Определение наставничество это: Наставничество: что, зачем и как

Наставничество: что, зачем и как

Наставничество — не дань моде и не инновация, а достаточно традиционный метод обучения. Издавна молодые подмастерья, работая рядом с мастером, изучали профессию. Этот метод широко применяется и, особенно активно в «реальном секторе». Как правильно использовать эту полезную технологию обучения на рабочем месте? Какие проблемы могут возникать на пути его внедрения и как их решить?

Суть наставничества — это обучение на рабочем месте, основной целью которого является оперативное вовлечение новых сотрудников в выполнение должностных обязанностей и деятельность организации. Чаще всего такое обучение осуществляется в индивидуальной форме. Таким образом, наставничество отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника.

Каковы преимущества наставничества?

1. Улучшение качества подготовки новых и опытных сотрудников в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в организации.

2. Быстрое освоение корпоративной культуры, формирование позитивного отношения к работе.

3. Повышение срока работы персонала: сотрудник, «выращенный» в компании, работает в ней значительно дольше.

4. Внедрение корпоративных стандартов поведения и обеспечение их преемственности.

5. Предоставление наставникам возможностей карьерного роста. Успешный наставник часто входит в число кадровых резервистов на замещение вакантных руководящих позиций.

6. Снижение текучести персонала и связанных с этим процессов финансовых проблем. Увольнения стажеров часто связаны с недостаточным вниманием к новичкам и, соответственно, некачественной их подготовкой.

7. Формирование сплоченного грамотного коллектива за счет включения в адаптационный процесс опытных сотрудников компании.

8. Рост производительности труда. Наставники стараются работать лучше, поскольку являются примером для подражания.

В каких сферах применение наставничества особенно актуально? Во-первых, это IT и ХайТек, поскольку там научно-технический прогресс значительно опережает процесс обновления профессиональных знаний и навыков. Во-вторых, это сферы профессиональной деятельности, для которых характерна высокая степень риска (например, врачи). В третьих, это предприятия, где в плановом порядке периодически обновляются технологические процедуры и оборудование (высоко-технологичные производственные предприятия). Ну и в-четвертых, это отрасли, где (по счастью) до сих пор практический опыт и высокое личное мастерство играют исключительную роль в осуществлении профессиональных обязанностей: например, виноделие, управление, ручной труд, сфера обслуживания, торговля.

 Как организовать систему наставничества

Наставничество — длительный процесс, требующий организованности и системного подхода. Необходимые знания и умения не передаются за один раз или от случая к случаю, поэтому «правильное» наставничество надо особым образом организовывать и контролировать.

Наставничество требует инвестиций. Даже если труд наставника дополнительно материально не стимулируется, то вложений, безусловно, потребует процесс организации обучения (методический учебный материал, дополнительные расходные материалы с учетом возможного брака при выполнении работы учеником и т.д.).

Процесс обучения новых сотрудников требует от наставника дополнительных усилий, помимо выполнения основной работы. Это необходимо учитывать при планировании его деятельности, разработке системы мотивации его труда и при учете затрат ресурсов.

Наставничество – штучная работа, ожидать от нее массовости не стоит. 

Эта работа подразумевает постоянную обратную связь, высокие эмоциональные и умственные нагрузки. Сам собой напрашивается вопрос: сколько учеников может обучать наставник одновременно? Существуют различные точки зрения: количество учеников колеблется от одного до пяти у каждого наставника. Но большинство практиков сходятся во мнении, что чем меньше, тем лучше, поскольку только такой подход сохраняет суть индивидуального обучения, лежащего в основе наставничества.

Критерии отбора наставников

Первичный отбор можно осуществлять без специально организованных процедур — в каждом коллективе есть сотрудники, которым нравится отвечать на вопросы, им приятно, что к ним идут за советом и ценят их опыт. Обычно новички таких сотрудников быстро распознают и охотно обращаются к ним за помощью. Но если речь идет о средней или большой компании, то без специального отбора не обойтись.

При «профилировании» будущего наставника можно использовать следующие характеристики:

• Профессиональная компетентность — наличие специальных знаний и навыков (наличие определенной специализации или категории), способность поддерживать профессиональную квалификацию.

• Стаж работы в организации и в должности (лучше не менее года).

• Исполнительская дисциплина — ответственное отношение к работе и отсутствие дисциплинарных нарушений в течение определенного периода.

• Личное желание. Сотрудник не только должен понимать суть роли наставника и преимущества этого положения, но и иметь желание заниматься этой деятельностью. В противном случае выбранный наставник может считать наставничество обузой и из-за этого негативно относиться к своей новой обязанности.

• Авторитет в коллективе. Сотруднику, который по каким-либо причинам (профессиональным, личностным) является «аутсайдером» в коллективе, трудно быть успешным наставником. Поэтому лучше выбирать наставников среди лидеров коллектива. Склонность к преподаванию. Далеко не всегда хороший футболист может стать хорошим тренером, хороший профессионал в своей области не обязательно будет хорошим преподавателем. Для преподавательской деятельности требуются готовность делиться опытом, способность доходчиво излагать информацию и большое терпение по отношению к обучающимся.

• Хорошие коммуникативные способности проявляются в активном общении и владении инициативой, эмоциональном отклике на состояние партнеров общения, доступном изложении своих мыслей.

• Организованность — способность выделять важные моменты без лишней детализации, расставлять приоритеты, разумно распределять рабочее время и работать с большой нагрузкой.

• Эмоциональная уравновешенность — способность поддерживать оптимальное эмоциональное состояние, быстро адаптироваться к изменениям и принимать обдуманные решения в ситуации информационной перегрузки.

• Позитивный эмоциональный настрой — эмоционально «выгоревшие» профессионалы вряд ли смогут быть хорошими наставниками.

Трудности при внедрении наставничества

Часто система наставничества воспринимается в коллективе большинством сотрудников исключительно как инициатива службы HR. Такое отношение не обеспечивает должной поддержки и тормозит внедрение наставничества, поэтому необходимо вовлечение в проект наиболее влиятельных в компании руководителей и получение их активной поддержки, чтобы в дальнейшем они выступили активными проводниками наставничества.

Бывает так, что значимость наставничества игнорируется самими «потенциальными наставниками». В этом случае надо разобраться с причинами такого отношения – это могут быть, например, страх любой ответственности или нежелание нести материальную ответственность за ошибки стажера, напряженность собственной работы, возможная зависть коллег, нежелание выделяться и прочее. Получить такую информацию можно в ходе опроса: личного интервью или анкетирования. Если выявленные причины нерациональны, то может помочь информирование сотрудников либо авторитетных для них лиц о реальном положении дел.

Нередко руководители внедряют наставничество «в добровольно-принудительном порядке», поскольку не могут убедить их участвовать в этом процессе на добровольной основе. В данном случае необходимо обучение руководителей работе с возражениями и преодолению сопротивления коллектива. В случае отказа самих наставников проходить обучение надо выяснить причины таких отказов. Чаще всего к ним относится нежелание проходить обучение в свое свободное время или непонимание необходимости обучения («я и так все знаю»). В этом случае, если есть возможность, то лучше выбрать более мотивированного сотрудника.

Губит дело формальность наставничества, когда наставник уделяет стажеру недостаточно внимания, и его подготовка осуществляется по минимуму. Процесс наставничества всегда должен находиться под контролем, причем самоконтроля наставника недостаточно. Поэтому основным контролером должен выступать руководитель организации, который не только оценивает конечный результат (качество подготовки), но и промежуточные результаты (качество процесса наставничества).

И напоследок несколько позитивных советов.

Наставничество сработает как надо в вашей организации, когда оно

А) активно поддерживается руководством;

Б) служба управления персонала занимается информированием и «пропагандой» (в хорошем смысле) наставничества;

В) линейные руководители знают и понимают выгоды от внедрения наставничества.

Наставничество и менторинг в современных условиях управления образовательной организацией

Эффективный подход с вековой историей

Пожалуй, наставничество можно назвать одним из ресурсов развития человечества, и альтернативу этому подходу придумать сложно. Еще древние философы размышляли над ролью наставника. Сократ, например, считал: она состоит в том, чтобы пробудить мощные душевные силы ученика. А поскольку древнегреческий философ жил по принципу «я знаю, что ничего не знаю», то с учениками он взаимодействовал в том формате, который и сегодня кажется весьма прогрессивным – поддерживая равноправие и рождая истину в споре.

Из Древней Греции перенесемся в СССР, где наставничество стало важной частью коммунистического воспитания. В стремлении к трудовым подвигам на производствах было не обойтись без передачи опыта от старших мастеров к младшим. В 90-е годы наставничество, как и многое другое, было на время забыто. Сегодня система возрождается: ей посвящают свои выступления бизнес-тренеры, о ней говорится в исследованиях, ее указывают в нормативных документах.

Когда заходит речь о наставничестве в сфере образования, в первую очередь на ум приходят отношения учитель – ученик. Однако немаловажную роль играет и передача опыта, знаний между коллегами.

Цели наставничества в школе:

• Помощь новым учителям в адаптации, чтобы они как можно скорее вышли на плановые результаты работы.
• Реализация обучения на рабочем месте.
• Передача как формальных, так и неформальных приемов, подходов.
• Понимание и принятие всеми сотрудниками норм корпоративной культуры.

Есть и другие цели. Задумайтесь, что актуально именно для вашей организации, — наверняка вы сможете добавить в этот список еще пару пунктов.

Принципы наставничества в педагогическом коллективе

Система условно делится на три составляющие: адаптацию, обучение и сопровождение. Опыт показывает, что в разных российских компаниях, в том числе в сфере бизнеса и образования, применяется системный подход, в котором используются все три вида воздействия. Процессы могут повторяться и накладываться один на другой: например, если сотрудник перешел на новую должность, ему снова нужна помощь в адаптации. Кроме того, наставничество бывает индивидуальное и коллективное (когда наставник работает с несколькими сотрудниками, в групповом формате или раздельно).

Наставничество реализуется по классическим принципам педагогики. Основные этапы:

«Я скажу — ты послушай» → «Я покажу — ты попробуй» → «Сделаем вместе» → «Сделай сам — я подскажу» → «Сделай сам и расскажи, что сделал»

На всех этапах важна поддержка наставником и доверительное общение. Конечно, нужно учитывать, что в любом обучении и сопровождении присутствует человеческий фактор, и каждый эксперт работает в своей манере: кто-то является мастером объяснений, кто-то прекрасно передает кейсы, а кто-то блестяще организует практику. Специалисты выделяют три модели общения между наставником и подопечными: общение-коррекция, общение-поддержка и общение-снятие психологических барьеров.

Чтобы ввести наставничество в образовательную организацию, нужно выполнить два шага:

1. Назначьте координатора.
2. Создайте документацию, регламентирующую действия наставников и обучаемых сотрудников: положение, план мероприятий, оценочные бланки, тесты и т.д. (да, это новый объем бумажной работы, но без управленческой прозы здесь не обойтись).

Австрийско-российский проект, посвященный наставничеству и реализованный при поддержке межвузовского исследовательского центра «Новая дидактика» — утвердил, что сопровождение молодых учителей должно ориентироваться на их потребности:

• Введение в школьные будни (передача рабочего места, знакомство с пространством школы).
• Включение в учительское и ученическое сообщество (все основано на уважительном отношении).
• Испытание самого себя (самостоятельный выбор методик, первые успехи на уроках).
• Самореализация себя как учителя (полное проявление своего потенциала в решении профессиональных задач).

Как выбрать эксперта, который проведет новичков по этим этапам становления? Ориентиром могут послужить следующие качества:

• Высокий уровень лояльности к организации.
• Понимание всех внутренних систем работы.
• Большой профессиональный опыт.
• Желание быть наставником(!).
• Готовность инвестировать свое время в развитие коллег.
• Умение давать обратную связь и конструктивную критику.
• Способность обучаться самому и стремление к личностному, профессиональному росту.
• Умение находить общий язык с коллегами.
• Проявление лидерства.
• Бесконфликтность.

Разумеется, наставников нужно мотивировать, и, как в любой другой мотивации педагогов, есть материальные и нематериальные стороны вопроса. 

Материальное поощрение может предусматривать, например, единовременную выплату в размере 10-15% к окладу за каждого подопечного, регулярные выплаты в размере 5% к окладу, ежеквартальные премии. Все это, разумеется, в случае демонстрации подопечным высоких результатов. Вариантов нематериального поощрения — множество: повышение авторитета, должностные повышения, дополнительные отпускные дни и многое другое. В идеале создается такая корпоративная культура, в которой наставничество воспринимается не как обременение, а как почетная миссия.

Сегодня можно часто услышать разговоры не только о наставничестве, но и о менторстве. Разве это не одно и то же? Давайте разберемся.

Закончи то, что начал. Как доводить дела до конца

Стремление быть первым опустошает и приводит к депрессии. Профессор Шон Эйкор предлагает решение этой проблемы — аккумулировать Большой потенциал (свой и тех, кто рядом). Хвалить других и приходить им на помощь, чтобы вместе достигать больше.

Купить

Что такое менторинг и в чем его отличие

Менторинг — это техника передачи опыта и умений в атмосфере поддержки для преодоления определенного вызова. Первый менор — точнее Ментор (имя заботливого учителя-новатора) — упоминается аж в гомеровской «Одиссее». Важно: менторинг главным образом направлен на подготовку сотрудника (менти) к руководящей должности.

Менторинг проходит в формате личных встреч, совместного выполнения рабочих заданий, совместной реализации проектов, в неформальном общении. Он подразумевает не только подготовку своего преемника. Можно готовить специалиста на другую высокую должность, сопровождать сразу нескольких человек. Разница в возрасте здесь не имеет принципиального значения: важен профессионализм и желание передавать знания. По сути, менторинг есть проявление лидерства, и во многих компаниях он становится частью образа жизни руководящих сотрудников.

Сегодня профессиональное обучение и ведение называется разными словами: менторинг, тьюторство, коучинг. Каждый из этих подходов имеет собственную теоретическую и методическую основу. При этом многие профессионалы бьют в колокол о том, что все эти понятия — надуманные и пришлые явления. Мол, наставничество — оно наставничество и есть. Но если вы хотите быть в тренде и действительно разбираться в современных управленческих методах, стоит все же иметь в виду разведение понятий, которое активно используется в бизнес-литературе.

Отличия менторинга от наставничества:

• Подготовка не просто рабочих кадров, но высококлассных специалистов.
• Нет явного разделения на обучающего и обучаемого. Ментор, как правило, только задает тон «благородного профессионализма», делает наводящие замечания и подталкивает менти к управленческим выводам и значимым решениям.
• Акцент на долгосрочном личностном развитии (а не краткосрочных задачах), помощь в определении направления этого развития.
• Передача не только профессиональных лайфхаков и корпоративных стандартов, но также ценного личного жизненного опыта. Это помогает менти понять свое место в компании, в профессии.

Как посчитать успешность наставничества

Наставничество ради наставничества, разумеется, никому не нужно. В процессе внедрения системы возникают логичные вопросы: Придерживается ли наставник разработанного плана работы? Достаточно ли разработанной документации? Что делать, если наставник не справляется? Для начала нужно определиться с критериями эффективности программ, и после проводить по ним оценку, исходя из целей, особенностей своей организации, своего коллектива.

Основные критерии эффективности наставничества:

• Достижение поставленных целей.
• Одобрение и позитивный настрой всех участников.
• Высокие рабочие показатели подопечных.
• Полное соответствие поведения подопечных с занимаемой должностью.
• Экономическая эффективность.

Достичь высоких результатов по всем критериям невозможно без простоты, активности и показательности внутри системы.

Как выразился знаменитый профессор, писатель и эксперт в области управления Дэвид Майстер, наставничество является инвестицией в долгосрочное развитие организации, ее «здоровьем». Мировая позитивная практика это подтверждает.

Пополитова Ольга Витальевна

Старший методист центра образовательного менеджмента «Института развития образования» Ярославской области, кандидат педагогических наук, Почетный работник образования Российской Федерации

HR Азбука FORMATTA: Наставничество, менторинг

Наставничество (или менторство, менторинг от лат. mentor — воспитатель, руководитель) — один из тех модных терминов, которые относятся к «хорошо забытому старому». 

Практика наставничества давно и хорошо известна во всем мире, а истоки наставничества следует искать в системе детско-родительских отношений, построенных на опеке и контроле старших над младшими. В самом общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний, навыков и установок от более опытного человека — менее опытному. Этот способ обучения и воспитания известен человечеству с незапамятных времен. 

Происхождение наставничества 
 
Первым профессиональным наставником (ментором), давшим имя всем будущим поколениям наставников, был древнегреческий герой Ментор, друг Одиссея, которому тот поручил воспитание своего сына Телемаха на время путешествия в Трою. С тех пор и в течение многих сотен лет наставничество применялось, главным образом, по отношению к подрастающему поколению (одним из самых известных менторов стал Аристотель, воспитавший Александра Македонского). 
Идея наставничества как способа обучения и воспитания взрослых впервые всерьез была реализована в Христианстве. Христос наставлял Апостолов и других верующих относительно того, как следует вести земную жизнь, чтобы попасть в Царство Божие. Позже эту роль на себя взяли священники, ставшие «духовными наставниками» прихожан. 
Параллельно с этим наставничество начало применяться при организации труда: возник институт подмастерий, получило развитие ученичество. С этого времени и по сей день наставничество активно и с успехом используется на всех производствах. 
 
Очередная волна интереса к наставничеству пришлась на 1980-90ые годы вместе с работами    Д. Меггинсона (D. Megginson), Д. Клаттербака (D. Clutterbuck), Э. Парслоу (E. Parsloe) и др. К этому времени относится и появление терминологической неразберихи, в результате которой популярные термины «наставничество», «менторинг», «коучинг», «обучение на рабочем месте» и т.п. стали употребляться как взаимозаменяемые. В результате разными словами называлось одно и то же, а одним и тем же словом — разное. Попробуем внести ясность в эти понятия. 
 
Наставничество и другие методы развития персонала
 
Обучение на рабочем месте — подход к обучению персонала, объединяющий разные способы обучения и развития, которые могут применяться в отношении сотрудника без отрыва его от рабочей деятельности. К этим способам, в частности, относится и наставничество, и коучинг. 
 
Менторинг — англоязычное название наставничества. Этот термин плохо прижился в русском языке и встречается сравнительно не часто. Одной из причин, по которым термин «менторинг» не закрепился в современном русском бизнес-языке, вероятно, является негативная окраска слова «ментор» (ср. «менторский тон»). 
 
Сложнее всего дело обстоит с разграничением наставничества и коучинга. Эти понятия регулярно используются как синонимы, что не вполне правомерно. Разница между наставничеством и коучингом определяется тем, есть или нет у наставника (коуча) однозначно правильное решение стоящей перед подопечным задачи. Если такое решение ЕСТЬ, речь идет о наставничестве. Если такого решения НЕТ, применяется коучинг. 
Этот водораздел определяет и сферу применения наставничества и коучинга как методов развития персонала: наставничество, как правило, используется для решения стандартных производственных задач, коучинг — применительно к многовариантной управленческой деятельности. 
 
Когда наставничество необходимо? 

• Если в компании недостаточное количество персонала среднего возраста (преобладают «старики» и молодежь). Сегодня эта проблема характерна для большинства промышленных предприятий в России, которые столкнулись с последствиями «демографической ямы». В такой ситуации наставничество жизненно необходимо для передачи знаний и опыта от старшего поколения молодому.  
• Если качество среднего и высшего профессионального образования не соответствует требованиям бизнеса. К сожалению, эта проблема также знакома многим российским компаниям — вузы не успевают за технологиями, выпускников приходится «доучивать» уже в процессе работы. Наставничество (как часть системы обучения персонала) помогает решить эту задачу с наименьшими затратами.  
• Если в организации внедрены и функционируют HR-системы, которые без наставничества не имеют смысла (например, система работы с молодыми специалистами). 
• Если в компании запланирован приток большого количества новичков (например, в связи с расширением бизнеса). Наставники понадобятся, чтобы поставить новобранцев в строй. 
• Если наблюдается резкое падения качества или других производственных показателей (например, высокий травматизм). Наставничество может стать действенным инструментом исправления и упреждения ситуаций такого рода. 

Как построить систему наставничества? 
 
При построении системы наставничества Вам придется ответить на несколько важных вопросов. 
 
1. Платить или не платить за наставничество? 
Этот вопрос во всех компаниях решается индивидуально. С одной стороны, наставничество — это тяжелая работа, требующая от наставника огромных временных и душевных затрат. Норма выработки для наставника с молодым специалистом, как правило, больше, чем для одного человека (работают-то двое!). При этом на первых порах наставнику даже собственную норму выполнить трудно, т.к. нужно уделять внимание подопечному. В этом свете идея доплачивать за наставничество выглядит разумной. С другой стороны, в погоне за заработком в наставничество могут прийти люди, которые по душе никогда бы этим заниматься не стали, и своим формальным подходом дискредитируют всю систему. 
 
Решение лежит в нахождении баланса между материальным поощрением и созданием культуры, в которой наставничество воспринималось бы как почетная миссия, а не как обременительная повинность. На эти цели работает нематериальная мотивация наставников — внимание руководства и разнообразные знаки отличия, придающие им статус и особое положение в коллективе. 
 
2. Как готовить наставников? 
Нужно ли проводить для наставников специальное обучение? Если да, то как часто и в какой форме? Наш опыт показывает, что наставники, как люди, которые близко стоят к вопросам развития персонала, как правило, хорошо воспринимают обучение. Важно правильно выбрать формат и создать атмосферу этого обучения. 
Тренинги для обучения наставников подходят мало, скорее имеет смысл проводить обучающие конференции, на которые собираются все наставники в рамках предприятия или холдинга. Такие конференции позволяют обменяться опытом, обсудить проблемы, поделиться эмоциональными переживаниями. Важно, чтобы эти конференции стали регулярными (проводились ежегодно, не реже одного раза в год). 
 
3. Как оценивать эффективность работы наставников? 
В работе наставника (как и педагога) очень многое зависит от «принимающей стороны», поэтому определить четкие критерии эффективности наставничества, как правило, крайне сложно. Есть такие подопечные, которые достигнут успехов и без наставника, а есть те, кто и с идеальным наставником, скорее всего, ничего не добьется. В связи с этим продвижение подопечных не может быть единственным критерием оценки эффективности наставника. Ценить усилия в работе наставников нужно не меньше, чем результат. 
 
4. Как связать систему наставничества с другими HR-системами? 
Очень важно, чтобы система наставничества не оказалась изолированной от других систем управления персоналом. Для этого необходимо заранее продумать и формализовать роль наставников в тех системах, на которые впрямую влияют результаты их деятельности: например, в процессе аттестации молодых специалистов, при выдвижении кандидатов в кадровый резерв и т.п. 
 
5. Кого делать наставниками? 
Как правило, наставниками становятся самые опытные сотрудники. Однако нельзя забывать и том, что наставник должен не только знать правильные ответы, но и уметь их внятно донести — т.е. важны также коммуникативные навыки. Кроме этого наставник, как правило, выполняет по отношению к своему подопечному воспитательную функцию — влияет на его установки и ценности. Потому важно, чтобы наставник был носителем корпоративной культуры и сознавал свою роль применительно к этой сфере. В ряде случаев полезно делать комбинацию наставников — организовывать стажировки, в т.ч. по смежным специальностям. На время стажировки сотруднику назначается другой наставник. 
 
Завершая, хочется отметить: работа с наставниками — это одно из самых нужных и востребованных дел. Именно хорошая система наставничества позволяет не только передавать ценнейший практический опыт следующим поколениям работников, но и прямо влияет на «воспитание» сотрудников, на корпоративных дух и команду компании. И очень правильно, что система наставничества рассматривается не только в рамках производственных предприятий, но и в самых разных непроизводственных компаниях (с учетом своей специфики, естественно). ​
 
Компания FORMATTA менторинг

Менторы в компаниях: как наставничество помогает достигать целей бизнеса

В наши дни многие компании внедряют систему наставничества. Зачастую она применяется только на этапе адаптации нового сотрудника, после чего тот приступает к своим обязанностям. На практике, такое развитие событий становится ошибкой, которая мешает бизнесу и специалисту-новичку полноценно развиваться.

Сегодня мы поговорим о том, кого называют ментором, что он делает и почему важно иметь такого специалиста в каждой компании. 

Кто такой ментор?

Слово «ментор» обозначает «наставник, воспитатель» и имеет греческое происхождение. Ментор — персонаж с острова Итаки, старый друг Одиссея, который воспитывал его сына и помог семье дождаться главного героя с войны. Именно поэтому человека, который оказывает всяческую поддержку, обучает и помогает достичь целей, называют ментором. 

Ментор или наставник?

Эти обозначения по своей сути синонимы, потому что и ментор, и наставник занимаются обучением других, основываясь на собственном опыте. 

Но в бизнесе эти понятия все-таки разделяют. Наставник — опытный сотрудник, который объясняет как нужно делать. Систему наставничества обычно используют, чтобы быстро ввести новичков в курс дела. 

Менторство (или менторинг) — вид наставничества, который подразумевает более глубокую работу с подопечными. Ментор, как опытный специалист, не просто делится знаниями, а и оказывает моральную поддержку, помогает в решении сложных задач, и в общем положительно влияет на развитие младшего специалиста.

Ментору также важно: 

• иметь значительный опыт в профессиональной сфере;
• быть лояльным к компании, разделять ее ценности и корпоративную культуру;
• понимать структуру компании, ее направления деятельности и разбираться в процессах своего отдела; 
• быть готовым уделять время и энергию для наставничества, поскольку это действительно трудозатратный процесс;
• иметь желание обучать и помогать подопечному, а не просто контролировать и оценивать его работу;
• уметь высказывать конструктивную критику и предлагать решения возникших вопросов;
• проявлять инициативу и всегда быть в курсе положения дел работника, решать все проблемы по мере их поступления, корректируя действия подопечного.

Ментор или коуч?

В отличие от менторства, задача коучинга — дать четкие инструкции / план действий, которые позволят решать ежедневные задачи с большей эффективностью. Как правило, коучинг — кратковременное наставничество, помогающее достичь определенных целей. 

Менторство — долгосрочное обучение молодого специалиста. Ментор развивает навыки подопечного на перспективу, взращивает его как профессионала, зарождает определенный стиль мышления и закладывает основы для успеха в профессии. Он мотивирует его развитие и стимулирует личностный рост.

Виды менторинга

Такое наставничество имеет несколько форм, вот некоторые из них:

1. Индивидуальный менторинг

Наставник и его подопечный сотрудничают один на один. Ментор разрабатывает специальную программу обучения и поддерживает молодого специалиста на всех этапах ее реализации. Такое общение происходит без посторонних лиц, что позволяет сосредоточиться на обучении и не отвлекаться. 

2. Групповой менторинг

Ментор работает не с одним, а с целой командой подопечных. Наставник составляет общую программу обучения и ставит коллективные цели. Такая форма наставничества чаще всего используется в компаниях или в рамках определенного проекта. 

3. Коллективный менторинг

В этом варианте работает команда наставников и команда подопечных. Чаще всего коллективный менторинг применяют в крупных корпорациях и компаниях с многочисленным штатом сотрудников. 

Как это работает?

В основе наставничестве лежит модель «Расскажи – Покажи – Сделай» (Tell–Show–Do). Ментор ставит цели обучения и оговаривает их с сотрудником. Далее он работает по такой схеме:

Tell. Наставник расписывает процесс обучения по этапам. Большие цели разбиваются на несколько маленьких. Сотрудник задает вопросы и разъясняет, как он понял задачи. 

Show. Ментор показывает сотруднику на практике, как стоит выполнять задачу, комментирует свои действия, и повторяет их до тех пор, пока у сотрудника не останется каких-либо вопросов. 

Do. Сотрудник самостоятельно выполняет задачу. Ментор контролирует этот процесс и в случае ошибки корректирует действия подопечного. После выполнения задачи, ментор дает фидбек и объясняет по каким критериям сотрудник будет оценен.

Зачем компании необходим ментор?

Аналитики Endeavor Insight проводили исследование с 2003 по 2013 год среди компаний Нью-Йорка и выяснили, что 33% достигли успеха из-за менторства топовых предпринимателей. 

Менторинг также делает сотрудников более лояльными к компании. Согласно опросу SurveyMonkey и CNBC, работники, у которых есть ментор, на 10% довольнее своей зарплатой. А место работы хотят сменить всего 25% таких сотрудников, против 40% тех, у кого нет ментора.

Основное преимущество присутствия ментора в компании — передача профессионального опыта. Это выгодно для компании тем, что:

• сотрудники эффективнее достигают целей бизнеса;
• производительность труда персонала заметно увеличивается;
• растет показатель удовлетворенности и лояльности к компании;
• менторство финансово выгоднее других способов обучения.

Кто может стать ментором в вашей компании?

Зачастую внутри компании менторами становятся те сотрудники, которые занимают должность на один-два уровня выше должности своего подопечного. Менторами становятся менеджеры или руководители отделов. Роль наставника — еще одна ступень в карьерном росте и возможность проявить себя. 

Часто менторингом занимается непосредственный руководитель. В этом случае может возникнуть такая ситуация, что результаты работы подопечного могут стать важнее работы над его профессиональным ростом. Чтобы такого не произошло, HR-менеджеру важно принимать непосредственное участие в этом процессе и назначать ментором того специалиста, который сможет объективно оценить подопечного и построить с ним доверительные взаимоотношения.

Бачин Д.А. Наставничество как метод обучения и развития персонала

УДК 336. 36

Бачин Дмитрий Александрович
Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов
аспирант кафедры экономики и управления

Bachin Dmitriy Aleksandrovich
Saint — Petersburg Humanitarian University of Trade Unions
postgraduate student of the Department of Economics and management

Библиографическая ссылка на статью:
Бачин Д.А. Наставничество как метод обучения и развития персонала // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 4. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/04/32311 (дата обращения: 02.03.2021).

Наставничество (менторство) является одним из ключевых методов развития персонала для многих компаний во всем мире, вне зависимости от их масштабов и рода деятельности, уже на протяжении многих лет.

Согласно словарю по экономике и финансам наставничество можно определить как индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными начинающими рабочими, или их группами, или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей обучаемому[2].

В определении словаря управления персоналом наставничество определяется как метод воспитания и профессиональной подготовки сотрудников непосредственно на рабочем месте, имеющая как индивидуальную, так и коллективную формы.

В более широком понимании, наставничество, – это метод развития персонала, основанный на взаимоотношениях, в которых более опытный и осведомленный сотрудник помогает в работе менее опытному или менее осведомленному сотруднику. Понятие наставничества шире простой информационной помощи в работе, поскольку включает в себя так же и взаимоотношения по развитию, и постоянный диалог, и работу с такими задачами, которые обучаемый не смог бы решить самостоятельно[7].

Наставничество, это неформальный процесс обмена знаниями, социальным опытом и психологическая поддержка, получаемая обучаемым в работе, карьере и профессиональном развитии. Наставничество включает неформальные коммуникации, обычно между двумя людьми, в длительном периоде, между сотрудником, имеющим большой объем актуальных знаний, мудрости или опыта, и сотрудником, который обладает ими в меньшей степени[8].

Личности наставника играет ключевую роль в успешном или наоборот, деструктивном эффекте данного метода развития персонала. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до обучаемого сотрудника[9].

Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить роль наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации и высокую самоорганизацию.

Немаловажной для наставника является способность увлечь и заинтересовать своего подопечного. Это в значительной мере повышает мотивацию сотрудника и эффективность процесса обучения.[4] Даже после того, как благополучно заканчивается срок стажировки и обучаемый приступает к самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть готовым прийти на помощь в трудных ситуациях.

В современной терминологии принято разграничивать наставничество, при котором наставник имеет более высокий должностной статус, чем обучаемый, и, по сути, является его руководителем, и наставничество, в котором обучаемому сотруднику помогает равный по должностному статусу коллега[10].

Во втором случае межличностные взаимоотношения, как правило, носят в значительной степени менее формальный характер, и между участниками обучения устанавливаются более тесные и доверительные связи. Недостатком же данного вида наставничества является повышенная сложность подбора соответствующего специалиста, способного взять на себя роль наставника. Для такого формата обучения принято использовать термин баддинг, а самого наставника принято именовать «бадди» (от англ. buddy – приятель, дружище)[11].

Важным аспектом наставничества, как метода развития персонала является то, что оно не требует отрыва от рабочего процесса. То есть на протяжении всего периода обучения сотрудник остается на рабочем месте  и продолжает выполнять свои профессиональные задачи. Более того, сам процесс обучения построен на решении типичных рабочих задач, благодаря чему автоматически решается проблема несоответствия теоретической подготовки и практической деятельности.[3]

На практике различают формальное и неформальное наставничество. Неформальными являются те рабочие отношения, которые возникают между партнерами самостоятельно. Формальное же наставничество включает в себя структурированный процесс поддержки наставничества организацией, с адресацией к целевым группам сотрудников.

Как правило, формальное наставничество используется в качестве части программы развития ключевых сотрудников, недавно нанятых молодых специалистов, сотрудников имеющих высокий потенциал и сотрудников, подготавливаемых на руководящие должности.

В средних и крупных компаниях наставничество используется в целях улучшения систем развития и сохранения персонала.[5] Программы наставничества могут служить различным целям, в том числе для адаптации новых, развития уже существующих сотрудников, удержания персонала и повышения удовлетворенности работой.

В процессе адаптации наставничество позволяет новым сотрудникам работать с более опытными коллегами (наставниками), получая необходимые в работе советы, помощь и подсказки. Согласно статистике, новые сотрудники, получившие наставников, остаются в компании вдвое чаще, чем те, кто наставников не имел.[12]

Снижение текучести кадров при использовании программ наставничества так же актуально и для действующих сотрудников, поскольку обучаемый сотрудник получает, с одной стороны, профессиональную поддержку в работе, и, с другой, постоянные межличностные коммуникации с более опытными сотрудниками, сильнее погружаясь в корпоративную культуру и внутреннюю жизнь компании.

Наставнические взаимоотношения, по своей природе, способствуют карьерному росту и дают определенные преимущества всем сторонам обучения[13]:

• Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (что особенно важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
• Сотрудник получает своевременную помощь на этапе адаптации, позволяющую быстрее и проще привыкнуть к организации, получает поддержку в решении сложных рабочих задач, в профессиональном и карьерном развитии.
• Компания стабилизирует численность коллектива, через снижение текучести кадров, формирует команду высококвалифицированных и лояльных сотрудников.
• Служба управления персоналом, в случае развитой системы наставничества в компании, получает мощный поддерживающий ресурс, поскольку наставники становятсязадействованы практически во всех основных HR-процессах.

Привлекательность и очевидная выгода данного метода для всех сторон участвующих в процессе обучения, является одной из причин, по которым наставничество уже долгие коды не утрачивает своей актуальности, не смотря на появление новых разработок в сфере методик обучения персонала.

Наставничество позволяет развивать сотрудника не только в профессиональном, но и в личностном плане, что, в конечном счете, так же оказывает влияние на рабочие результаты. [1]

Поскольку существует множество различных техник наставничества, данный тип развития персонала требует их обдуманного и стратегически верного подбора[14].

В 1995 году было проведено исследование техник наставничества, наиболее часто применяемых в западном бизнесе[14], которое позволило выделить среди них пять наиболее востребованных элементов, присущих большинству техник, среди которых:

1. «Сопровождение»: подразумевает взятие обязательств наставником по оказанию помощи обучаемому, которые включают в себя принятие участия в развитии и профессиональной деятельности сотрудника на протяжении всегопериода обучения.
2. «Посев»: подразумевает формирование у обучаемого сотрудника тех знаний или навыков, которые пока еще не актуальны, но в дальнейшем будут иметь ценность, когда до этого дойдет дело, когда ситуация этого потребует. Посев позволяет постепенно подготовить обучаемого сотрудника к предстоящим рабочим задачам, даже в тех случаях, когда сами сотрудники еще не готовы к подобным изменениям.
3. «Катализация»: в данном случае наставник принимает решение о погружении обучаемого в среду изменений, провоцируя расширение кругозора, изменяя восприятие и порядок ценностей обучаемого сотрудника. Техника основана на понимании того, что при достижении изменениями критического уровня, обучение может совершить качественный скачок.
4. «Показ»: Наставник, на личном примере, демонстрирует определенные навыки, методики совершения определенных действий, способы решения поставленных задача, тем самым делая понятными конкретные рабочие ситуации.
5. «Сбор урожая»: Наставник концентрируется на том, что бы получить обратную связь от обучаемого сотрудника о том, что было изучено за время обучения и какие выводы из этого были сделаны. Ключевыми вопросам здесь становятся «Что изучено?» и «Насколько это полезно в работе?».

Как эти, так и другие техники наставничества могут быть использованы менторами в необходимой комбинации, в соответствии с ситуациями и личностью обучаемых сотрудников. В таких ситуациях рекомендуется искать «моменты для обучения» для того, что бы «расширить или реализовать потенциальные возможности обучаемых сотрудников[11]». При этом необходимо учитывать то, что личное доверие к наставнику так же важны в обучении, как и его профессиональные навыки.

В современной российской практике основной техникой обучения в наставничестве является модель «Расскажи – Покажи – Сделай»[12]. Данная техника относится к формальным, поскольку наставник заранее формулирует цель обучения, формирует перечень знаний, умений и навыков, которыми сотрудник должен обладать по окончанию периода наставничества. [6]

На первом этапе (расскажи) наставник объясняет задание обучаемому сотруднику, предварительно распределив его по шагам. Большие задания разбиваются на несколько частей и проводятся отдельными сессиями. Наставник задает вопросы сотруднику, чтобы удостовериться, что он усвоил информацию. Сотрудник своими словами пересказывает содержание задания.

На втором этапе (покажи) наставник показывает, как нужно выполнять задание, по ходу процесса давая комментарии о том, как и какой из элементов он выполняет. В заключении наставник проверяет, все ли из проделанной работы было ясно обучаемому сотруднику, и, при необходимости, проводит повторное объяснение.

На третьем этапе (сделай) сотрудник выполняет задания самостоятельно. Наставник может попросить сотрудника сделать тот или иной шаг заново, если он не удовлетворен качеством выполнения работы. По окончании наставник дает обратную связь сотруднику и проговаривает с ним то, по каким критериям будут оцениваться полученные в обучении результаты.

Таким образом, преимущества метода наставничества можно сформулировать следующим образом:

• Обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте;
• Персональный подход, в наибольшей степени позволяющий учитывать личностные особенности обучаемого сотрудника;
• Упрощение и ускорение процесса адаптации новых сотрудников;
• Ускоренной распространение корпоративной культуры и корпоративных ценностей среди обучаемых сотрудников, повышение удовлетворенности работой;
• Снижение текучести кадров;
• Повышение мотивации обучаемых сотрудников;
• Улучшение межличностного и профессионального взаимодействия сотрудников.

К недостаткам метода можно отнести:

• Снижение рабочей эффективности сотрудника, принявшего роль наставника;
• Неструктурированная подача информации;
• Отсутствие педагогических алгоритмов обучения.

В заключении стоит еще раз отметить то, что метод наставничества сейчас, как и уже долгие годы, является одним из наиболее востребованных методов обучения и развития персонала, как в России, так и за рубежом. Даже в тех случаях, когда компания не может позволить себе подготовку полноценной программы наставничества, потенциальные наставники могут формировать их самостоятельно, неформальным путем. При должной поддержке руководства такой тип наставничества так же может давать высокий образовательный эффект при минимальных затратах.

Библиографический список

1. Мотышина М.С., Кназев С.В. Оценка эффективности менеджмента предприятия// Проблемы современной экономики, 2010, № 4
2. Словарь по экономике и финансам //http://www.glossary.ru
3. Фейгин Г.Ф., Рогалла Р., Маурер Р. Накопительная часть пенсии как элемент реформирования пенсионных систем в России и Германии// Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, № 6
4. Большаков А. С., Шлафман А. И., Михайлов В. И.. Современный менеджмент организаций: теория и практикка /А. С. Большаков, А. И. Шлафман, В. И. Михайлов. Санкт-Петербург,  Изд-во Политехнического ун-та  2011 – 370 с.
5. Ющенко А.Л. Принципы и направления развития малых и средних предпринимательских структур
6. Bozeman, B.; Feeney, M. K. (October 2007). “Toward a useful theory of mentoring: A conceptual analysis and critique”. Administration & Society39 (6): 719–739.
7. Kaye, Beverly; Jordan-Evans (2005).Love ‘Em or Lose Em: Getting Good People to Stay. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. p. 117
8. Daloz, L. A. (1990). Effective Teaching and Mentoring. San Francisco: Jossey Bass. p. 20.
9. Aubrey, Bob and Cohen, Paul (1995).Working Wisdom: Timeless Skills and Vanguard Strategies for Learning Organizations.Jossey Bass. pp. 23, 44–47, 96–97.
10. Posner, B. and Kouzes, J. (1993).Credibility. San Francisco: Jossey Bass. p. 155
11. http://www.mental-skills.ru/dict/nastavnichestvo-mentorstvo/
12. http://www.favjob.ru/index.php?page=aticle1&id=18
13. http://www.classs.ru/stati/menejment1/nastavnichestvo_kak_element.
14. http://en.wikipedia.org/wiki/Mentorship

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «bachin»

НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Польникова Е.А.

Магистрант, Национальный исследовательский Томский государственный университет

НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

Aннотация

В статье приведен обзор понятий «наставничество», «программа наставничества», определена актуальность темы наставничества, ее важность и необходимость для развития талантливых работников в компании. Рассмотрена программа «Наставничество» на примере компании «Двигатели мира». Также рассмотрены результаты проводимых исследований в сфере наставничества в управлении талантами, как в России, так и за рубежом.

Ключевые слова: наставничество, талантливый работник, развитие талантов в компании.

Polnikova Е.А.

Master, the National Research Tomsk State University

MENTORING AS AN EFFECTIVE TOOL TALENT MANAGEMENT

Abstract

The article provides overview concepts of “mentoring”; “mentoring program”; the relevance of the mentoring topic and its importance and the need for talent development in the company are defined. The program “Mentoring” by the example of “Engines of the world” is considered. The results of the research in the field of mentoring in talent management both in Russia and abroad are also considered.

Keywords: mentoring talented employee, the development of talent in the company.

В настоящее время тема талантливых работников становится все более актуальной – в условиях нестабильной экономической ситуации постоянно совершенствовать свои подходы по работе с талантливыми работниками необходимо не только для привлечения новых эффективных работников, но и прежде всего для удержания существующих. Ведь развитие талантливых работников сегодня – это залог успеха компании в будущем.

Управление талантами является комплексной системой и направлено не только на достижение стратегических целей организации, и отвечает ее культурным особенностям, но прежде всего, представляет собой справедливую, прозрачную и понятную работникам систему развития.

В работе Э. Майклза, Х. Хэндфилд-Джонса и Э. Экселрода «Война за таланты» остро поднимаются проблемы в управлении талантами – так, проведенные исследования компании McKinsey&Company говорят о том, что только 19% высших руководителей полностью согласны с тем, что их компании нанимают очень талантливых людей, 3% – развивают людей быстро и эффективно, 8% – удерживают почти всех высокорезультативных сотрудников. И в настоящее время развитие талантов является одной из главных проблем управления персоналом. В этой связи закономерно возникает вопрос о том, как развивать таланты в компании, какие инструменты компаниям выбрать для наиболее эффективного управления и развития данной категории работников с учетом сложившейся экономической ситуации в стране. Авторы книги указывают, что одним из ключевых правил «войны за таланты» является отношение к развитию персонала, где основную роль в развитии играет неформальное обучение: последовательность повышающих профессионализм заданий, наставничество и менторство [2].

В данной статье внимание фокусируется на наставничестве как эффективном инструменте развития талантливых работников в компании. Результаты многочисленных исследований в области наставничества неоднократно доказали его необходимость и эффективность. Так, проведенное в 2012 г. исследование «Агентство Контакт» по теме «Система наставничества и кадровый резерв»* показало, что 80% развития работников осуществляется на рабочем месте, 15% – через самообучение и 5% – с помощью тренингов. Значительная доля эффективности этих 80% обеспечивается именно руководителем (наставником) резервиста, а не самим участником кадрового резерва. Если не мотивировать руководителя (наставника) на обучение и развитие его ученика, то огромная часть времени потратится впустую. Также результаты исследования продемонстрировали, что у 63% респондентов система обучения персонала включает в себя наставничество [3]. Можно заключить, что тема наставничества не просто актуальна, но и эффективно работает в практике управления талантливыми работниками.

Анализ зарубежных и российский публикаций показывает, что наставничество является одним из приоритетных инструментов развития работников во всем мире – большинство крупных компаний разрабатывают индивидуальные программы наставничества с учетом их особенностей и направлений деятельности. Таким образом, данному инструменту уделяется огромное влияние как средству, позволяющему управлять развитием работников компании.

Существует множество определений наставничества. Например, наставничество – это неформальный процесс обмена знаниями, социальным опытом и психологическая поддержка, получаемая обучаемым в работе, карьере и профессиональном развитии [4]. Также наставничество определяется как метод воспитания и профессиональной подготовки сотрудников непосредственно на рабочем месте, имеющий как индивидуальную, так и коллективную формы [1].

В своей работе мы руководствуемся следующим определением наставничества – это процесс формальной и неформальной передачи знаний, практического опыта, оказания помощи и поддержки со стороны наставника наставляемому работнику.

В данном процессе огромную роль играет личность наставника – далеко не каждый работник, профессионал в своей сфере может стать наставником. Наставник должен обладать рядом характеристик – в первую очередь, это желание и возможность делиться своими знаниями, ответственность, отзывчивость, целеустремленность, чувство такта, самоорганизованность и т.д. Таких людей не так много даже в крупных компаниях, соответственно, для того чтобы система наставничества постоянно и эффективно работала и развивалась, стремилась к достижению целей организации, и все накопленные в компании знания трансформировались и передавались, способствуя становлению самообучающейся организации, необходимо выстроить эффективную систему (программу) наставничества в компании.

Примером эффективной программы наставничества в управления талантами является компания «Двигатели Мира». Одной из приоритетных задач данной компании является становление самообучающейся организации, поэтому тема наставничества особенно важна. Программа «Наставничество» в данной компании – это комплексная программа, направленная на поиск и отбор потенциальных и эффективных работников компании, с целью их обучения и применения их компетенции в развитии работников компании (передачи знаний, опыта и т.д.).

Программа представлена четырьмя основными этапами:

1. Определение потребностей. Прежде чем приступить к формированию и реализации программы, необходимо знать потребности компании в наставниках с учетом стратегических и тактических целей компании (текущая ситуация с талантами в компании, открытие новых производств и пр.).
2. Отбор и оценка кандидатов. Отбор и оценка кандидатов в наставники осуществляется с учетом разработанных критериев для наставника, в зависимости от требуемых результатов работы с талантами (функциональная направленность, сильные и слабые стороны талантливых работников, цели и задачи направления и пр.). Отбор и оценка кандидатов в наставники проводится через отбор и оценку по компетенциям, собеседование, фокус-группы, бизнес-игры.
3. Обучение и развитие наставников. Данный этап включает в себя тренинг «Наставничество», курсы по развитию компетенций, реализацию программы по индивидуальному плану развития.
4. Наставничество. Данные этап предполагает процесс передачи знаний, практического опыта талантливым работникам. Наставничество может быть как индивидуальным, так и групповым.

Программа ориентирована на индивидуальный подход к каждому участнику, включает в себя комплексную поддержку каждого участника и систему мотивации. В программе предусмотрены уровни наставников: новичок, мастер и эксперт. Подготовка каждого наставника происходит в соответствии с его имеющимся уровнем. Наличие рейтинговой системы наставничества (оценка наставников с точки зрения передачи ими знаний и опыта, подготовки наставляемых, т.е. повышения их компетенций, достижения КПЭ и пр.) позволяет измерять эффективность действия программы наставничества и, соответственно, управления и развития профессиональным развитием компании. Ежегодно проводится мониторинг эффективности программы.

Таким образом, внедрив эффективную систему наставничества в компании, можно с уверенностью говорить об эффективном управлении и развитии талантливых работников в компании.

* В опросе приняли участие 300 респондентов из числа менеджеров среднего и высшего звена, работающие в крупных и средних российских и международных компаниях.

Список литературы / References

1. Бачин Д.А. Наставничество как метод обучения и развития персонала [Электронный ресурс] // – URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/04/32311 (дата обращения: 23.05.2016).
2. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты. – Манн, Иванов и Фербер, 2006.
3. Польникова Е.А. Программа развития талантов [Электронный ресурс] // – URL: https://research-journal.org/psycology/programma-razvitiya-talantov/ (дата обращения: 01.05.2016).
4. Управление талантами [Электронный ресурс] // Википедия: свободная энцикл. – Электрон. дан. – [Б. м.], 2012. – URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Управление талантами (дата обращения: 28.06.2016).

Список литературы на английском языке / References in English 

1. Bachin D.A. Nastavnichestvo kak metod obuchenia i razvitia personala [Coaching as a method of training and staff development [electronic resource] // – URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/04/32311 (reference date: 23.05.2016).
2. Michaels E., Hendfild-Jones H., Ekselrod E. Voyna talantov [War for talent]. – Mann, Ivanov and Ferber, 2006.
3. Polnikova E.A. Programma razvitia talantov [Talent Development Program [electronic resource] // – URL: https://research-journal.org/psycology/programma-razvitiya-talantov/ (reference date: 01.05.2016).
4. Upravlenie talantami [Talent management [electronic resource] // – URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Talent Management (reference date: 06.28.2016).

Наставничество

План методической работы на 2019-2020 уч.год

План работы городского методического объединения «Школа молодого педагога»

Муниципальное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа № 27»

Наставничество — этот метод адаптации к профессии может осуществляться на любом этапе профессиональной карьеры;

• наставничество направлено на становление и повышение профессионализма в любой сфере практической деятельности;
• это одна из эффективных форм профессионального обучения, имеющая «обратную связь»;
• наставник может координировать, стимулировать адаптационный процесс, управлять им, используя дополнительно любые другие методы обучения.

Перечисленные признаки подтверждают значимость этого метода профессионального становления личности, его действенность и образовательную ценность.

ЭТАПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
НАСТАВНИКА И МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА

Можно выделить следующие этапы взаимодействия наставника и молодого специалиста:

1. Прогностический: определение целей взаимодействий, выстраивание отношений взаимопонимания и доверия, определение круга обязанностей, полномочий субъектов, выявление недостатков в умениях и навыках молодого специалиста.
2. Практический: разработка и реализация программы адаптации, корректировка профессиональных умений молодого специалиста.
3. Аналитический: определение уровня профессиональной адаптации молодого специалиста и степени его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.

КОМПОНЕНТЫ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Система наставничества складывается из четырех взаимообусловленных компонентов:

1. Заинтересованность организации–работодателя в профессиональном росте сотрудников.
2. Конкретные цели, задачи, программы деятельности субъектов, включенных в систему наставничества.
3. Процесс профессиональной адаптации молодого специалиста.
4. Межличностное общение между наставником и обучаемым в процессе взаимодействия.

ПРЕИМУЩЕСТВА НАСТАВНИЧЕСТВА КАК МЕТОДА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

Традиционно используются следующие формы обучения преподавателей:

• обучение без отрыва от основной работы;
• научно-исследовательская работа;
• обучение по собственной программе, основанное на личном опыте и практике;
• обучение на контрактной основе;
• заочное обучение на курсах переподготовки и повышения квалификации;
• участие в конференциях и семинарах;
• командировки с целью обмена опытом и т. п.

Наставничество как форма профессиональной адаптации и повышения квалификации педагога занимает среди этих форм обособленную позицию. Дело в том, что эта деятельность включает в себя все вышеперечисленные формы, дополняет их и наполняет новым смыслом – оказание профессиональной помощи и поддержки молодому учителю.

Преимущества этой формы организации помощи очевидны: педагогическое наставничество имеет более широкую направленность, менее теоретизированно, обладает большей гибкостью, отличается многообразием форм и методов работы с молодыми специалистами в условиях реальной трудовой деятельности. Кроме того, в этом процессе осуществляется тесный межличностный контакт наставника и воспитанника, анализ сильных и слабых профессиональных позиций конкретного молодого учителя, а следовательно, и более строгий контроль за его практической деятельностью.

НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ФОРМА САМОАНАЛИЗА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Чтобы осуществлять наставническую деятельность, мало быть просто опытным высококвалифицированным педагогом, со своей сложившейся системой педагогической деятельности. Необходимо развивать свой творческий потенциал, постоянно находиться в научном педагогическом поиске, совершенствовать свои формы и методы работы, осуществлять межличностное общение с коллегами (перенимать чужой опыт и делиться собственными разработками).
Принимая на себя обязанности наставника, педагог открывает для себя ряд преимуществ:

• во-первых, наставничество помогает опытному педагогу увидеть и наметить новые перспективы в сфере своей педагогической деятельности;
• во-вторых, при успешном осуществлении данных функций наставник ощущает свой вклад в систему профессиональной адаптации молодого учителя, получает удовлетворение от общения с педагогом-воспитанником;
• в-третьих, настоящий наставник всегда должен стремиться к самосовершенствованию;
• в-четвертых, выполнение функций наставника может (и должно!) помочь в развитии педагогической карьеры учителя, повышении его педагогической квалификации; способствует росту доверия к нему в педагогическом коллективе школы;
• в-пятых, поскольку наставничество носит субъект-субъектный характер, педагоги-наставники могут не только делиться собственным опытом с более молодыми коллегами, но также и учиться у них, расширять свой арсенал навыков и умений, осваивать современные технологии обучения, стили профессиональной деятельности и т. п. Главное – быть открытым для педагогических инноваций!

РЕЗУЛЬТАТЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Здесь нужно оговориться: рассуждать о пользе наставничества уместно лишь при условии, что эта работа ведется планомерно, системно и систематически, имеет конкретную практическую цель – подготовить высококвалифицированного специалиста для работы в образовательном учреждении. Достижение этой цели и будет являться реальной пользой для образовательного учреждения.
Наиболее ощутимыми результатами такой работы могут быть:

• во-первых, повышение квалификации и профессионального мастерства педагогического коллектива, его сплоченность, следование общим целям и интересам школы;
• во-вторых, развитие личностно ориентированных отношений между коллегами-учителями, способствующих эффективному оказанию помощи и поддержки в педагогической практике школы;
• в-третьих, формирование в школе такой категории педагогов, которая способна брать на себя ответственность за обучение молодых специалистов. Это самое ценное приобретение для школы, потому что наибольшей эффективности педагогическая деятельность достигает в тех образовательных учреждениях, которые сами «растят» свои педагогические кадры!

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

1. Наставник обязан четко представлять цели своей деятельности, знать требования и потребности школы в этой сфере педагогической практики.
2. Наставник должен разрабатывать и предлагать оптимальную программу педагогической помощи каждому молодому педагогу, с учетом его индивидуальных особенностей, уровня профессионализма и коммуникативных навыков.
3. Наставник должен уметь наладить положительный межличностный контакт с каждым своим воспитанником, предложить конструктивные формы и методы взаимодействия.
4. Наставник осуществляет диагностирование, наблюдение, анализ и контроль за деятельностью своего подопечного.
5. Наставник несет моральную и административную ответственность перед самим собой и руководством образовательного учреждения за подготовку молодого специалиста.
6. Наставник обязан быть образцом для подражания и в плане межличностных отношений, и в плане личной самоорганизации и профессиональной компетентности.

КАЧЕСТВА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Мы определили требования, которые должны предъявляться к работе педагога-наставника. Но для того чтобы наставник мог реально соблюдать их, необходимо выяснить, какими же качественными характеристиками он должен обладать.

1. Компетентность и опыт в сфере работы с людьми и в педагогической среде.
2. Знание особенностей своего образовательного учреждения, характера межличностных отношений, существующих в педагогическом коллективе.
3. Наставник – человек, пользующийся доверием руководства школы и коллег по работе, признанный всеми «профессионал».
4. Умение эффективно организовывать общение, понимать другого человека, принимать чужие позиции, ценить чужие чувства.
5. Способность нестандартно, творчески организовывать процесс наставнической поддержки, предоставлять обучающемуся простор для самостоятельной деятельности.
6. Педагогическая рефлексия – способность к самоанализу; желание самосовершенствоваться, расширять свой кругозор.

ВИДЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Если в школе сформирована система наставничества, то и к назначению наставников подходят организованно, с позиции педагогической целесообразности. Здесь уместно сказать о двух видах наставничества – обязательном и желательном.
Позиция «обязательного наставника» определяется целями развития образовательного учреждения. Наставники подобного рода являются подготовленными для этой деятельности педагогами. Они соблюдают интересы образовательного учреждения, организуют свою работу системно, ведут отчетность, обеспечивают анализ и контроль педагогической деятельности молодого учителя.
«Плюсом» такого рода наставнической помощи является безусловная поддержка наставнической деятельности педагога коллективом учителей и руководством школы; для организации наставнической помощи составляется и подписывается письменный договор между тремя сторонами (Педагогом-Наставником, Молодым Учителем и Образовательным Учреждением), где оговариваются обязанности всех сторон договора; для молодого специалиста открываются новые возможности на работе.
«Минус» заключается в том, что интересы наставника и подопечного могут вступать в противоречие, директивное назначение наставника может вызвать достаточно прохладное его отношение к порученной работе.

Другой вид наставничества – «желательный наставник» – предполагает, прежде всего, учет интересов молодого учителя. Выбор наставника определяется именно его предпочтениями. Чаще всего этот вид наставничества является неформальной, неофициальной поддержкой молодого учителя со стороны симпатизирующего ему более опытного коллеги.
«Плюсом» этого вида наставничества является то, что наставников выбирают по их личным и профессиональным качествам чаще всего сами молодые учителя; обучающие программы строятся на основе интересов и потребностей подопечного; помощь наставника организуется на основе устной договоренности, стороны не связаны практически никакими условиями; помощь ориентирована на формирование позитивных взаимоотношений.
«Минусом» можно считать возможную неподготовленность наставников к такого рода деятельности; наставники могут не пользоваться поддержкой администрации школы; результат работы может не получить признания в педагогическом коллективе школы.

УСЛОВИЯ НАЗНАЧЕНИЯ ПЕДАГОГОВ-НАСТАВНИКОВ

Как правило, назначение педагогов-наставников осуществляет администрация школы. Однако нельзя пренебрегать советом психолога, который поможет правильно сформировать пару «наставник – подопечный» на основе их психологической совместимости (это можно сделать с помощью элементарного тестирования). Стоит прислушаться и к мнению молодого учителя. Кроме того, при назначении наставника необходимо учитывать следующие показатели:

• место жительства: хорошо, если наставник и молодой учитель проживают недалеко друг от друга, общение в неформальной обстановке способствует качеству педагогической деятельности;
• общность интересов: если наставник и подопечный проявляют интерес к одним и тем же вещам, имеют одинаковое хобби, это превращает их в сплоченную пару единомышленников;
• общая увлеченность конкретной педагогической проблемой: если наставник не заинтересован в ее разрешении, если эта проблема «не его конек», педагогическая помощь не будет эффективной.

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ «НАСТАВНИК–МОЛОДОЙ УЧИТЕЛЬ»?

Оптимальным приемом формирования пары «педагог-наставник – молодой учитель» может стать анкетирование и психологический тест.
Анкета для педагога-наставника поможет определить готовность педагога к выполнению должности наставника, навыки межличностного общения, уровень профессиональной компетентности.
Анкета для молодого специалиста выявит пробелы в педагогической подготовке выпускника вуза, поможет определить, насколько он готов повышать свой профессиональный уровень.
Тест на выявление психологической совместимости определит степень их психологической совместимости в профессиональной педагогической деятельности.

РОЛИ ПЕДАГОГОВ-НАСТАВНИКОВ

В зависимости от того, проблемы какого свойства сопутствуют педагогической деятельности молодого специалиста, осуществляется подбор опытного педагога на роль наставника. Ошибка в выборе роли может привести к тому, что цель наставнической помощи не будет достигнута.
С учетом профессиональных потребностей молодого учителя можно выделить следующие роли педагогов-наставников.

1. «ПРОВОДНИК». Обеспечит подопечному знакомство с системой данного общеобразовательного учреждения «изнутри». Такой наставник может объяснить принцип деятельности всех структурных подразделений школы, рассказать о государственно-общественном управлении образовательным учреждением. Наставник поможет молодому учителю осознать свое место в системе школы, будет осуществлять пошаговое руководство его педагогической деятельностью. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет более 80 %.
2. «ЗАЩИТНИК ИНТЕРЕСОВ». Может помочь в разрешении конфликтных ситуаций, возникающих в процессе педагогической деятельности молодого специалиста; организует вокруг профессиональной деятельности молодого учителя атмосферу взаимопомощии сотрудничества; помогает подопечному осознать значимость и важность его работы; своим авторитетом охраняет учителя от возможных проблем межличностного характера. Наставник может договариваться от имени молодого специалиста о его участии в различных внутри- и внешкольных мероприятиях. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 60–80 %.
3. «КУМИР». Это пример для подражания, это очень мощный критерий эффективности наставнической поддержки. Наставник всеми своими личными и профессиональными достижениями, общественным положением, стилем работы и общения может стимулировать профессиональное самосовершенствование молодого учителя. Подопечный фиксирует и перенимает образцы поведения, подходы к организации педагогической деятельности, стиль общения наставника. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 40–60 %.
4. «КОНСУЛЬТАНТ». За основу этих взаимоотношений берется благополучие личности молодого специалиста. Эта роль реализует функцию поддержки. Здесь практически отсутствует требовательность со стороны наставника. Подопечный получает ровно столько помощи, сколько ему необходимо и когда он об этом просит. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 30–40 %.
5. «КОНТРОЛЕР». В организованной таким образом наставнической поддержке молодой учитель самостоятельно осуществляет педагогическую деятельность, а наставник контролирует правильность ее организации, эффективность форм, методов, приемов работы, проверяет его успехи с помощью системы тестов, творческих заданий, проблемных ситуаций и т. п. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 10–30 %.

МОДЕЛИ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

Прежде чем приступать к работе с молодым специалистом, необходимо выяснить, на каком уровне находятся его профессиональные знания, умения и навыки. Проверить это легче всего в беседе с ним. Как правило, в разговоре о том направлении педагогической деятельности, где учитель достиг максимальных профессиональных показателей или владеет глубокими знаниями по предмету, он будет чувствовать себя свободнее, раскованнее, увереннее.
На основе этой беседы наставнику необходимо составить план обучения молодого специалиста. В плане обязательно должны быть указаны:

• основные профессиональные трудности, испытываемые подопечным;
• цель и задачи профессионального взаимодействия;
• этапы работы;
• основные направления, формы, методы и средства профессиональной поддержки;
• промежуточный и конечный результаты работы.

Цель педагогического общения педагога-наставника и его подопечного:

1. Развитие профессионально значимых качеств личности учителя, во-вторых.
2. Создание оптимальных условий для повышения его педагогической квалификации.

Характерным признаком творческого подхода к процессу общения является гуманистическая позиция педагога, взгляд на партнера по общению с оптимистической гипотезой, наличие потребности в контактах, открытость общения, эмпатия и рефлексия в этом процессе.

Владение эмпатией и рефлексией является непременным условием продуктивности общения, важнейшим показателем овладения техникой общения. Считается, что низкий уровень развития эмпатии и рефлексии является одной из главных причин непродуктивной стандартизации поведения учителя, лежащий внутри самой личности. Эти внутренние причины в конечном итоге определяют успех или неуспех в деятельности конкретного учителя.

Придавая исключительное значение коммуникативным умениям педагога-наставника, в качестве необходимых для организации взаимодействия с молодыми учителями можно выделить:

• умения управлять поведением;
• умения адекватно моделировать личности других субъектов общения;
• умение «подать себя в общении» и т. п.

Говоря о педагогическом общении наставников и их подопечных, необходимо остановиться на понимании его как деятельности, включающей характерные для коммуникации признаки: возникновение взаимоотношений, взаимодействие субъектов, их взаимовлияние, имеющие специфические черты, определяемые профессиональными задачами и целями, конкретной ситуацией педагогического процесса.

Наиболее оптимальными моделями взаимодействия с молодыми учителями, к которым должен стремиться педагог-наставник, можно считать следующие:

Общение-коррекция. Этот вид общения направлен на выполнение диагностической функции педагогом-наставником. При выявлении симптомов неблагополучной педагогической деятельности или выяснении возможностей для их возникновения наставник осуществляет профилактическую работу, которая планируется в зависимости от целей, ситуации, условий и особенностей взаимодействия в паре.
Общение-коррекция требует от учителя-наставника знания психолого-педагогической теории, владения приемами диагностического исследования, знаний специального характера в области технологии общения.

Общение-поддержка. Этот тип общения имеет место в ситуациях, когда необходимо помочь молодому учителю в разрешении сложных ситуаций, с которыми он не силах справиться самостоятельно. От наставника требуется не только сумма знаний, но и мобилизация таких личностных качеств, как эмпатия, такт, чуткость и др.

Общение-снятие психологических барьеров. Этот тип общения предполагает владение педагогом-наставником технологией общения на достаточно высоком уровне, наличие у него потребности в общении с подопечным, желания помочь ему в установлении доверительных отношений.
Общение на основе дружеского расположения является оптимальной моделью общения педагога-наставника и молодого специалиста. Она предполагает реализацию всех функций общения, аккумулирует все особенности и свойства наставника как профессионала и личности. В её основе лежит доверительность, взаимная расположенность субъектов общения, обоюдная заинтересованность в осуществлении и продолжении контактов.

ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ С МОЛОДЫМ ПЕДАГОГОМ

Чтобы взаимодействие с молодыми специалистами было конструктивным и приносило желаемый эффект, педагогу-наставнику необходимо помнить о правилах общения, которые необходимо соблюдать.

1. Не приказывать. Наставник должен помнить, что фраза, содержащая обязательство какого-либо рода, вызывает протест. В процессе общения с молодыми учителями следует отказаться от фраз типа «вы должны», «вам необходимо», «вам нужно» и т. п. Естественной их реакцией на эту фразу могут стать слова: «Ничего я вам не должен. Как хочу, так и работаю!»
2. Не угрожать. Любая угроза – это признак слабости. Угроза со стороны наставника – это еще и признак педагогической несостоятельности, некомпетентности. Угрозы или ультиматум со стороны учителя-наставника провоцируют конфликт. «Если Вы не будете выполнять мои требования, то…» – подобные замечания свидетельствуют о неумении наставника аргументировать свою педагогическую позицию, о непонимании ситуации, об отсутствии дипломатических навыков общения. Этот прием не способствует установлению отношений сотрудничества и взаимопонимания между наставником и подопечным.
3. Не проповедовать. «Ваш профессиональный долг обязывает…», «На Вас лежит ответственность…» – эти воззвания чаще всего являются пустой тратой времени. Они не воспринимаются и не осознаются молодыми специалистами как значимые, вследствие их абстрагированности от реальной педагогической ситуации.
4. Не поучать. Наставник должен помнить о том, что нет ничего хуже, чем навязывать свою собственную точку зрения собеседнику («если бы Вы послушали меня, то…», «если бы Вы последовали примеру….»).
5. Не подсказывать решения. Наставник не должен «учить жизни» молодого учителя. «На Вашем месте я бы…» – эта и подобные ей фразы не стимулируют процесс профессиональной поддержки, поскольку произносятся чаще всего с оттенком превосходства и ущемляют, таким образом, самолюбие молодого педагога.
6. Не выносить суждений. Высказывания со стороны наставника типа «Вы должны сменить место работы», «Вы слишком мало внимания уделяете работе» чаще всего наталкиваются на сопротивление и протест молодых учителей, даже в тех случаях, когда они абсолютно справедливы.
7. Не оправдывать и не оправдываться. Наставник потеряет значительную долю своего влияния, если будет строить свое взаимодействие с подопечными на основе этих приемов общения. «Вы организовали и провели урок не так уж плохо, как кажется на первый взгляд» – данная форма оправдания, конечно, снимает некоторое напряжение в отношениях, но делает существующую профессиональную проблему менее значимой для молодого учителя.
8. Не ставить «диагноз». «Вам нельзя работать в школе, Вы слишком эмоциональны» – такая фраза опытного педагога непременно насторожит молодого учителя и настроит его против наставника.

ФОРМЫ С МОЛОДЫМИ СПЕЦИАЛИСТАМИ

Если в локальных актах образовательного учреждения зафиксирован факт организации наставнической помощи молодым специалистам, то там должны быть оговорены и формы этой работы. Желательно, чтобы в профессиональном становлении молодых учителей принимал участие весь педагогический коллектив школы, а не только закрепленные за ними учителя-наставники. Для этого необходимо использовать все многообразие форм организации учебной деятельности. Рассмотрим некоторые из них.

1. КОЛЛЕКТИВНАЯ РАБОТА

Коллективная работа, направленная на оказание педагогической помощи молодым специалистам, к сожалению, редко используется в практике образовательных учреждений. Считается, что реально помочь молодому учителю можно только в индивидуальной работе с ним, не афишируя его профессиональные трудности.
Однако у выпускников педвуза, впервые приступивших к работе по специальности, существуют проблемы общего порядка, решить которые педагог-наставник не в состоянии. Это – трудности адаптации в педагогическом коллективе. Поиск путей разрешения этих проблем является основной задачей коллективной работы с молодыми специалистами.

Педагогический совет

Участие в педагогическом совете является обязательным для всех членов педагогического коллектива образовательного учреждения. Как правило, первый для вновь прибывших молодых учителей педагогический совет проводится в конце августа, перед началом нового учебного года. Именно здесь выпускники вуза впервые видят своих новых коллег. Растерянность молодых педагогов от обилия незнакомых лиц усугубляется тем, что все окружающие обращают внимание на новичков.
Для администрации должно быть важно как можно скорее стереть барьеры между «вновь прибывшими» и «старожилами». Можно заранее придумать и организовать небольшое театрализованное приветствие для молодых специалистов с кратким рассказом о традициях школы, о педагогах, их достижениях и т. п.
Также можно предоставить слово учителям, пришедшим на работу в школу год-два назад, чтобы они рассказали о своих профессиональных трудностях на тот момент (желательно, чтобы рассказ получился юмористический или даже с легкой долей иронии) и поделились опытом их разрешения. Такая форма общения поможет новичкам осознать, что их трудности не единичны и решаемы, их волнение – нормальное состояние для всех людей, начинающих работу на новом месте.
В дальнейшем педагогические советы можно использовать для выявления в скрытой форме психологических особенностей молодых учителей (что необходимо знать при подборе пары «наставник – подопечный»). Для этого можно организовать с помощью психолога тестирование педагогического коллектива.
Также на педагогических советах можно организовывать мини-лекции, на которых своим опытом могли бы делиться опытные учителя, классные руководители, психологи, социальные педагоги и др. Такая форма работы позволит молодым учителям получать новые знания, умения и навыки профессиональной деятельности, не задавая лишних вопросов своим наставникам.

Педагогический семинар

Основной задачей этой формы работы является расширение знаний молодых учителей обо всех сферах педагогической деятельности, о педагогических приемах взаимодействия с детьми, с родителями учащихся; изменение отношения к самому процессу образования. На семинарах учителя вовлекаются в обсуждение и осмысление своих профессиональных проблем, обмениваются опытом, рассказывают о своих «педагогических находках», самостоятельно в ходе групповых дискуссий вырабатывают пути разрешения внутришкольных конфликтов.

 Памятка для молодого учителя

1.Приходите в кабинет немного раньше звонка, убедитесь, всё ли готово к уроку, хорошо ли расставлена мебель, чиста ли доска, подготовлены ли ТСО, наглядные пособия. Входите в класс последним. Добивайтесь, чтобы все учащиеся приветствовали Вас организованно. Осмотрите класс, особенно — недисциплинированных ребят. Старайтесь показать учащимся красоту и привлекательность организованного начала урока, стремитесь к тому, чтобы на это уходило каждый раз все меньше и меньше времени.

2.Не тратьте времена на поиски страницы Вашего предмета в классном журнале, ее можно приготовить на перемене. Не приучайте дежурных оставлять на столе учителя записку с фамилиями отсутствующих.

3.Начинайте урок энергично. Не задавайте вопрос: «Кто не выполнил домашнее задание?» — это приучает учащихся к мысли, будто невыполнение домашнего задания — дело неизбежное. Ведите урок так, чтобы каждый ученик постоянно был занят делом, помните: паузы, медлительность, безделье — бич дисциплины.

4.Увлекайте учащихся интересным содержанием материала, созданием проблемных ситуаций,умственным напряжением. Контролируйте темп урока, помогайте слабым поверить в свои силы. Держите в поле зрения весь класс. Особенно следите за теми, у кого внимание неустойчивое, кто отвлекается. Предотвращайте попытки нарушить рабочий порядок.

5.Обращайтесь с просьбами, вопросами несколько чаще к тем учащимся, которые могут заниматься на уроке посторонними делами.

6.Мотивируя оценки знаний, придайте своим словам деловой, заинтересованный характер. Укажите ученику над чем ему следует поработать, чтобы заслужить более высокую оценку.

7.Заканчивайте урок общей оценкой класса и отдельных учащихся. Пусть они испытывают удовлетворение от результатов своего труда. Постарайтесь заметить положительное в работе недисциплинированных ребят, но не делайте это слишком часто и за небольшие усилия.

8.Прекращайте урок со звонком. Напомните об обязанностях дежурного.

9.Удерживайтесь от излишних замечаний.

10.При недисциплинированности учащихся старайтесь обходиться без помощи других. Помните: налаживание дисциплины при помощи чужого авторитета не дает вам пользы, а скорее вредит. Лучше обратитесь за поддержкой классу.

 Рекомендации молодому учителю

1. Умей радоваться маленьким успехам своих учеников и сопереживать их неудачам.
2. Ты очень близкий человек для своего ученика. Постарайся, чтобы он был всегда открыт для тебя. Стань ему другом и наставником.
3. Не бойся признаться в своем незнании какого-нибудь вопроса. Будь вместе с ними в поиске.
4. Постарайся вселить в ученика веру в себя, в его успех. Тогда многие вершины для него станут преодолимыми.
5. Не требуй на уроке «идеальной дисциплины». Не будь авторитарным. Помни, урок — это частичка жизни ребенка. Он не должен быть скованным и зажатым. Формируй в нем личность открытую, увлеченную, раскованную, способную творить, всесторонне развитую.
6. Стремись к тому, чтобы твои уроки не стали шаблонными, проведенными «по трафарету». Пусть на уроках свершаются открытия, рождаются истины, покоряются вершины, продолжаются поиски.
7. Каждая встреча с учителем для родителей должна стать полезной и результативной. Каждое собрание — вооружить их новыми знаниями из области педагогики, психологии, процесса обучения.
8. Входи в класс с улыбкой. При встрече загляни каждому в глаза, узнай его настроение и поддержи, если ему грустно.
9. Неси детям добрую энергию и всегда помни, что «ученик — это не сосуд, который необходимо наполнить, а факел, который надобно зажечь».
10. Помни, двойка очень вредна и для формирования характера. Найди возможным не увлекаться этой отметкой. Будь в поиске возможности найти путь преодоления постигшей неудачи.
11. Помни, каждый твой урок должен быть пусть маленьким, но шагом вперед, к узнаванию нового, неведомого.
12. Ученик всегда в обучении должен преодолевать трудность. Ибо только в трудности развиваются способности, необходимые для их преодоления. Умей определить «планку» трудности. Она не должна быть завышенной или заниженной.
13. Учи своих учеников трудиться. Не ищи легкого пути в обучении. Но помни, как важно поддержать, ободрить, быть рядом в трудной ситуации. Чувствуй, где необходимы твое плечо, твои знания, твой опыт.
14. Если из двух баллов думаешь, какой выбрать, — не сомневайся, поставь высший. Поверь в ребенка. Дай ему крылья. Дай ему надежду.
15. Не скрывай от детей своих добрых чувств, но помни: среди них никогда не должно быть особого места для «любимчиков». Постарайся в каждом ребенке увидеть предначертанное ему, открой его ему самому и развей в нем то скрытое, о чем он и не подозревает.
16. Помни о том, что ребенку должно быть интересно на уроке. Только когда интересно, ребенок становится внимательным.
17. В общении с родителями своих учеников помни, что их дети — самое дорогое в жизни. Будь умен и тактичен. Находи нужные слова. Постарайся не обидеть и не унизить их достоинство.
18. Не бойся извиниться, если оказался неправ. Твой авторитет в глазах учеников только повысится. Будь терпелив и к их ошибкам.
19. Живи с детьми полной жизнью. Радуйся и огорчайся вместе с ними. Увлекайся и удивляйся. Шути и наставляй. Учи быть нетерпеливыми ко лжи и насилию. Учи справедливости, упорству, правдивости.
20. Не воспитывай слишком самонадеянных — их будут избегать; слишком скромных — их не будут уважать; слишком болтливых — на них не будут обращать внимания; слишком молчаливых — с ними не будут считаться; слишком суровых — от них отмахнутся; слишком добрых — их растопчут.

Памятка для наставника молодого педагога

1. Вместе с начинающим учителем глубоко проанализируйте учебные программы и объяснительные записки к ним.
2. Помочь составить тематический план, обратив особое внимание на подбор материала для систематического повторения, практических и лабораторных работ, экскурсий.
3. Оказывать помощь в подготовке к урокам, особенно к первым, к первой встрече с учащимися. Наиболее трудные темы разрабатывать вместе. В своем классе постараться изучать материал с опережением на 2-3 урока, с тем, чтобы дать молодому учителю возможность методике раскрытия наиболее сложных тем.
4. Вместе готовить и подбирать дидактический материал, наглядные пособия, тексты задач, упражнений, контрольных работ.
5. Посещать уроки молодого учителя с последующим тщательным анализом, приглашать его на свои уроки, совместно их обсуждать.
6. Помочь в подборе методической литературы для самообразования и в его организации.
7. Делиться опытом без назидания, а путем доброжелательного показа образцов работы.
8. Помогать своевременно, терпеливо, настойчиво. Никогда не забывать отмечать положительное в работе.
9. Учить не копировать, не надеяться на готовые разработки, а вырабатывать собственный педагогический почерк.

Важность наставничества — ACAMS сегодня

Вы когда-нибудь задумывались о своем наследии? Вы когда-нибудь сознательно размышляли и решали, как вы хотите, чтобы люди думали о вас? Я не имею в виду подсознательное желание нравиться каждому; Я касаюсь чего-то большего и значительного. Хотя мы можем узнать почти все обо всех (удачи, Общий регламент по защите данных [GDPR]), нашим наследием не будут наши профили в социальных сетях, наша слава, состояние или известная работа.Наше наследие проявится в мыслях, чувствах и историях людей, которые нас окружали. Будь то наши дети, семья, коллеги или соседи, именно люди сохраняют и поддерживают наследие других. Представьте себе мир, в котором мы все стремимся оставить прочное позитивное наследие. Все мы были бы лучше осведомлены о нашем ежедневном влиянии на людей, с которыми мы проводим больше всего времени. Фактически, мы могли бы быть более активными в их росте. Это мои мысли, когда я думаю о наставничестве.

Расплата вперед

Наследие наставничества живет через тех, кого вы наставляете. У меня есть наставник, подопечные и подопечные, и я не могу достаточно выразить свою благодарность за опыт, которым делюсь с ними. Кроме того, я планирую развивать наследие своего наставника, делясь его уроками, пониманием и мудростью со всеми, кто будет слушать. Одно из видений Дуга Клареса, моего наставника и начальника в моей компании, заключается в следующем: «Нам нужно передавать свои знания. Свободно отдавать другим то, что было дано нам, — ключ к успеху.Я понимаю тягу к желанию держать все при себе, чтобы мы могли добиться личного успеха. Однако участие в успехе других — ключ к действительно процветающему сообществу ».

Хотя наставничество важно для роста во всех аспектах жизни, отношения наставника и подопечного имеют жизненно важное значение для непрерывного развития сообщества по борьбе с отмыванием денег (AML) и соблюдением требований к финансовым преступлениям. Чтобы было ясно, коучинг и наставничество — разные практики. Коучинг — это, по сути, краткосрочное развитие навыков, выполняемое коллегой, назначенным руководителем или наемным экспертом.С другой стороны, наставничество включает в себя обучение стратегическим навыкам и развитие вечных качеств. Наставник может иметь протеже на всю жизнь и помогать во всех аспектах работы и жизни. ¹ Стивен Линдси, старший менеджер по комплаенсу и ПОД / финансовым преступлениям, говорит: «Менторские и коучинговые усилия могут быть формальными или неформальными. Существуют ситуации, когда человеку требуется коучинг в технической области, чтобы помочь повысить уровень знаний сотрудника. Наставничество имеет более широкий характер и дает сотруднику возможность спросить обо всем, что беспокоит его, или о его профессиональном будущем.Если вкратце, то цель наставничества — помочь человеку свести кучу туманных возможностей до очень небольшого числа конкретных и четко сформулированных целей на будущее. ²

Коучинг очень важен для повседневной работы и набора навыков любой программы соответствия, особенно потому, что обучение является одним из столпов программы Закона о банковской тайне (BSA). Тем не менее, наставничество может помочь специалистам по комплаенсу при любых проблемах и препятствиях. Мартин Фойер, старший специалист по комплаенсу в области финансовых преступлений, объясняет важность наставничества для программ комплаенс, говоря: «Какой бы ни была причина, по которой человек решает работать в соответствии с требованиями, его интерес необходимо постоянно подпитывать и поддерживать.В противном случае через короткое время мы их потеряем. Наставничество, наряду с коучингом, дает лучший шанс удержать человека в сфере соблюдения требований ».

Если вы читали мои статьи о профориентации, то, возможно, заметили, что я очень интересуюсь подлинным лидерством, влиянием технологий на рабочую силу, основами расширения вашей сети, а также эволюцией AML и соблюдения нормативных требований. рынок. Если вы впервые читаете одну из моих статей, наставничество охватывает все эти темы.С правильным наставником вы можете развить свои лидерские способности, получить больше инструментов для принятия сложных стратегических решений, встретить успешных и опытных коллег и контактов и стать сильным конкурентом в постоянно развивающемся сообществе AML и комплаенс. Быть наставником и найти наставника сложно, а иногда и неловко. Тем не менее, в долгосрочной перспективе оба приносят удовлетворение.

В поисках наставника

Подобно тому, как стать наставником, поиск наставника — это осознанный и органичный процесс.Процесс также может быть пугающим и пугающим до такой степени, что вы не предпринимаете никаких действий. Не ждите, пока к вам подойдет потенциальный наставник, а лучше найдите возможности для общения с менеджером, коллегой или знакомым, который демонстрирует или моделирует то, что вы считаете передовым опытом и ценностями. Кроме того, одного наставника может быть недостаточно, поскольку подопечный может захотеть развить ряд функциональных навыков на разных этапах своей жизни. Ваша миссия по поиску наставника может происходить как в офисе, так и за его пределами.Но помните: жизнеспособные наставники — это успешные, опытные и занятые люди. Многие возможные кандидаты в наставники с энтузиазмом привлекают подопечных и создают протеже, но им нужно верить, что вы действительно хотите добиться успеха. Им нужно с самого начала верить, что вы преодолеете трудности, и принимать советы с открытым сердцем и с готовностью действовать твердо. Альма Анготти, соруководитель отдела глобальных расследований и комплаенса в Navigant Consulting, говорит: «Подопечный должен показать мне, что он или она хорошо использует мое ограниченное время.Людей, стремящихся учиться; самозапускающиеся устройства; люди, умеющие принимать конструктивную критику; это люди, которым я буду уделять свое время и внимание. Не имеет большого значения, предстоит ли им долгий путь или они почти у цели ».

Теперь давайте поговорим о влиянии наставничества на ваши навыки соблюдения нормативных требований и предотвращения финансовых преступлений. Джефф Росс, бывший поверенный Министерства юстиции США и нынешний специалист по соблюдению требований BSA в сфере финансовых технологий, говорит: «AML, в отличие от почти всех других законодательных и нормативных требований, является субъективным и основанным на оценке рисков.AML зависит от руководителей, которые могут определить ключевые моменты или узкие места и, с точки зрения риска, атаковать эти точки. Это не интуитивный процесс, и его нужно усвоить. В конце концов, где заканчивается невиновность и начинается сознательная слепота в отношении отмывания денег? » Люди не рождаются со способностью принимать и ценить нюансы и двусмысленность, связанные с решениями, основанными на оценке риска, в жизни, не говоря уже о ПОД и соблюдении требований. Наставничество и подлинное лидерство могут иметь большое значение для развития и воспитания этих качеств у более младшего персонала.Кроме того, это обязательные качества CCO, сотрудников BSA и всех руководителей. Это означает, что учиться у лучших и развивать свои лидерские качества необходимо для продвижения по службе и успеха. Линдси также считает, что наставничество играет постоянную роль в программах, предусматривающих все риски, особенно в сложных ситуациях: «Когда в программе соблюдения нормативных требований есть пробелы, это обычно приводит к выявлению системных проблем с безопасностью данных, точностью, завершением и управлением поставщиками. Мы имеем уникальную привилегию помогать наставником, направлять и консультировать по этим рискам.«Руководители программ, CCO и сотрудники BSA полагаются на свою команду при выполнении повседневных операций по поддержанию соответствия и избежанию проблем с регулирующими органами (например, обязательства DFS Part 504 ³ ). Быть частью команды дает вам отличный шанс понять, о чем беспокоятся лидеры, и найти способы поддержать их и уменьшить эти риски и страхи.

Если вы официально решили искать наставника, вам следует начать с самооценки, которая включает в себя постановку сложных вопросов, требующих честных ответов.Эти вопросы могут включать следующее:

• В чем мои сильные стороны?
• В чем мои слабые стороны?
• Какие навыки я хочу получить?
• Каковы мои конечные цели?
• Сколько времени у меня есть на отношения наставника и подопечного?
• Какой у меня стиль обучения?
• Какими навыками я сейчас обладаю? ⁴

Честно ответив на эти вопросы, вы начнете процесс набора наставников, которые соответствуют вашему стилю, балансу между работой и личной жизнью и миссии.Последний вопрос (какими навыками я обладаю?) Может быть самым важным. Один из наиболее эффективных способов быть замеченным потенциальными наставниками — это сначала предоставить какую-то ценность. ⁵ Наконец, не переставайте искать наставника — настойчивость является ключевым моментом. Ходите на конференции, звоните людям, которым вы интересуетесь, отправляйте электронные письма, отправляйте приглашения в LinkedIn, просите дополнительную работу и постоянно будьте там. Независимо от того, в какой отрасли или профессии вы работаете, вы должны проявлять инициативу, чтобы найти наставника. Наставники не будут искать вас.Но как они вас заметят? Вот список качеств, которые ветераны комплаенс и AML ищут в потенциальных подопечных:

• Обладает интеллектуальным любопытством
• Не делайте лишнюю милю, живите лишней милей
• Принимает указания без повестки дня
• Слушает с намерением и взаимным уважением
• Высокая степень вовлеченности в работу и выполнение поставленных задач Получено
• Готов поделиться опытом, успехами и неудачами с другими

Стать и стать наставником

Стать наставником — одна из самых успешных ролей, которые могут быть у опытных профессионалов.Вы можете воочию увидеть развитие того, кто вам действительно небезразличен, и провести его через все или отдельные фазы жизни, через которые мы все переходим. Как наставник или будущий наставник, вы должны быть внимательны при выборе подопечного и подопечного. Подобно тому, как подопечные должны задавать себе вопросы о своих намерениях и преданности делу, наставники должны осознавать свою способность предоставлять ресурсы и время своим подопечным. Джек Оскварек, исполнительный директор SVP BSA в Wintrust Financial и председатель чикагского отделения ACAMS, говорит: «Некоторые могут быть более склонны или склонны к тому, чтобы стать наставником, но я бы не стал описывать это как нечто естественное. черта.Наставничество — это усвоенный процесс, который требует постоянной корректировки для разных подопечных и условий работы ». Наставничество в учебных заведениях может быть как формальным, так и неформальным, и я не стану утверждать, какое из них, по моему мнению, лучше. Однако все отношения наставника и подопечного должны быть искренними, органичными и иметь двустороннее общение.

Наставники должны следовать определенным общим правилам, чтобы быть уверенными в том, что они выполняют свою часть договоренности в отношениях. Например:

• Наставники должны сделать официальный призыв к действию и объявить, что вы будете проверять отношения наставничества.Это требует процесса. Как ты будешь общаться? Над чем вы будете работать в первую очередь?
• Наставники должны быть доступны и готовы быть рядом со своими подопечными, пока они испытывают неизбежную борьбу, присущую любому росту.
• Наставники должны быть жесткими. Наставничество — это не дружба (по крайней мере, сначала). Конечная цель — проверить способности и решительность подопечного. Это можно сделать с помощью вопросов, действий, бесед и простых, но конструктивных отзывов и инструкций.
• Наставники должны быть открыты для знакомства со своими подопечными. Один из самых продуктивных способов карьерного роста — это расширение вашей сети. Наставник может творить чудеса с профилем своего подопечного, представляя его другим высокопоставленным и влиятельным коллегам и знакомым.
• Самое главное, наставники должны быть настоящими лидерами для своих подопечных. Доверие жизненно важно для этих отношений, а честный и открытый диалог имеет первостепенное значение для успеха в долгосрочной перспективе.

Наставничество может оказать огромное влияние на жизнь людей и их карьерный рост. Наставники должны принять решение взять на себя эту ответственность по правильным и искренним причинам. Все дело в подопечном. Однако личные побочные продукты неоценимы.

Слова мудрости

Сообщество AML и комплаенс чрезвычайно выросло за последние 16 лет, особенно за последние шесть (читайте: HSBC, 2012). Исправления, оглядки назад и проектная работа дали профессионалам, не соблюдающим нормативные требования, возможность присоединиться к этой области.Новое поколение специалистов по комплаенсу сейчас будет нуждаться в наставничестве и наставничестве больше, чем когда-либо. Сфера AML меняется из-за технологий, зависимости от аналитики данных и искусственного интеллекта, и всем — от аналитиков до CCO — придется адаптироваться. Наставничество (и сильное руководство, коучинг и менеджмент) поможет опытным борцам с финансовыми преступлениями создать и направить следующее поколение профессионалов в области ПОД. С практической точки зрения наставничество также оказывает ежедневное влияние.Говорят, что люди не уходят из компаний; они оставляют боссов. Мартин Фойер дает здесь четкое понимание: «Я видел ситуации, когда человек был на грани ухода из компании, и благодаря наставничеству его производительность улучшалась, и он становился ценным сотрудником (а затем и самим наставником)». Наставничество также может поддерживать целостность и стабильность программ соответствия. Например, планирование преемственности проще; организация создает все более сильных лидеров, ценности и миссии постоянно утверждаются и воплощаются в жизнь, а собственность знаний остается внутри организации, а не теряется из-за текучести кадров.Кроме того, наставники сами находят удовлетворение и радость, целеустремленность и, возможно, более высокий статус, возможности продвижения и уважение. Джефф Росс говорит, что «нет ничего лучше, чем увидеть, как подопечный выступает публично, или принимает трудное решение, или организует трудную задачу, которая раньше казалась недоступной для этого подопечного. Во многих смыслах успех намного приятнее наставника ».

Однако у вас будет опыт общения с вашими подопечными и подопечными, который обескураживает, сбивает с толку и даже разочаровывает.Видеть тех, кто вам небезразличен и за которых вы чувствуете ответственность (хотя вы не обязаны быть их родителями, эти чувства существуют), терпят неудачу и держатся в стороне — это часть процесса. Наставник всегда растет и развивается вместе со своими подопечными, что подводит меня к последнему пункту: не забывайте своих наставников, наставников. Вместо этого держитесь за своих наставников как можно дольше, развивая новые отношения с потенциальными. У вас будут случаи, когда вы не получите мудрого совета или практического руководства для своих подопечных в нужное время.Когда вам нужен совет, полезно иметь собственного наставника.

Если вы ищете наставника, приветствую вас. Ваше стремление к руководству, поддержке и лидерству кое-что говорит о вашем собственном характере. Я считаю, что у вас есть врожденное чувство мудрости, если вы знаете о пользе обучения у опытных и мудрых. Элеонора Рузвельт (или Граучо Маркс, в зависимости от того, кого вы спросите) сказала: «Учитесь на ошибках других. Вы не можете прожить достаточно долго, чтобы сделать их все самостоятельно ». Миру нужно больше лидеров; тем, кто заботится не только о собственном успехе, но и об успехе своих коллег, друзей и общества.То же самое и с комплаенс и AML. Я не могу выразить в достаточной степени важность развития лидерских качеств для карьерного роста.

Управление и лидерство — две разные роли. Вы можете вести без титула, и люди следуют за теми, кто дает, а не берет. Если вы сосредоточитесь на развитии своих лидерских навыков, непрерывно выстраиваете новые отношения с потенциальными наставниками и ведете своих коллег к успеху, это приведет вас к большим ролям и успеху в вашей карьере в сфере ПОД и комплаенса.Джим Динкинс, операционный директор по корпоративным финансовым преступлениям, говорит: «Вы хотите, чтобы подопечный был будущим лидером, тем, кому вы можете передать свои уроки лидерства, хорошим и плохим, чтобы они могли учиться у них, не повторяя неудач, пока наслаждаясь успехами. Комплаенс — трудная профессия, требующая большого давления, поэтому она очень важна. Успех любой программы зависит от качества сотрудников, участвующих в этой программе ». Итак, если вы ищете наставника, сделайте это, потому что вы рассчитываете однажды стать наставником.Мир станет для этого лучше, и наследие, которое вы оставите, тоже.

Санджив Менон, обозреватель ACAMS Career Guidance, старший менеджер отдела комплаенс, законодательства и конфиденциальности, Infinity Consulting Solutions, Inc., Нью-Йорк, Нью-Йорк, США, [email protected]

Наставничество: определения и принципы — University of Reading

Наставничество: определения и принципы

В последние годы наставничество расширилось, чтобы охватить широкий спектр видов деятельности: от распределения людей, которые отвечают на вопросы, которые есть у человека, и оказывают моральную поддержку, до схем, граничащих с консультированием, учитывая сложность потребностей подопечного.

Эрик Парслоу предложил звуковое рабочее определение:

«Наставничество — это поддержка и поощрение людей к управлению собственным обучением, чтобы они могли максимально раскрыть свой потенциал, развить свои навыки, улучшить свою работу и стать теми, кем они хотят быть».

В этой цитате есть определенные слова и фразы, которые привлекают наше внимание:

• «Поддерживающий» и «обнадеживающий» предполагают, что он не является директивным.
• «Управлять собственным обучением» предполагает, что ответственность за это лежит на подопечном.
• «Максимально использовать потенциал, развивать свои навыки, улучшать свою производительность» определяет дух роста и развития.
• «Человек, которым они хотят быть» поясняет, что речь идет о человеке, который устанавливает свои собственные цели с помощью.

Наставничество и коучинг

Важно также понимать, чем наставничество не является.

Наставничество — это не консультирование, потому что есть предположение, что подопечные, участвующие в наставничестве, достаточно хороши, чтобы участвовать в нем на вышеуказанных условиях.Если подопечный имеет достаточные эмоциональные трудности, ему потребуется либо обученный консультант, который предоставит им поддержку в дополнение к высококвалифицированному наставнику, либо ему просто понадобится консультация.

Наставничество — это тоже не коучинг. Наставники предлагают часть своего жизненного опыта и знаний, чтобы помочь подопечным, но все же стараются не быть директивными или слишком сильно контролировать отношения. Коучинг обычно требует минимального и строго контролируемого обмена опытом и знаниями.

Однако важно признать, что навыки, связанные с наставничеством, коучингом и консультированием, во многом пересекаются, из которых ключевыми являются сочувствие, умение слушать и задавать вопросы.

Обратите внимание, что «Информационный бюллетень CIPD» иллюстрирует подход к наставничеству с точки зрения организации, но предлагает общее понимание различий и совпадений между наставничеством и коучингом.

Значение, определение, характеристики и значение

Наставничество: значение, определение, характеристики и важность!

Значение:

Наставничество — это процесс использования специально отобранных и обученных людей для предоставления рекомендаций, практических советов и постоянной поддержки, которые помогут людям в их процессе обучения и развития.Лучшим примером наставника является г-н Н. Р. Нараян Мурти из Infosys. Наставничество — это метод помощи людям в приобретении навыков и знаний у опытных менеджеров, мудрых в организации.

Наставники предоставляют людям:

1. Консультации по составлению программ саморазвития.

2. Рекомендации по приобретению необходимых знаний и навыков для выполнения новой работы.

3. Информация о корпоративной культуре.

4.Помогите в правильном направлении.

5. Коучинг по конкретным навыкам.

Наставники — это родители, с которыми люди могут обсудить свои устремления и которые с пониманием отнесутся к их проблемам.

Определения :

1. По словам Дэвида Клаттербака, «наставничество включает в себя, прежде всего, выслушивание с сочувствием, обмен опытом, профессиональную дружбу, развитие понимания через размышление, роль звуковой доски и ободрение».

2. Согласно Якоби, «наставничество — это взаимопомощь или процесс воспитания».

3. По словам Вики Л. Надольски, «наставничество связывает опытного человека (наставника) с менее опытным человеком (подопечным), чтобы помочь их личному и профессиональному росту».

Характеристики наставничества :

1. Наставничество требует высокой степени взаимного доверия между наставником и подопечным.

2. Эффективное общение — ключ к программам наставничества.

3. Успех наставничества зависит от наличия наставника и предсказуемости.

4. Это систематический процесс построения партнерства.

5. Самоуважение и уверенность необходимы для эффективного наставничества.

6. Требуется также взаимное уважение друг к другу.

Важность наставничества :

1. Набор:

Наставничество помогает организации находить подходящих кандидатов как из внутренних источников найма, так и извне.

2. Построение взаимоотношений:

Помогает в построении структуры организации.

3. Мотивация к сотрудникам:

Это также помогает сотрудникам усваивать мотивационные тенденции от наставников.

4. Обеспечение капитала знаний:

Наставничество помогает в обеспечении капитала знаний помимо физического капитала.

Понимание роли наставника

Работа наставником приносит много проблем и наград, а лучшие наставники работают над тем, чтобы превратить своих подопечных в других лидеров, а не просто в хороших последователей.Если все сделано правильно, долгосрочное влияние наставничества может принести пользу обеим сторонам, которые могут изменить жизнь и карьеру.

Наставничество и коучинг: похожие, но не одинаковые

Термины наставничество и коучинг часто используются как синонимы, что вводит аудиторию в заблуждение. Хотя они схожи в поддержке чьего-либо развития, на практике они задействуют очень разные дисциплины.

Наставничество — это долгосрочные отношения, направленные на поддержку роста и развития подопечного.Наставник становится источником мудрости, обучения и поддержки, но не тем, кто наблюдает за конкретными действиями или поведенческими изменениями в повседневной работе и дает им советы.

Коучинг обычно включает в себя отношения конечной продолжительности с упором на усиление или устранение определенного поведения здесь и сейчас. Тренеры помогают профессионалам исправлять поведение, которое снижает их производительность, или усиливают поведение, которое способствует более высокой производительности в рамках определенного набора действий.

И наставничество, и коучинг предлагают невероятно ценную поддержку в развитии.Тем не менее, один предлагает руководство высокого уровня для долгосрочного развития, а другой помогает обеспечить более быстрое улучшение в целевых областях.

История и определение

Первым наставником можно назвать персонажа эпической поэмы Гомера «Одиссея». Когда Одиссей, король Итаки, участвовал в Троянской войне, он поручил Ментору заботу о своем королевстве. Наставник служил учителем и надзирателем сына Одиссея, Телемаха.

Онлайн-словарь Merriam-Webster определяет наставника как «надежного советника или проводника».Другие источники расширяют это определение, предполагая, что наставник — это тот, кто помогает вам в вашей карьере, конкретных рабочих проектах или общих жизненных советах от всего сердца.

Зачем нужен наставник?

Предположим, талантливый человек получает работу по продажам и получает в качестве наставника старшего руководителя отдела продаж. Старший руководитель может направлять ее в ее развитии как лидера, стратега и полноценного бизнес-профессионала.

Наставник может не дать ей точных инструкций или предоставить коучинг или обучение на месте.Вместо этого он будет бросать ей вызов и побуждать ее обдумывать проблемы и подходы, задавая трудные для ответа вопросы и служа источником мудрости, когда это необходимо. Отношения в качестве наставника и подопечного прекращаются после того, как женщина меняет компанию, но влияние высшего руководителя сохраняется в ее работе на протяжении всей остальной карьеры.

Многие люди приписывают часть своего профессионального роста руководству терпеливого наставника, который побуждал их мыслить по-другому и открывать свои глаза и разум для разных точек зрения.Хотя каждый из нас развивается в своем собственном темпе, этот тип влияния может иметь множество положительных и длительных эффектов.

Наставник становится вашим личным защитником не столько в общественных местах, сколько в вашей профессиональной жизни. Многие организации осознают силу эффективного наставничества и разработали программы, чтобы помочь молодым специалистам найти и получить поддержку более опытных профессионалов в этом формате.

Что для вас делает наставник

• Рассматривает ваш рост и развитие в долгосрочной перспективе.
• Помогает увидеть пункт назначения, но не дает подробную карту, как туда добраться.
• Предлагает поддержку и поддержку, но не дает практические советы.

Наставник не делает

• Работать тренером, как описано выше.
• Действуйте как ваш защитник в организационной среде, как это сделал бы ваш начальник; отношения более неформальные.
• Расскажу, как что-то делать.
• Поддержим вас при решении краткосрочных транзакционных проблем.
• Служить консультантом или терапевтом.

Обязанности подопечного

Когда вы впервые выбираете наставника и устанавливаете отношения, обсудите и сравните ожидания от роли наставника и подопечного с ним или с ней. Уточните обязанности каждого человека и определите процесс, который вы двое будете использовать в дальнейшем, чтобы общаться, понимать свои карьерные цели, доводить до конца и решать проблемы, если это необходимо.

Сделайте своей целью максимизировать этот опыт, чтобы извлечь максимальную пользу, одновременно выражая благодарность и уважение своему наставнику.

• Сосредоточьтесь на том, чтобы быть обучаемым и открытыми для того, чтобы выслушивать отзывы своего наставника, независимо от того, положительные они или нет.
• Не бойтесь просить неприукрашенного совета или критики. Практикуйте свои навыки хорошего слушателя, возьмите то, что вы можете использовать, а остальное оставьте.
• Чтобы обеспечить структуру отношений, укажите заранее некоторые исходные карьерные цели, которые у вас есть, например, изучение определенных процедур или процессов или подготовка к продвижению по службе.
• Обсудите со своим наставником, как лучше всего измерить успех и эффективность ваших совместных рабочих отношений.
• Сделайте обязательным запланировать беседы со своим наставником и честно соблюдайте эти встречи.
• По мере того, как вы совершаете определенные шаги в своем развитии или обсуждаете осознанный риск для поддержки развития своей карьеры и продвижения к своим целям, отслеживайте свои обсуждения со своим наставником и следите за этими шагами при встрече.

Подумайте о том, как вы можете помочь наладить и поддерживать отношения со своим наставником.В то время как ваш наставник тратит свое время, чтобы помочь вам, вы также должны участвовать и активно учиться.

Восемь идей, которые помогут добиться успеха с наставником

Понимание роли наставника является важной отправной точкой для успеха в этих отношениях. Дополнительные требования включают:

1. Тратьте свое время на поиск наставника, с которым вы чувствуете себя естественно подходящим.
2. Открыто разделяйте ваши цели и страхи.
3. Не ожидать, что наставник решит ваши краткосрочные проблемы или сделает работу за вас.
4. Не жду особого совета.
5. Поделиться, когда вы боретесь или терпите неудачу.
6. Внимательно слушайте, а затем исследуйте и применяйте рекомендации наставника.
7. Демонстрация того, что вы цените поддержку наставника.
8. Не злоупотреблять отношениями, ожидая политической поддержки в организации.

Итог

Наставник может реально изменить вашу карьеру и жизнь. Подходите к отношениям с реалистичными ожиданиями относительно роли и готовностью много работать.Влияние руководства и мудрости наставника сейчас может не ощущаться в ближайшие годы, но вы со временем почувствуете его положительное влияние и станете наставником для других.

Определение, важность для карьеры, способы совершенствования

Наставничество — это акт, который направляет подопечного в правильном направлении, чтобы он мог решать вопросы или проблемы, относящиеся к его карьере.

Менторство — это поощрение и поддержка подопечного в эффективном управлении процессом обучения с целью максимизации его потенциала, улучшения результатов и развития навыков.

Наставники служат опекунами. Из-за прошлого и аналогичного опыта в одной и той же области своих подопечных наставники — это люди, которые испытывают определенный уровень сочувствия к своим подопечным и понимают проблемы или проблемы, с которыми сталкивается подопечный.

Основная цель наставника — помочь своим подопечным развить свой потенциал, улучшить свои навыки и указать им, как достичь своей цели — стать опытным профессионалом или как проявить качества личности, в которой они хотят развиваться.Они служат примером для подражания своим подопечным.

Хотя наставничество и похоже на коучинг, оно очень отличается от коучинга. Проще говоря, наставничество больше фокусируется на будущем и на том, как получить более широкие навыки, в то время как коучинг фокусируется на текущих и настоящих проблемах.

Важность наставничества

Любой человек — пастор, юрист, врач, президент, учитель, фермер, спортсмен и т. Д. — может быть наставником. Наставничество необходимо для личной мотивации подопечного и развития карьерных целей.

Обычно он строится на взаимном доверии и уважении между наставником и подопечным. Наставники все это слышали, все видели и все это прочувствовали. Они привносят свой опыт и навыки, которые направляют и направляют подопечных, которые относительно не осведомлены о результатах определенных действий и бездействий, будущих угроз и возможностей и т. Д.

Наставничество важно, потому что:

• Истории успеха наставников поощряют и стимулируют доверие подопечных.
• Инструкции наставников помогают подопечным избегать ошибок, которых можно избежать.
• Наставник служит образцом для подражания и может оказать положительное влияние на профессионализм и социальную жизнь подопечных.
• Наставничество также помогает подопечным предвидеть будущие возможности и угрозы, которые в противном случае не заметны для простого новичка, и помогает им взвесить варианты своей карьеры.

Наличие наставника или наставников в вашей организации обеспечит многочисленные преимущества подопечным (студентам или сотрудникам).

Как индивидуум, этот навык может быть использован в более поздние годы вашей карьеры, даже после выхода на пенсию.

Как улучшить навыки наставничества

Рано или поздно вы можете оказаться в положении, когда ваши навыки наставничества понадобятся человеку или группе. Наставничество — это не просто обмен опытом. Ваш опыт, как положительный, так и отрицательный, не следует просто рассказывать, он должен иметь сильное влияние на подопечных.

Есть несколько вещей, которым можно научиться, чтобы улучшить свои навыки наставничества или улучшить любые наставнические отношения.

• Управление и развитие отношений: Существуют отношения наставничества, которые развиваются естественным образом, но даже в них эффективность не приходит по умолчанию. Разбудите свой разум, приготовьтесь и убедитесь, что вы действительно заинтересовались этой ответственностью. Научитесь инициировать диалоги, поскольку некоторые подопечные могут никогда не раскрыть свои проблемы, если о них не спросят.
• Научитесь быть другом: Это один из самых важных аспектов навыков наставничества.Вам нужно развить способность внимательно слушать подопечных и ставить себя на их место. Используйте ободряющие и положительные слова. Кроме того, найдите интересные способы поделиться с ними своим опытом; увлекательно и увлекательно. Оперативность обратной связи также очень важна, а также разумное выражение вашей эмоциональной привязанности к ним во время успехов или неудач.
• Будьте сторожем: Ваш подопечный не наблюдает и не слушает вас одного — есть другие люди и события, которые могут быть для него источниками разочарования, угроз или возможностей.Научитесь остерегаться любых угроз в своей среде и найти способ их нейтрализовать. Если есть доступные возможности, расскажите о них и помогите ему или ей максимально использовать эти возможности.

Профили вакансий, требующие этого навыка

Что такое наставник? Определение, цель и многое другое

Фигура наставника существует всегда, со времен Сократа, Платона и Аристотеля. В настоящее время люди часто говорят о важности наставничества в контексте личного развития и карьеры, а «найдите наставника» — это ключевой совет от успешных деловых людей со всего мира.

Так что же такое наставник?

Наставник — это человек, который может поддержать, посоветовать и направить вас. Обычно они находят время, чтобы узнать вас и проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, а затем используют свое понимание и личный опыт, чтобы помочь вам стать лучше.

Эти отношения являются дополнительными по отношению к менеджеру или начальнику и получают выгоду от более личной и конфиденциальной структуры. У наставников есть потенциал стать друзьями на всю жизнь, или отношения могут длиться только до тех пор, пока вы не достигнете цели, универсального решения не существует.Многие знаменитости публично обсуждали влияние наставников на их успех, в том числе Кристиан Диор, Ричард Брэнсон и Опра Уинфри.

Наставничество Определение:

Действие или процесс оказания помощи и предоставления совета другому человеку, обычно более молодому или менее опытному.

Какова цель наставника?

Цель наставника — помочь вам преуспеть в карьере и стать лучшей версией себя. Это может включать помощь в достижении ваших целей, знакомство с новыми способами мышления, оспаривание ваших ограничивающих предположений, обучение вам жизненным урокам и многое другое.

Почему люди становятся наставниками?

Люди выбирают наставника, поскольку это очень полезный опыт. Очень ценно видеть, как кто-то растет и преуспевает в результате вашего совета. Наставничество дает множество преимуществ как наставнику, так и подопечному, например, улучшение коммуникативных и лидерских навыков.

Harvard Business Review провела исследование, посвященное изучению положительных эффектов наставничества, и обнаружила, что люди, которые выступали в качестве наставников, также испытывали меньший уровень беспокойства и описывали свою работу как более значимую, чем те, кто не занимался наставничеством.

Что делает хорошего наставника?

«Наставник — это тот, кто видит в вас больше таланта и способностей, чем вы видите в себе, и помогает вывести их из вас». — Боб Проктор

Эта цитата подчеркивает суть хорошего наставника: кто-то не говорит вам, что делать, но помогает вам понять это самостоятельно.

Личностные качества хорошего наставника включают:

• Хороший слушатель
• Чуткий
• Ободряющий
• Самосознательный
• Индивидуальный
• Честный

📖 Прочтите наше руководство о том, как стать хорошим наставником 📖

Заблуждения о наставничестве

Существует несколько распространенных заблуждений о наставничестве, которые влияют на то, как люди думают о том, что такое наставник.Мы хотим внести ясность в этот миф о наставничестве:

• «Наставники должны быть старыми» — наставничество не имеет возрастных требований, и пожилые люди могут получить пользу от наставничества со стороны молодых людей. Важен соответствующий опыт.

• «Наставничество приносит пользу только подопечным» — наставничество дает множество преимуществ как для наставника, так и для наставника, включая коммуникативные и лидерские навыки, повышение самореализации, вероятность продвижения по службе и многое другое. Прочтите все преимущества здесь.

• «Наставничество элитарно» — это не о том, что руководители высшего звена берут «под свое крыло» вундеркиндов. Современное наставничество справедливо и инклюзивно (если установлено правильно).

• «Вы либо наставник, либо подопечный» — Фактически, 89% людей с наставником сами становятся наставниками.

• «Мой наставник должен быть похож на меня» — Знакомство — это хорошо, но лучшее обучение происходит, когда вы сталкиваетесь с разными способами мышления.

Так как же найти наставника?

Если у вас есть кто-то, кого вы считаете своим наставником, мы рекомендуем вам обратиться к нему за чашкой кофе или видеозвонком.Допустим, вы хотели бы поразмыслить над определенной темой и подготовить несколько вопросов — не просите их сразу стать вашим наставником! Если у вас хорошая химия и вы видите, что их опыт полезен для вас на пути к карьере, просто спросите их, будут ли они счастливы встречаться чаще и наставлять вас.

Прочтите наше полное руководство здесь: 🤝 Как найти хорошего наставника 🤝

Еще один хороший способ найти наставника — поговорить с вашим работодателем. Все больше и больше компаний реализуют официальные программы наставничества, чем когда-либо, так что обращайтесь к своим командам HR и L&D!

Что такое наставничество? — Что такое человеческие ресурсы? (Определено) Темы управления человеческими ресурсами — Трудовое законодательство — Высокие суды и ссылка на Верховный суд