагоприятные условия труда — все это известно в зарубежной практике как компенсируемые факторы (compensablefactors).

Оценочная оплата

В основе оценочной оплаты труда лежит предположение о том, что уровень заработной платы отдельного сотрудника должен, хотя бы отчасти, определяться тем, как выглядят результаты его труда по сравнению с результатами труда других сотрудников компании, выполняющих аналогичную работу. Считается, что она помогает справедливо вознаграждать дополнительные усилия работников, стимулирует работников на будущие трудовые подвиги и помогает сохранять внутри компании ценных работников. Оценочная оплата труда — это постоянная надбавка к базовой заработной плате сотрудника, размер которой зависит от результатов деятельности сотрудника за один или несколько периодов времени. Система оценочной оплаты труда очень широко распространена по всему миру, но особенно популярна в США. Во-вторых, задаваемые плановые показатели должны быть реалистичными и учитывать квалификацию и способности каждого работника. В-третьих, компания должна обладать достаточными фондами для обеспечения взятых на себя обещаний по увеличению размеров оплаты.

Стимулирующая оплата

Стимулирующая или, как ее еще иногда называют, переменная оплата труда, помогает справедливо вознаграждать дополнительные усилия работников, оценить их трудовой вклад в результаты деятельности организации. В целом стимулирующая оплата может определяться ин-

дивидуальными или групповыми целями, а также прибылями компании и включать в себя: системы стимулирования конкретных показателей деятельности работников, системы участия в прибыли компании, различные премиальные системы и бонусные программы и проч.

Библиографические ссылки

1. http://www.economica-upravlenie.ru/content/view/1080.

2. Федеральная служба государственной статистики http://www. /rosstat/ru.

3. Общая экономическая теория, Баликоев В. З., 2008.

4. Экономика предприятий, Часть 1, Парамонов П. Ф., Барсукова Г. Н., 2008.

© Мовчанюк С. Н., 2017

Компенсационный менеджмент — презентация, доклад, проект

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать доклад-презентацию, Вы можете заказать её на нашем
сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте.
Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: [email protected]

Мы в социальных сетях

Социальные сети давно стали неотъемлемой частью нашей жизни. Мы узнаем из них новости,
общаемся
с друзьями, участвуем в интерактивных клубах по интересам

ВКонтакте >

Что такое Myslide.ru?

Myslide.ru — это сайт презентаций, докладов, проектов в формате PowerPoint. Мы помогаем
учителям, школьникам, студентам, преподавателям хранить и обмениваться своими
учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей >

Управление компенсациями: определение, цели, важность

Управление компенсациями, также известное как управление заработной платой, управление вознаграждением или управление вознаграждением, связано с разработкой и внедрением полного пакета вознаграждений.

Компенсация — это функция управления персоналом, которая имеет дело с каждым типом вознаграждения, которое люди получают в обмен на выполнение организационной задачи.

Возмещение, на которое обменивается труд, называется компенсацией.

Компенсация — это то, что сотрудники получают в обмен на свою работу. Это особый вид цены, то есть цена труда. Как и любая другая цена, вознаграждение устанавливается в точке, где кривая спроса на труд пересекает кривую предложения труда.

Что такое компенсация и управление компенсациями?

Компенсация — это денежные и другие вознаграждения, полученные работником за оказание услуг своему работодателю.

Компенсация относится ко всем формам финансовой отдачи: материальные услуги и льготы, которые сотрудники получают в рамках трудовых отношений, которые могут быть связаны с услугами работника по отношению к работодателю, такими как резервный фонд, чаевые, схема страхования и любые другие выплаты, которые работник получает или льготы, которыми он пользуется вместо такой выплаты.

По словам Дейла Йодера, «компенсация — это оплата труда людей».

«Компенсация — это то, что сотрудники получают в обмен на свой вклад в организацию». — Кейт Дэвис

По словам Эдвина Б. Флиппо: «Функциональное вознаграждение определяется как адекватное и справедливое вознаграждение персонала за его вклад в достижение целей организации».

Cascio определил компенсацию следующим образом;

«Компенсация включает прямые денежные выплаты, косвенные выплаты в форме вознаграждений сотрудникам и стимулы, побуждающие сотрудников стремиться к более высокому уровню производительности.«

Бич определяет заработную плату и администрацию заработной платы следующим образом;

«Управление заработной платой и окладами» относится к разработке и внедрению разумной политики и практики вознаграждения сотрудников.

Он включает в себя такие области, как оценка рабочих мест, обследования заработной платы и окладов, анализ соответствующих организационных проблем, разработка и поддержание структуры заработной платы, установление правил для управления заработной платой, выплат заработной платы, стимулов, участия в прибыли, изменений и корректировок заработной платы, дополнительных выплаты, контроль компенсационных расходов и другие связанные с этим вопросы.

Компенсация может быть в денежной или натуральной форме. Компенсация может быть определена как деньги, полученные при выполнении работ, плюс множество видов льгот и услуг, которые организации предоставляют своим сотрудникам.

Различные виды компенсации

Существуют различные виды компенсации. Шулер выделил три основных типа компенсации, которые упоминаются ниже;

1. Немонетарная компенсация.
2. Прямая компенсация.
3. Косвенная компенсация.

Немонетарное вознаграждение

Оно включает любую выгоду, которую работник получает от работодателя или работу, которая не связана с материальной ценностью. Примерами являются возможности карьерного роста и продвижения по службе, возможности для признания, а также рабочая среда и условия.

Прямая компенсация

Прямая компенсация включает заработную плату, выплачиваемую работникам, а также другие медицинские льготы.

Деньги включены в прямую компенсацию.Это базовая заработная плата работника, которая может представлять собой годовую или почасовую заработную плату, а также любую заработную плату, которую получает работник.

Прямая компенсация, состоящая из заработной платы, получаемой в виде заработной платы, окладов, премий и комиссионных, предоставляемых через регулярные и постоянные промежутки времени.

Сюда входят базовая заработная плата, надбавки на аренду дома, медицинские льготы, городские надбавки, проезд, резервные фонды и т. Д. Сюда также входят бонусы, выплаты за праздники и т. Д.

Косвенная компенсация

Косвенная компенсация может рассматриваться как неденежные выгоды, которые сотрудник получает от организации.

Он включает в себя все, от требуемых законом программ государственной защиты, таких как социальное обеспечение, до медицинского страхования, пенсионных программ, оплачиваемого отпуска, ухода за детьми или расходов на переезд.

Хотя пособия подпадают под косвенную компенсацию и могут включать в себя страхование жизни, от несчастных случаев, медицинское страхование, взнос работодателя на пенсию, оплату отпуска, требуемую оплату работодателем социального обеспечения работника в качестве социального обеспечения.

Награды и признания, акции, ответственность и т. Д., некоторые факторы, которые вызывают уверенность в сотрудниках и мотивируют их работать лучше. Это также вселяет в них веру в то, что их хорошая работа получает признание, и что они могут расширить свои карьерные возможности, если будут продолжать работать усерднее.

Цели управления компенсациями

Основная цель управления компенсациями можно кратко охарактеризовать как удовлетворение потребностей как сотрудников, так и организации.

Работодатели хотят платить как можно меньше, чтобы снизить свои расходы.Сотрудники хотят подняться как можно выше.

Целями управления компенсациями являются;

1. Набрать квалифицированный персонал.
2. Сохранить действующих сотрудников.
3. Обеспечение справедливости.
4. Поощряйте желаемое поведение.
5. Контроль затрат.
6. Соблюдать правовые нормы.
7. Облегчить понимание.
8. Дополнительная административная эффективность.
9. Мотивация персонала.
10. Последовательность в компенсации.
11. Чтобы быть адекватным.

Управление компенсациями пытается найти баланс между этими двумя аспектами с конкретными целями;

Приобрести квалифицированный персонал

Размер вознаграждения должен быть достаточно высоким, чтобы привлекать соискателей. Уровень оплаты труда должен соответствовать спросу и предложению работников на рынке труда, поскольку работники сравниваются с рабочими.

Надбавки к зарплате иногда необходимы для привлечения соискателей, работающих на других.

Сохранить действующих сотрудников

Сотрудники могут уволиться, если уровень оплаты труда неконкурентоспособен, что приведет к увеличению текучести кадров.

Сотрудники обслуживают организации в обмен на вознаграждение. Если уровень оплаты труда неконкурентоспособен, некоторые сотрудники увольняются из фирмы. Чтобы удержать этих сотрудников, уровень оплаты труда должен быть конкурентоспособным с уровнем оплаты труда других работодателей.

Обеспечение справедливости

Для удержания и мотивации сотрудников компенсация сотрудников должна быть справедливой. Справедливость требует, чтобы управление заработной платой и окладами было направлено на достижение справедливости. Управление вознаграждениями стремится к внутреннему и внешнему капиталу.

Внутреннее равенство требует, чтобы заработная плата была связана с относительной стоимостью работы, чтобы аналогичные рабочие места получали simi

.

Управление компенсациями — значение и важные понятия

«Если вы выберете правильных людей и дадите им возможность расправить крылья — и положите за это компенсацию и вознаграждения в качестве носителя — вам почти не придется ими управлять».

— Джек Уэлч

Большинство из нас слышали термин «компенсация» в контексте получения оплаты за работу, которую мы делаем. Работа может быть как частью полной занятости, так и частичной. Их объединяет то, что «награда», которую мы получаем за то, что мы тратим нашу энергию, не говоря уже о времени, заключается в том, что мы получаем за нее компенсацию.

С точки зрения работодателей, деньги, которые они платят работникам в обмен на работу, которую они выполняют, — это то, что им необходимо тщательно и систематически планировать. Если работодатель и работник не находятся в широком согласии (мы используем термин широкое согласие, поскольку во многих случаях между двумя сторонами существуют существенные различия в восприятии ценности сотрудника), чистым результатом является неудовлетворенность с точки зрения сотрудника. и трение в отношениях.

Можно сказать, что компенсация — это «клей», который связывает работника и работодателя вместе. и в организованном секторе это дополнительно кодифицируется в форме контракта или взаимно обязательного юридического документа, в котором точно указывается, сколько должны выплачиваться работнику и составляющие компенсационного пакета. Поскольку эта статья предназначена для введения в управление компенсацией, искусство и наука получения правильного вознаграждения делают все, что отличает удовлетворенного сотрудника от недовольного.

Хотя теория иерархии потребностей Маслоу говорит о том, что компенсация находится на средней и нижней ступеньке пирамиды, а другие факторы, такие как удовлетворенность работой и удовлетворенность, находятся наверху, для большинства сотрудников получение правильной компенсации само по себе является мотивирующим фактором. фактор. Следовательно, работодатели должны правильно количественно оценить вклад работника, если они хотят получить от работника максимальную отдачу. Предоставление денежной стоимости в обмен на выполненную работу составляет основу компенсации, а то, как ею управлять с помощью процессов, процедур и систем, составляет основу управления компенсацией.

По мере развития модуля читатели будут знакомиться с другими аспектами управления компенсациями, такими как компоненты управления компенсациями, типы компенсации, включение переменной заработной платы, использование опционов на акции сотрудников и т. Д. Аспект того, как асимметричное управление компенсациями приводит к повышению также обсуждается истирание. Этот аспект важен, поскольку исследования показали, что большинство сотрудников, увольняющихся из компаний, приводят неадекватную или искаженную компенсацию в качестве причины своего ухода.Следовательно, управление компенсациями — это то, к чему компании должны относиться серьезно, если они хотят добиться конкурентного преимущества на рынке талантов.

Учитывая, что текущая тенденция во многих секторах (особенно в наукоемких секторах, таких как ИТ и услуги) заключается в том, чтобы относиться к сотрудникам как к «создателям и движущим силам стоимости», а не как к еще одному производственному фактору, компании по всему миру уделяют пристальное внимание сколько они платят, какие компоненты включают в себя эти выплаты и предлагают ли они конкурентоспособное вознаграждение за привлечение лучших талантов.В заключение этой статьи уместно взглянуть на то, что Джек Уэлч сказал по этому поводу: как говорится в цитате (упомянутой в начале этой статьи), если будет сделана правильная компенсация и правильные возможности доступны людям фирмами, в которых они работают, тогда работа становится для них удовольствием, а задача менеджера упрощается, что приводит к получению всех выгод как для служащего, так и для работодателя.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

Управление компенсациями — что такое человеческие ресурсы? (Определено) Темы управления человеческими ресурсами — Трудовое законодательство — Высокие суды и Верховный суд Citation

Сотрудники в обмен на свою работу обычно ожидают некоторой признательности. Деньги считаются наиболее важным фактором мотивации для сотрудников, хотя нефинансовые стимулы работают эффективно. Цели управления компенсациями — разработать структуру оплаты с наименьшими затратами, которая будет привлекать, мотивировать и удерживать компетентных сотрудников.Здесь термин компенсация и заработная плата работника едины.

Аналитик по вознаграждению персонала помогает с составлением
компенсационная программа организации. Их основная ответственность
исследование и изучение для определения надлежащего вознаграждения сотрудников.
Кроме того, они оценивают прогнозируемые рыночные тенденции, рекомендуют изменения.
планам компенсации компании, изучите должностные инструкции и помогите
Менеджер по вознаграждениям.

Менеджер по вознаграждению персонала руководит компенсацией в организации
программа.В их обязанности входит разработка должностных инструкций, ,
анализ рабочих мест , проведение обследований заработной платы и оценок рабочих мест , и
установление структуры заработной платы. Они предлагают изменения в
план и процедуры компенсации, администрирование бонусов и стимулов
программ и управлять системой служебной аттестации .Компенсация: обзор

Управление оплатой труда является одним из наиболее сложных человеческих ресурсов.
области, потому что он содержит много элементов и имеет далеко идущее влияние на
цели организации.Целью выплаты компенсации является
привлекать, удерживать и мотивировать сотрудников. Есть два основных типа
финансовая компенсация.

1. Прямая финансовая компенсация — заработная плата, которую работник получает в качестве заработной платы, окладов, комиссионных и премий, и
2. Косвенная финансовая компенсация — все финансовые вознаграждения, которые не включаются в прямую компенсацию (например, выплаты).

Пример прямого финансового компенсация — это деньги, которые работник получает в качестве заработной платы в конце недели или в качестве заработной платы, выплачиваемой в конце месяца.Многие компании выплачивают зарплату прямо на банковский счет сотрудника.

Пример косвенной финансовой компенсации — это когда компания вносит взносы в жилищную субсидию или пенсионный план работника.

Не все компенсации являются финансовыми. Рабочий может получать огромное удовольствие от своей работы и наслаждаться окружающей средой, в которой он работает. Это называется нефинансовой компенсацией, и ее нельзя пересчитать в денежном эквиваленте. Например, ветеринару может нравиться работать на улице, ходить на фермы, чтобы лечить животных и доставить телят.Издатель может получить удовольствие от создания книг, которые обогатят жизнь людей.

Не всегда возможно предоставить идеальный пакет оплаты (соглашение между организацией и сотрудником о том, сколько денег и других льгот сотрудник получит). Из-за этого некоторые компании позволяют своим сотрудникам определять свои собственные компенсационные пакеты.

Индия: Служащие центрального правительства получают больше заработной платы и льгот, чем служащие правительства штата, по сравнению с служащими частного сектора.Для каждого государственного служащего в Индии установлена ​​особая структура оплаты труда, которая не работает в частных компаниях. Структура оплаты труда государственных служащих в Индии выглядит следующим образом:

Заработная плата сотрудников : Базовая заработная плата + классная заработная плата + пособие по старости (DA) + надбавка за аренду дома (HRA) + Городское компенсационное пособие (CCA)

Подробности вышесказанного Компоненты заработной платы государственных служащих следующие.

• Базовая заработная плата: Основной компонент заработной платы сотрудника, который является основой для расчета других компонентов в заработной плате сотрудника.

• Разрядная оплата: Сумма, которая устанавливается государством в зависимости от категории служащих в государственной иерархии. (например; офицеры группы A имеют более высокую зарплату, чем офицеры группы B.)

• Пособие по случаю погашения: Определенный процент от суммы базовой заработной платы. Этот процент варьируется от правительства штата до служащих центрального правительства. Пособие, выплачиваемое работникам на основе индекса потребительских цен. Индекс потребительских цен обозначает стоимость продуктов, на которую влияет инфляция.(Проще говоря, прожиточный минимум) В настоящее время 41% приходится на служащих государственного правительства, а 72% — на служащих центрального правительства в качестве надбавки к основной заработной плате.

• Пособие на аренду дома (HRA): Определенный процент от суммы базовой заработной платы. Этот процент варьируется от правительства штата до служащих центрального правительства. Это пособие выплачивается работникам в счет расходов на аренду дома.

• Городское компенсационное пособие (CCA): Пособие, выплачиваемое в зависимости от города или населенного пункта, в котором сотрудник выполняет работу, и цель этого пособия — компенсировать высокую стоимость жизни, особенно в таких городах, как Мумбаи, Дели, Калькутта и другие. Хайдарабад и так далее.Правительство определяет размер пособия, выплачиваемого работникам, в зависимости от города.

Компенсация / вознаграждение сотрудников — влияющие факторы

Цель компенсации

Целью функции вознаграждения является создание системы вознаграждений, справедливой как для работодателя, так и для работника. Желаемый результат — это сотрудник, которого привлекает работа и который мотивирован хорошо выполнять свою работу для работодателя. Паттон предполагает, что в политике вознаграждения есть семь критериев эффективности.Компенсация должна быть:

1. Достаточно Должны быть соблюдены минимальные уровни правительства, профсоюзов и менеджеров.
2. Equitable Каждый человек должен получать справедливую оплату в соответствии с его или ее усилиями, способностями и подготовкой.
3. Сбалансированная оплата, льгот и другие вознаграждения должны обеспечивать разумный общий пакет вознаграждений.
4. Рентабельно Заработная плата не должна быть чрезмерной, учитывая, сколько организация может себе позволить платить.
5. Secure Pay должно быть достаточно, чтобы помочь сотруднику чувствовать себя в безопасности и помочь ему или ей в удовлетворении основных потребностей.
6. Incentive — Обеспечение оплаты труда должно мотивировать эффективный и продуктивный труд.
7. Приемлемо для работника Сотрудник должен понимать систему оплаты труда и чувствовать, что это разумная система для предприятия и для себя.

Принцип «Нет работы — нет оплаты» применяется, когда работник не был отстранен от работы по любому распоряжению работодателя: Верховный суд Индии [Читать решение]

Главный региональный менеджер United India Insurance Company Limited vs.Сирадж Уддин Хан

«Никто не мог быть направлен на требование заработной платы за период, когда он отсутствовал без разрешения или без уважительной причины».

Верховный суд отметил, что принцип «Нет работы — нет оплаты» может применяться, когда работник не был отстранен от работы по любому приказу работодателя.

Коллегия, в которую вошли судья Ашок Бхушан и судья Навин Синха, вновь подтвердили установленный принцип, согласно которому никого нельзя направлять на получение заработной платы за период, в течение которого он отсутствовал без разрешения или без оправдания.

В этом случае дисциплинарный орган 14.05.2009 признал сотрудника виновным в несанкционированном отсутствии и назначил наказание в виде «сокращения основной заработной платы на два уровня» в соответствии с Правилом 23 (a) Общего страхования (поведение, дисциплина и апелляция). )
Регламента 1975 года. Позже был выдан второй обвинительный акт, и приказом от 26.06.2012 он был уволен. По всей видимости, в тот же день он достиг возраста выхода на пенсию. Позже Высокий суд отменил оба обвинения. приказал и постановил, что он имеет право на задержку заработной платы до 26 лет.06.2012.

В своей апелляции в суде Апекс ( Главный региональный менеджер United India Insurance Company Limited против Сираджа Уддина Хана ) работодатель утверждал, что Высокий суд допустил ошибку, указав выплату заработной платы после 14.05.2009 г.
20.06.2012, в то время как работник отсутствовал на работе в течение периода и явно не имел права на выплату заработной платы по принципу «Нет работы — нет оплаты». Принимая к сведению доводы, судебная коллегия отметила:

В настоящем деле, как отмечалось выше, ответчик не был отстранен от работы по приказу истца.Приказ о прекращении его службы / увольнении был принят 26.06.2012, после выхода на пенсию 20.06.2012, что никоим образом не запрещало ответчику работать.

Суд также отметил, что в отношении права на заработную плату после 14.05.2009 г. по 20.06.2012 г. Высокий суд не вынес решения. В нем говорилось:

«Ответчик во время подачи утверждал, что он был незаконно переведен в филиал, Джаунпур из Аллахабада. Он страдал от инвалидности более 40%, и его нельзя было перевести в другое место.В протоколах нет ничего, что указывало бы на то, что перевод ответчика из филиала в Аллахабаде в филиал в Джаунпур в любое время был отложен или отозван ».

Отложив постановление Высокого суда, коллегия поручила работодателю рассмотреть иск сотруднику за невыплату заработной платы с 14.05.2009 по 20.06.2012 и передать соответствующие приказы с указанием причин в течение трех месяцев.

13 рабочих мест в сфере технологий с оплатой не менее 130 000 долларов США

Нет никаких сомнений в том, что рабочие места, связанные с технологиями, будь то создание программного обеспечения или управление сети, пользуются спросом и хорошо платят.
Но это также факт, что заработная плата различается от штата к штату. И в США это не исключение. Заработная плата выше в таких местах, как Сан-Франциско, Нью-Йорк и Бостон, чем в других частях США, что немного искажает данные. Специалист по подбору персонала Mondo недавно опубликовал отчет о самых высокооплачиваемых рабочих местах в сфере высоких технологий с диапазоном зарплат. отражая региональные различия в оплате труда, при этом такие районы, как Нью-Йорк / Сан-Франциско, находятся на верхнем уровне, а такие области, как Флорида / Даллас — на нижнем.

Согласно списку Mondo, вот 13 технических вакансий, которые помогут вам заработать не менее 130 000 долларов.

Начальник службы безопасности: до 214 000 долларов США
Это лицо отвечает за защиту организации от хакеров и других нарушений безопасности. Его работа включает покупку и установку продуктов компьютерной безопасности, обеспечение отсутствия дыр в корпоративных приложениях, проведение криминалистической экспертизы в случае возникновения проблемы и т. д. Обычно профессионалам хорошо платят, ведь на кону могут быть миллионы долларов.

Директор по данным: до 200 000 долларов США
Сбор, хранение и анализ большого количества данных в наши дни является модным явлением в компаниях, как больших, так и малых.Этот человек возглавит команду специалистов по обработке данных, которые будут заниматься ИТ, маркетингом и бизнесом.

Вице-президент по информационным технологиям: до 178 000 долларов США
Этот человек обычно возглавляет внутреннюю техническую группу и может подчиняться главному информационному директору или, возможно, главному ИТ-руководителю компании.

Вице-президент, инжиниринг: до 177000 долларов
Этот человек будет руководить командами инженеров по программному или аппаратному обеспечению, которые разрабатывают продукты. Это название часто используется в технологических компаниях, однако многие предприятия тоже разрабатывают индивидуальные ИТ-проекты, и этот человек может также возглавить эти усилия.

Директор PMO: до 177 000 долларов США
Директор по управлению проектами / программами — это лицо, отвечающее за конкретный технический проект или текущую программу. Это может включать управление междисциплинарной командой инженеров, маркетологов и деловых людей.

Разработчик Scala: до 177 000 долларов
В наши дни компьютерный программист со знанием языка Scala — популярный товар. Scala — это язык веб-разработки, альтернативный популярному (но старому) языку Java.

Архитектор приложений: до 175 000 долларов США
Архитектор приложений — это тот, кто помогает разрабатывать большие сложные программы с большим количеством движущихся частей.

Разработчик iOS: до 174 000 долларов
Разработчик iOS пишет мобильные приложения для устройств Apple, iPhone и iPad. В наши дни каждая компания в мире стремится привлечь пользователей iPhone и iPad.

Вице-президент, инфраструктура: до 173 000 долларов
Вице-президент по инфраструктуре руководит командой людей, которые обслуживают компьютерное оборудование компании: серверы, сеть, хранилище и другие технические средства центров обработки данных.

Разработчик Android: до 173 000 долларов США
Разработчик Android пишет мобильные приложения для устройств Android. Почти все компании, от вашего оздоровительного клуба до компаний из списка Fortune 500, создают свои собственные мобильные приложения.

Дизайнер UI / UX: до 172 000 долларов
Дизайнер пользовательского интерфейса или взаимодействия с пользователем — это человек, который проектирует то, как человек использует продукт. Он помогает ответить на такие вопросы, как: легко ли разобраться в продукте? Смогут ли пользователи найти все функции? Этот дизайнер также часто отвечает за эстетичный вид продукта.

Разработчик бизнес-аналитики: до 171 000 долларов США
Разработчик бизнес-аналитики — это программист, который специализируется на написании приложений для баз данных, которые помогают предприятиям анализировать данные. Эта область стала популярной из-за повального увлечения большими данными. В настоящее время существует множество способов недорогого сбора и хранения огромного количества данных. Однако от них мало пользы, если нет приложений бизнес-аналитики, которые могут анализировать все эти данные.

Менеджер безопасности IS: до 169 000 долл. США
Менеджер безопасности информационных систем отвечает за обеспечение защиты сетей, серверов и приложений от хакеров.Это может быть высшая должность службы безопасности в небольшой компании или, в крупной, этот человек может подчиняться начальнику службы безопасности.

.

Процесс управления компенсациями — База знаний MBA

Для достижения целей управления компенсациями, это должно происходить как процесс. Процесс управления компенсацией имеет несколько последовательных этапов, как показано:

1. Стратегия организации

Общая стратегия организации, хотя и не шаг управления компенсацией, является отправной точкой в ​​общем процессе управления человеческими ресурсами, включая управление компенсациями. Компании, работающие на разных типах рынков / продуктов, имеющих разный уровень зрелости, применяют разные стратегии и соответствующие стратегии вознаграждения, а также сочетание различных методов вознаграждения.Таким образом, можно видеть, что организации следуют разным стратегиям в различных рыночных ситуациях и согласовывают свою стратегию вознаграждения и содержание с этими стратегиями. На растущем рынке организация может расширить свой бизнес за счет внутреннего расширения или поглощения и слияния других организаций в той же сфере бизнеса или их комбинации. На таком растущем рынке вводимые ресурсы, особенно человеческие ресурсы, не растут в той же пропорции, что и бизнес. Следовательно, чтобы стратегия роста была успешной, организация должна платить большие деньги за привлечение талантов.Например, информационные технологии — это быстрорастущий бизнес в настоящее время, и мы находим максимальное слияние и более высокую оплату управленческого персонала в этой отрасли. На зрелом рынке организация не растет за счет дополнительных инвестиций, а стабилизируется, и рост происходит за счет повышения эффективности текущих инвестиций, что называется ростом кривой обучения. В такой ситуации могут работать средние денежные средства и умеренные стимулы. Необходимо сохранить стандартизованные преимущества. В условиях падающего рынка организация должна получать прибыль за счет генерирования денежных средств и сокращения затрат, а если это не может быть сохранено в долгосрочной перспективе, возможного сокращения бизнеса для инвестирования в другое место.В таком случае стратегия компенсации включает в себя контроль затрат с денежными и поощрительными выплатами ниже среднего.

Cascio заметил, что, рассматривая вознаграждение со стратегической точки зрения, компании делают следующее:

1. Они признают вознаграждение в качестве основного механизма контроля и стимулирования, который может гибко использоваться руководством для достижения бизнес-целей.
2. Они делают систему оплаты неотъемлемой частью разработки стратегии.
3. Они интегрируют соображения оплаты труда в процессы принятия стратегических решений, в том числе в процессы планирования и контроля.
4. Они рассматривают результаты деятельности компании как высший критерий успеха стратегических решений по оплате труда и операционных программ вознаграждения.

2. Политика вознаграждения

Политика вознаграждения является производной стратегии организации и ее политики в отношении общего управления человеческими ресурсами. Чтобы управление компенсациями работало эффективно, организация должна четко определить свою компенсационную политику, которая должна включать основу для определения базовой компенсации, стимулов и льгот, а также различных типов привилегий для сотрудников различных уровней.Политика должна быть связана с организационной философией человеческих ресурсов и стратегии. Кроме того, при анализе и оценке должностей необходимо учитывать множество внешних факторов, влияющих на политику. Анализ должностей обеспечивает основу для определения должностных инструкций и спецификаций должностей, причем первые касаются различных характеристик и обязанностей, связанных с работой, а вторые — качеств и навыков, необходимых для выполнения работы. Анализ должностей также обеспечивает основу для оценки должностей, которая определяет относительную ценность различных должностей в организации.Относительная стоимость различных должностей определяет компенсационный пакет, прилагаемый к каждой работе.

3. Анализ условных факторов

План вознаграждения всегда формулируется с учетом различных факторов, как внешних, так и внутренних, которые влияют на работу системы управления человеческими ресурсами. Различные внешние факторы — это состояние рынка человеческих ресурсов, стоимость жизни, уровень экономического развития, социальные факторы, давление профсоюзов и различные законы о труде, касающиеся управления компенсациями.Различные внутренние факторы — это платежеспособность организации и факторы, связанные с сотрудниками, такие как производительность труда, стаж, навыки и т. Д. Эти факторы можно проанализировать с помощью обследования заработной платы.

4. Разработка и внедрение компенсационного плана

После выполнения вышеуказанных шагов организация может разработать свой компенсационный план, включающий базовую компенсацию с обеспечением повышения заработной платы / оклада в течение определенного периода времени, различных планов стимулирования, льгот и привилегии.Иногда они определяются внешней стороной, например, комиссионное вознаграждение для государственных служащих, а также для предприятий государственного сектора. После разработки плана компенсации он внедряется. Реализация плана вознаграждения требует его доведения до сотрудников и применения его на практике.

5. Оценка и обзор

План компенсации не является жестким и фиксированным, он является динамичным, поскольку на него влияет множество динамических факторов.Следовательно, в управлении компенсациями следует предусмотреть возможность оценки и анализа плана компенсации. После реализации плана он будет давать результаты либо с точки зрения промежуточных переменных, таких как удовлетворенность и моральный дух сотрудников, либо с точки зрения переменной конечного результата, такой как повышение производительности. Однако последняя переменная более важна. В этом свете должна проводиться оценка плана компенсации. Если это не сработает так, как задумано, следует пересмотреть план, чтобы по-новому взглянуть на него.

.