It project management: Проектный менеджмент в IT — как это?

Проектный менеджмент в IT — как это?

Управлять людьми сложно. Управлять людьми эффективно — неимоверно сложно. Поэтому мы изобретаем и смешиваем разные практики, алгоритмы и технологии контроля, оценки результатов труда. Переходим от устаревших методик к новым, стараемся учесть все нюансы и риски, тратим время и ресурсы на планирование вместо работы по накатанной.

Из множества методологий нужна одна оптимальная и настроенная лично под нас и наш проект. Одно дело выполнять шаблонные задачи строго по скриптам из книги, другое — методом проб и ошибок вырабатывать свои специальные инструменты для учета приоритетов компании. Поэтому проектный менеджмент (PM), то есть методология управления компанией с делением всей работы на проекты, становится популярным во всех отраслях.

Что такое проектный менеджмент

Многие компании только сейчас переходят от классической (отработанная, часто бюрократическая схема) к проектной (каждая задача отдельно, делегирование ответственности) модели управления. Общий менеджмент для предпринимателя сводился к тому, что есть руководитель и исполнитель задачи. Дисциплина взаимодействия зависела от того, как прописано в шаблоне. Шаблон же был вбит в разумы всех одинаково лет этак 20-30 назад. Только этот шаблон уже не применить к новым условиями мирового рынка.

Исторически все началось с того, что в период перестройки 90-х годов сама логика ведения бизнеса была нарушена настолько, что попытки построить новую рабочую концепцию управления в миллениум создали термин «компания-однодневка». Концепции таких компаний проверялись на прочность и только одна из 10 компаний существовала больше полугода в 2000-х. Параллельно оставались многолетние предприятия, кардинально меняясь каждые лет 5 чтобы выжить в период перемен.

В 2010-х информационный взрыв интернета сделал доступной всю разрозненную базу наработок европейского и американского бизнеса. Из тонн полезной и мусорной информации вроде «что такое управление проектами и современный менеджмент», «как распределять обязанности, правильно предугадывать и сокращать риски» предприниматели до сих пор выбирают крупицы знаний, применимых именно в их компаниях.

Сейчас мы следим в новостях как прибыльные корпорации растут и распадаются на подразделения, покупаются и переживают структурные слияния. За каждым актом купли-продажи отдела кроется сложная сеть проектов (гаджеты, приложения, расширения для браузеров), связанных по разным критериям. Когда меняются критерии, меняется деление проектов на группы. Именно изменение группировки и сообщают нам в СМИ. Внутри же компании продолжают работать, а проекты ведутся непрерывно.

В IT project management (PM) — это дисциплина, что объединяет процедуры, принципы и политику ведения бизнеса. Она руководит проектом от разработки концепции до завершения проекта.

Общий (функциональный) и проектный менеджмент отличается тем, что:

• функциональный стабилен. Цель: поддержать и преумножить. Есть отработанный шаблон, он работает постоянно.
• проектный изменчив. Цель: результат любой ценой. Есть deadline.

Причиной перехода от общего менеджмента к PM чаще других становится надежность — вместо относительной абстрактной перспективы к предсказуемым результатам.

Международная Ассоциация Управления Проектами (IPMA) провела исследование, по результатам которого новый подход сэкономит вам около 20-30% времени и 15-20% ресурсов.

Управление IT проектами vs другие сферы бизнеса

Чем отличаются Информационные Технологии от других отраслей? Судя по ИТ-форумам, зависимостью программистов от гаджетов, дорогого сыра и возможности поехать на Бали. Виртуальностью всей работы и ее результатов, невозможностью использования программы без электричества в городе. Важностью для будущих поколений всех научных достижений, что возможны только благодаря компьютерным инновациям.

В строительстве результат статичный, в продуктовой индустрии — исчерпаемый, а программы и виртуальный мир — бесконечный динамичный ресурс, зависящий только от наличия инструмента доступа (гаджета и сети). Поэтому разработка компьютерных технологий обязана быть продуманной и правильной изначально.

Управление ИТ-проектами включает в себя курирующие задачи по установке оборудования и модернизации сети, разработке программного обеспечения, созданию виртуальной среды и облачным вычислениям, системам управления данными и бизнес-аналитике, внедрение других ИТ-услуг.

В IT проектный менеджмент может идти по трем жизненным циклам проекта:

• Прогнозируемый, он же waterfall. Традиционный подход, даже в 2010-х применяется на порядок чаще других. Поэтапный линейный алгоритм.
• Итерационный. Современный подход, в котором расширение функционала разрабатываемого программного обеспечения с каждым новым выпуском в рамках проекта.
• Адаптивный. Agile, Scrum и другие методы. Цели компании и стратегия развития может меняться независимо от первоначального плана.

Основы управления проектами и необходимые компетенции

Составлять собственную систему или применять существующую методику к руководству проектами — решать вам.

Для начала опишите свой проект по 10 функциям управления проектами:

1. Интеграция структуры проекта. Ключевая проблема, которую решает проект. Его результат и этапы (сгруппируйте их по смыслу). Разделяй, объединяй и властвуй.
2. Масштаб и объем работ. Количество планируемых задач, потоков и приоритеты.
3. Время. Сроки и хронология зависимых задач, ключевые этапы.
4. Стоимость. Себестоимость проекта (ресурсы и человеко-часы).
5. Качество. Критерии и оценка.
6. Закупки. Ресурсы, логистика.
7. HR. Люди. Навыки, потенциал и продуктивность.
8. Коммуникация. Отчет руководству, взаимодействие между персоналом.
9. Риски и потери. Предусмотри и предотврати.
10. Заинтересованные стороны. Инвесторы, акционеры, директора и клиенты.

Вот как управлять проектами в IT правильно: обозначьте функции, составьте схемы и таблицы всего предприятия и каждого проекта, выберите методику опираясь на свои приоритеты. И пользуйтесь сервисом по управлению проектами, вроде Worksection, где все это можно будет контролировать, соблюдать и совершенствовать.

Методологии управления IT проектами

Главный выбор предпринимателя при разработке программ и приложений — это подходящая методология управления. Их действительно много, на 2017-й год существуют:

Традиционные методики:

PMI / PMBOK «Метод». Инициирование, планирование, исполнение, контроль и закрытие. Инструкция, не метод по сути.

Гибкая методология:

Методики по управлению изменениями:

Процессно-ориентированные методики:

Другие индивидуальные методики и гибридные подходы:

Все названные методы управления проектами мы детально опишем в последующих статьях.

Процесс управления проектами в IT

Разрабатывать и внедрять PM в компании стоит постепенно, проверяя на практике каждый этап и взаимодействие.

За один день перейти на новые стандарты — нереально. Даже чтобы внедрить новый органайзер нужно: обучить команду пользоваться, перенести дела и задачи в такс-менеджер, назначить ответственных и дедлайны, настроить баг-трекеры. Обычно коллективу тяжело привыкнуть к изменениям, да и интеграция баз данных занимает время. Хотя в Worksection уже давно есть функционал для переноса данных из других сервисов, а гайд для новичков и сама система настолько интуитивно понятны, что это отмечают наши постоянные клиенты в отзывах.

Все процессы управления проектами также происходят постепенно и проходят 5 этапов:

1. Разработка концепции, инициирование.
2. Определение и планирование.
3. Запуск работы и воплощение задуманного.
4. Контроль и наблюдение.
5. Закрытие проекта.

Организация управления IT-проектом

Здраво налаженный процесс управления распределяет не только функции, методы и алгоритмы, но и ответственность за результат. Существуют роли в каждом проекте, независимо от его специфики и конечного продукта.

Самое грубое деление классической модели ролей:

• Владельцы.
• Исполнители.
• Потребители.

В коммерческих компаниях выделяют такое понятие как заинтересованная сторона. Все, кто влияет на результат и прибыль. Это стейкхолдеры (stakeholders).

Внутренние:

• Учредители.
• Инвесторы.
• Персонал.

Внешние:

• Поставщики.
• Посредники.
• Потребитель (клиенты).

Для организации управления проектом в ИТ такое разделение слишком топорно, здесь нужна другая градация полномочий.

Все участники проекта, причастные к его созданию и потреблению, разделяются на:

• Заказчик. Главный. Принимает все ключевые решения.
• Собственник. Владелец всех прав собственности на продукт проекта. Часто — заказчик.
• Инициатор. Его идея становится проектом. Любой участник проекта может им быть. Права у заказчика.
• Родительская (головная, материнская, постоянная) организация. Организация, в которой возник и будет проект.
• Спонсор. Предоставляет финансирование. Обеспечивает материальные ресурсы.
• Инвестор. Вкладывает финансирование ради личной прибыли от реализации проекта.
• Управляющий (менеджер проекта). Лично ответственный за проект перед заказчиком. Имеет право принимать решения сам.
• Команда управления. Руководители среднего звена.
• Команда. Исполнители. Создают продукт.
• Контрактор, Субконтрактор, Подрядчик. Исполнитель по контракту.
• Клиент. Потребитель продукта.

Инструменты для управления IT проектами

В Америке сервисы для ведения бизнеса существуют с 1987 года, у нас же заветная 1С появилась лишь в 1991 году. Развитие технологий от автоматизированного бухгалтерского учета и CRM для call-центров до полноценной виртуальной среды централизованного контроля и взаимодействия в компании было долгим, но плодотворным.

На 2017 год инструменты управления проектами стали распространенным явлением. Развился очень разнообразный рынок сервисов, что отличаются отраслевым софтом, функциями и наличием интеграции с другими программами. Теперь они могут быть с расширениями и мобильными версиями.

Самые популярные конкуренты среди сервисов в странах СНГ: Bitrix24, Trello, Asana, Basecamp и Worksection.

Изюминка разных технологий в том, что в них можно найти:

1. Диаграмму Ганта для определения дедлайнов и связанных временем задач, как реализовано в Worksection. Это популярный инструмент для управления проектами в диджитал-агенциях и веб-продакшенах.
2. PERT диаграмму для оценки и анализа алгоритмов и способов реализации проекта.
3. Автоматические отчеты, канбан-доски, встроенные файловые системы и многое другое.

Отдельно рекомендуем для комфортного управления ИТ-проектом использовать структурную декомпозицию работ в виде блок-схем.

Вердикт

Ваша концепция управления проектами может отличаться от общепринятых в отрасли и от популярных за рубежом, опираться на гибридные методологии и нестандартное разделение ролей.

Только практика покажет, насколько удачной была ваша стратегия. Напомним, что проблемы есть всегда и это естественно. Разделить их можно на внешние и внутренние.

Внешние — форс-мажоры.

Принятый невыгодный закон в стране, стихийное бедствие или закрытие границ со страной-поставщиком сырья.

Внутренние — поломки внутри компании, которые на уровне управления сводятся к трем выводам:

1. Никто не знает, чего хочет, пока не попробует это. Даже самое точное ТЗ не отразит все ожидания. Даже лучший продукт найдет недовольного пользователя.
2. Попробовав, мы хотим изменить. Многие идеи возникают только в процессе личного опыта и экспериментов. Помните: если мишень движется, стоит сдвигать прицел.
3. Даже самому большому проекту будет брошен вызов конкурентом. Чем крупнее проект, тем легче ему провалиться. Сегментируйте, дробите, детализируйте.

Короткие итерации с фиксированным дедлайном легче контролировать, выполнить и исправить.

Как стать руководителем проектов в IT / Хабр

Привет, друзья!

Так получается, что со мной периодически связываются мои знакомые и знакомые моих знакомых, которым меня порекомендовали, с примерно одним и тем же вопросом: «Как мне стать project manager’ом в IT, если до этого я работал(-а) на похожей позиции, но не в IT?».

Так как подобных запросов накопилось несколько штук за довольно короткое время, я решил написать об этом отдельную статью. Ну вы понимаете — я же ленивый, и теперь смогу сразу давать ссылку на этот текст, вместо очередного повторения уже несколько раз сформулированных ответов. Статья не претендует на универсальность — это только мой взгляд на ситуацию. В то же время скажу, что когда проводишь собеседования, нанимаешь и обучаешь project manager’ов — накапливается довольно много общих критериев, отвечающих на вопрос «А что же на самом деле должен знать и уметь IT project manager?», чтобы успешно работать в IT.

Кстати, знание английского языка в статье даже не обсуждается. Оно просто обязательно.

Поехали?

Как обычно выглядит запрос:

Алексей, добрый день! Меня зовут <…>. Мне посоветовал к Вам обратиться <…>. Нужен Ваш экспертный совет. Буду благодарна Вам за подсказку. Нашла тренинг для проектных менеджеров, который Вы читаете. Хотела бы спросить стоит ли проходить мне его. Кратко о моей ситуации: <…> хотела бы себя попробовать дальше развивать в проектном направлении, но уже в IT-сфере. Уже проходила несколько собеседований, но пока безуспешных (работодатели часто ссылаются на то, что нет опыта в IT). В связи с этим у меня возникла мысль о том, как заставить все-таки поезд тронуться. Буду очень благодарна за совет по поводу курсов. Возможно есть смысл посмотреть что-то смежное к менеджеру проекта, если нет шансов, чтобы взяли в IT-сферу на такую позицию? Буду благодарна за любую обратную связь.

Варианты обращений отличаются только предыдущим опытом работы в неких не-IT областях.

Что я могу посоветовать?

Сначала напугаю и сгущу тучи.

1. Действительно, почти всегда отказывают ровно потому, что для project manager’a в IT крайне важно разбираться не только в project management’e как таковом, но еще и в IT. Это требуется ровно для двух вещей: а) для нахождения общего языка с подчиненными (тестировщики, аналитики и разработчики, которые все айтишники) и соответственно понимания сути диалогов, спецификаций, проблем и прочего, и б) для нахождения общего языка с представителями заказчика, которые зачастую точно также имеют в основном айтишный background. Конечно, есть некоторые небольшие шансы убедить будущего работодателя, что понимания специфики IT-области не критично для данной позиции. Важно помнить, что эти шансы очень и очень небольшие. Все-таки наниматель лучше знает, что ему надо, и убедить его в другом — довольно сложно. Особенно работодателей в IT — они уж точно знают, какой именно сотрудник им нужен. В то же время, никто не запрещает пробовать убеждать. Вдруг получится?

2. В IT очень важным является понимание этапов разработки продуктов (SDLC — Software Development Life Cycle). Работая в НЕ-айтишных организациях это понимание полностью получить, увы, невозможно. Есть моменты специфичные для IT-отрасли. А раз project manager в IT отвечает за разработку продукта/кода/функционала к заданному сроку, с заданным качеством и в заданных рамках по качеству/функционалу, то ему обязательно понимать, как же достичь всего этого теми средствами, которыми он обычно располагает в IT-сфере. В других отраслях могут быть свои нюансы, отличающиеся от IT в ту или иную сторону.

3. Любые тренинги по управлению проектами «вообще», скорее всего не сильно помогут. Нужны тренинги по управлению проектами в IT. Поясню почему я так считаю: тренинги «вообще» не дадут понимания двух важных вещей: «айтишного технического языка» и «понимание этапов разработки именно в IT».

4. В любой IT компании, уже есть свои сотрудники, желающие стать руководителями. И эти сотрудники (разработчики, тестировщики, аналитики) — уже разбираются в IT (владеют тем же техническим языком, что и окружающие), а также знают SDLC. Более того, они знают заказчика, знают специфику компании и ее внутреннюю кухню (это не критичные пункты, но сравнивая с нулевыми знаниями внешнего кандидата — даже эти пункты могут перевесить). Таким образом получается, что внешний кандидат НЕ из IT-отрасли вынужден конкурировать как с внутренними кандидатами изнутри самой компании, так и с другими внешними кандидатами, тоже из IT-отрасли.

Итак, какие же параметры получились?

1. Владение техническим IT-шным языком. Понимание, к примеру, что вообще такое FTP, Signoff, Sprint, ASAP, Regression, XML, Database request, Deadline, FYI, Client-Server Architecture, Redline, Smoke Test, FTE, Release… Список можно продолжать бесконечно. Быть супер специалистом в некоторых упомянутых вещах — совсем не требуется. Требуется понимание сути, что это такое вообще, что за термины, что они обозначают, что за ними стоит, иначе бы будете как слепой в мире зрячих.

2. Знание SDLC (Software Development Life Cycle) — этапов разработки программных продуктов. И не просто знание, а понимание, почему именно такие этапы, почему именно в таком порядке, где и почему можно перескакивать с одного этапа на другой и можно ли двигаться по этим этапам в обратную сторону, и если да, то когда и при каких условиях.

3. Методологические навыки управления проектами и людьми (PM Hard Skills). Сюда входят знания методологий, принципов управления и процессов по областям. Таких как Agile, Scrum, Kanban, Waterfall, Communication management, Specification & Requirements management, Change management, Risk management, Reporting и т.п. Хорошая новость — всему этому так или иначе можно научиться на соответствующих тренингах, вебинарах и множестве доступных онлайн материалов.

4. Личностные навыки управления проектами и людьми (PM Soft Skills). Сюда входят Team & Client management skills, Ability to solve complex tasks, Presentation skills, Conflict management skills, Communication skills, Feedback skills, Ability to hear, listen & understand, Openness to other points of view, Ability to admit own mistakes and to correct them, Self-criticism, Leadership skills, Coaching/Mentoring skills, Ability to explain, Professional culture (quality of speech, emails, calls), Ability to make decisions and take responsibility for it, Pro-activity, Task management skills, Delegation skills, Execution control skills, Personal effectiveness, Time management skills. Вторая хорошая новость — всему этому тоже можно научиться на соответствующих тренингах.

Составим сводную таблицу, в которой будут присутствовать три кандидата:

1. внешний без знания IT-отрасли
2. внешний со знанием IT-отрасли
3. внутренний со знанием IT-отрасли и специфики компании

Таким образом, становится очевидным, в каких пунктах можно пытаться конкурировать.

Мое мнение, что без погружения в IT-среду невозможно овладеть IT-шным языком хотя бы на уровне понимания. Таким образом с первым пунктом конкурировать нет смысла. Вы (внешний не IT кандидат) тут гарантированно проиграете. Остальные три области — вполне поддаются конкуренции. Причем если вторая (знание SDLC) тоже требует погружения в среду для полного понимания, то хотя бы примерно разбираться в ней не работая в IT — научиться можно. Недостаток знаний SDLC можно компенсировать за счет знаний толкового технического-лида, архитектора да и вообще любого технически грамотного человека из вашей будущей команды. А вот чтобы найти с таким человеком общий язык и получить его помощь — нужны очень серьезные навыки в PM Soft Skills.

Остаются PM Hard Skills и PM Soft Skills — и это ровно те области, где не IT-кандидат может значительно переиграть кандидата из IT-отрасли. Почему я так считаю? Многие руководители из IT — выросли из разработчиков, аналитиков, тестировщиков. Да, среди них есть очень крутые специалисты. Многие такие кандидаты в менеджеры из IT отрасли — они в глубине души остаются теми же самыми программистами, аналитиками и тестировщиками. А это говорит о том, что как раз PM Hard и Soft Skills у них могут быть развиты слабее, чем у внешнего кандидата. Ведь обе эти области (PM Hard Skills и PM Soft Skills) не зависят от IT специфики. Их можно и нужно развивать независимо от области, где вы сейчас работаете.

В итоге, что получается? Какой может быть наша сводная табличка, чтобы у внешнего кандидата ранее не работавшего в IT появился шанс?

План действий, который может помочь (а может и не помочь). Но если совсем ничего не делать — не поможет гарантированно.

1. Поговорить с кем-то из ТОЛКОВЫХ знакомых айтишников (разработчиков, тестировщиков, аналитиков, а еще лучше тим-лидов или менеджеров) про SDLC. Дополнительно почитать об этом в Интернет. Возможно, стоит поговорить не раз и даже не два.

2. Попробовать выбрать роль ассистента project manager’a в IT, либо роль младшего PMO-специалиста (там важнее знание процессов управления, чем знание этапов и нюансов и терминов разработки). Попав на любую из этих ролей — необходимо будет уже изнутри изучать терминологию и специфику IT, если действительно есть сильное желание двигаться и развиваться именно в этой области.

3. Объяснить на собеседовании, что «Твои сильные стороны — это умение решать конфликты, навык работы со сложными ситуациями, успех в переговорах, знание английского языка. А технические пробелы в знаниях ты будешь закрывать за счет правильной коммуникации и помощи от технических специалистов, которые будут твоими подчиненными. Ведь работа с людьми — это твой конек». Примерно такими словами. Важно, чтобы это была действительно правда про сильные стороны, а не бравада для прохождения собеседования. Поверьте — любой толковый руководитель определит на собеседовании, если вы обманываете. И на этом все закончится. Но допустим вы получили работу — тогда необходимо срочно искать союзника среди технарей, который будет помогать полностью покрывать и регулярно объяснять техническую сторону работы, задач и возникающих сложностей.

Грубо говоря — вы + технарь союзник будете таким сборным менеджером о двух головах (может быть союзников потребуется больше одного). Многие нанимающие руководители (ваш будущий начальник) это понимают и могут не захотеть идти на это, ведь вы будете «отъедать» время технических специалистов, что уменьшит продуктивность команды в целом. Так что отсутствие у вас некоторых навыков и знаний будет на одной чаше весов, а на другой чаше — ваш будущий руководитель взвесит возможное уменьшение эффективности и продуктивности команды, куда вас планируют взять. И чем больше будет перевешивать чаша эффективности — тем меньше шансов, что вас возьмут. Учитывайте это.

Резюмируя. Чтобы конкурировать с ребятами, которые разбираются в IT и тоже стремятся стать project manager’ами — необходимо серьезно превосходить их в PM Soft Skills.

P.S.: оригинал этой статьи (и другие интересные материалы) можно прочесть в моем блоге: consultpm.com
P.P.S.: мне резонно заметили, что IT не ограничивается разработкой. Это верно. В таком случае второй пункт (знание SDLC) будет менее значим, либо совсем заменен на какой-то свой, специфичный именно для вашего направления.


Поделитесь этой статьей с друзьями.

Спасибо и успехов вам!

Как стать менеджером проектов

Мы собрали все то, что поможет понять основы и пойти дальше, если захочется.

Отобрали курсы и YouTube-каналы, которые считаем полезными.

Канал Skillbox — подборки вебинаров по всем образовательным направлениям университета, интервью с преподавателями и учениками. Начните с видео об управлении проектами:

Принципы управления проектами.

Гибкие методологии для начинающих.

Битва менеджеров по проекту.

Управление проектами и продуктами — здесь собраны лекции школы менеджеров «Яндекса», материалы с конференций и встреч. Начните с девяти лекций блока «Я.ПМ — встреча менеджеров проектов».

Management Channel — канал с лекциями с конференций про управление в IT: аспекты работы менеджеров и тимлидов. Советуем начать с этих:

После того как вникли в тему, почитали книги и статьи, посмотрели лекции, попробуйте проверить, как это работает на практике.

Полезно следить за студиями, агентствами или стартапами в вашем городе — они часто ищут стажеров, обучают их, а потом приглашают в штат. Для менеджера, который никогда не работал «в поле», это шанс попасть в крутую компанию и узнать много нового.

Если не знаете, какие студии и компании есть поблизости, посмотрите общий рейтинг «Теглайна». Там есть лидеры рынка и компании, которые только начали свой путь.

Независимо от того, где вы живете, советуем следить за этими ребятами:

Руководитель «Сибирикса» Владимир Завертайлов рассказал, каким он видит путь менеджера проекта, в статье «3 этапа подготовки руководителя digital-проектов» и на вебинаре «Путь руководителя digital-проектов».

Спойлер: вот таким

управляй велосипедом, который горит / Блог компании icanchoose.ru / Хабр

Мы собрали этот гид для тех, кто хочет рулить, страдать, ну и проектами управлять. Советы, лайфхаки, ресурсы для получения полезных знаний и даже ссылка на крутую возможность для начала карьеры 😉

Расскажем, как ворваться в проектный менеджмент или развиваться в этом направлении. Разберемся, какие навыки важны для проджектов, как их развивать и как найти работу менеджером проектов, если у вас не техническое образование.

Кто такой менеджер проектов и почему быть им круто?

Ну, во-первых, вы сможете работать в команде интересных людей, если вам повезет, но и вообще тут командная работа прямо в лучших своих проявлениях, без неё не складывается ничего. У вас будет возможность почувствовать себя частью реального проекта, поучаствовать в его создании и разработке. Это одна из тех позиций, на которых вы можете наблюдать от старта какого-то процесса до его окончания. А это особенный кайф, когда видишь результат. Ну и настрадаешься от души.

И ещё один большой плюс для представителей поколений Z и Y — такого рода позиции, как менеджер проектов, всегда располагают к неформальному общению. Просто потому, что вы очень хорошо узнаете всех своих коллег и будете с ними 24/7.

Важно и то, что в процессе работы вы взаимодействуете не только с людьми из вашей команды. Вы общаетесь и с остальными заинтересованными сторонами: обсуждаете правки с руководителем проекта, проводите скрам-планерки и объясняете заказчику, что девять женщин не могут выносить одного ребенка за месяц (ведь большие проекты так не делаются!). Это и делает работу менеджера проектов интересной, но иногда и сложной.

Все приходят к менеджеру проектов с каким-нибудь очередным очень важным вопросом, поэтому приходится быть вовлеченным во все детали процесса. Так что приходить на работу первым, а уходить последним — это не новость. Ну и нужно быть всегда на связи, выслушивать и говорить: “узбагойзя!”. Короче, это не просто работа, а подход к жизни, вынуждающий уметь разруливать разные ситуевины. И это отличный опыт.

Быть менеджером проекта — это точно не скучно. Всегда какой-нибудь новый косяк, задачка, ну или баг. Научитесь справляться с самыми сложными задачами.

Окей, ну и что надо делать

Это всё эмоциональные аспекты работы. Важно, конечно, любить то, что вы делаете, но есть формальные задачи и обязанности, которые нужно будет выполнять.

Итак, чем занимается проджект?

* если хотите реально узнать, чем он занимается, гоу на стажировку сразу проджектом в классный банк

1. Собирает требования к проекту, анализирует бизнес-кейсы для понимания потребностей заказчика / покупателя продукта. PM понимает, что нужно клиентам, умеет ставить цели команде. Хороший менеджер проектов всегда работает вместе с коллегами. В этом суть.

2. Ищет решения. А точнее — вырабатывает их. Менеджер проектов — стратег, который может к правильному решению привести команду. Для этого он фасилитирует брейнштормы, заставляет команду мыслить “out of the box”. Ну или просто достает ремень. Шутка.

3. PM контролирует, чтобы любые коммуникации были запланированы и эффективны. Что, конечно, возможно далеко не всегда. Он точно не будет отслеживать ваши звонки бабушке, ну или куда вы там ещё звоните. В крупных проектах он также может взять на себя мониторинг общения со СМИ.

4. Ещё менеджер проектов обрабатывает задачи: он беспощадно рубит их на маленькие и делегирует, делегирует, делегирует. А ещё является повелителем дедлайнов.

5. Выстраивание последовательности событий. Это вообще краеугольный камень планирования и управления проектом. Надо же точно понимать, что и за каким действием следует? Так что план проекта — это своего рода карта, которой лучше следовать, чтобы не профакапить всё.

6. Доводит проект до конца ценой своей жизни (*опы). Это его основная задача — доделать! Быть “менеджером нереализованного проекта” как-то не круто, согласитесь! Поэтому шутки про PM, которые сами все допиливают в последнюю ночь – не всегда шутки.

7. Контролирует в том числе бумажную работу. И тут без бюрократии никуда: договора, техническое задание, план проекта, устав проекта и еще очень много всяких бумажек. Будьте готовы постоянно менять картридж в принтере.

8. Ну и рассказывает о процессе работы над проектом всем заинтересованным. В основном, конечно отчитывается перед заказчиком.

Навыки, которые следует прокачать будущему менеджеру проектов

Как вы уже поняли, чтобы стать настоящим проджект-менеджером, одной теории об управлении проектами недостаточно. Есть еще soft и hard skills, без которых никуда.

Soft skills

Коммуникации, общение, взаимодействие
Менеджеру проектов приходится общаться с разными людьми и находить общий язык со всеми: и с руководителем отдела, и с младшим разработчиком, и с маркетологом. Главное — уметь доносить информацию так, чтобы всем было понятно. Достаточно понятно для того, чтобы выполнить вашу просьбу или поставить задачу.

Иностранные коллеги и культурные различия

Никакая разница во времени, как и особенности менталитета не должны мешать менеджеру проекта наводить мосты. А книга «Методы убеждения итальянца путем гастрономических кейсов» вообще является вашим настольным пособием.

Знание языка

Да, международные проекты — это всегда круто. Новый рынок, неизведанная аудитория и куча возможностей для компании и менеджера. И вот, руководитель поручает вам провести одну из таких встреч на английском языке, а вы такой «я твоя не понимать».

Бумажная работа

Работа менеджера проектов — это не только брейнштормы, креативный идеи и digital-тусовки. Помните, что предстоит вести большие объемы документов: строить сводные таблицы в Excel, составлять соглашения и согласовывать счета.

ПМ как мозаика из миллиона пазлов

Менеджер проекта должен быть внимательным к деталям, а еще иметь аналитическое, критическое и абстрактное мышление одновременно.

О — ответственность, Р — решительность

Важно быть готовым нести ответственность за свои решения, которые вы будете принимать каждый день. А еще важно находить их быстро — так что решительность тоже пригодится.

3D-мышление вне рамок + взгляд сверху

Чтобы убедиться в верности своих решений, вы должны быть погружены в тему и мыслить шире — уметь посмотреть на ситуацию сверху.

Терпение

Ваша команда постоянно будет задавать тысячу вопросов, а вам как седовласому мудрецу предстоит оценить ситуацию в целом и разделить все по четким задачам. ПМ для команды — альфа и омега, инь и ян.

Менеджер проектов — командный игрок

Он не только лидер, но еще и командный игрок. Вы не можете быть изолированы от команды и просто распределять задачи. Вы — капитан корабля: входите на борт первым, а покидаете последним.

Hard skills

Если рассматривать профессиональные навыки менеджера проектов, то он скорее универсал, а, как уже было сказано выше, не специалист в какой-нибудь одной области.

PM знает разные стороны и особенности своей области, понимает, как устроены бизнес-процессы и даже разбирается в юридической части. Но он не погружается в детали глубоко: достаточно понимания, как связаны процессы, отделы и сотрудники — менеджеру проектов не нужно самому быть исполнителем.

Profit: чтобы быть профессионалом, менеджеру проектов необязательно уметь кодить

А чтобы разработчику стать хорошим менеджером проектов, необходимо понимать психологию, основы коммуникации, постоянно общаться с людьми и быть решительным лидером.

Поэтому, дорогой PM, развивайте свои знания и навыки вширь, а не вглубь.

Не забывайте про постоянное саморазвитие

Изучайте разные особенности и методики управления проектами и никогда не останавливайтесь только на одном. Несмотря на то, что сейчас Agile всему голова, полезно интересоваться другими методиками вроде Waterfall и экстремального проджект-менеджмента.

Подпишитесь на каналы или страницы, где публикуют статьи и лайфхаки по общению с людьми, грамотному управлению, особенностям риск-менеджмента или простой работе с документами — упростите свою профессиональную жизнь и сохраните нервы.

Не тяните время и начните вашу карьеру сегодня

Тем, кто не знает, как начать путь проджект-менеджера, подсказываем: со стажировки в крупной компании, где наставники и коллеги помогут вам быстро вырасти.

Кстати, сейчас в одном крутом банке идет набор на летнюю IT-стажировку — еще успеете подать заявку до 24 апреля и получить возможность развиться в финтехе. Будете работать над реальными проектами с личным наставником и индивидуальным планом развития — через 3 месяца станете уверенным молодым специалистом. Скорее отправляйте заявку.

Получать ли диплом?

Безусловно, образование в сфере IT и бизнес-информатики будут хорошим преимуществом для будущего проджект менеджера. В России релевантными также считаются специальности реклама и маркетинг. Но отсутствие профильного образования отнюдь не означает, что дорога в IT вам закрыта.

На самом деле проджекты с IT бэкграундом часто слишком сильно вдаются в технические подробности и начинают копаться в коде вместо того, чтобы управлять командой. Как мы говорили раньше, хороший PM должен разбираться во многих смежных областях, так что не ограничивайте себя ни в чем. А для пущей уверенности пройдите несколько технических курсов или осмельтесь на второе высшее.

А если я школоло

Если вы еще не получили степень бакалавра, обратите внимание на сферы менеджмента и бизнес управления — попробуйте найти подходящие лекции/курсы в своем университете, изучайте матчасть самостоятельно или попробуйте начать со стажировки.

Конечно, работа в IT проектах требует технической подкованности, поэтому работодатели и требуют соответствующий бэкграунд. Если такого нет — срочно получайте релевантный опыт, он порой значит гораздо больше, чем диплом. Попробуйте начать со стартапа или небольшого проекта: да, придется работать за небольшое вознаграждение, зато вы получите незаменимый опыт, с которым уже можно стучаться в более серьезные компании.

Опыт важнее всего?

Опытные проджекты советуют для начала поработать в сфере, а потом уже получить образование. Почему?

1. Понять, действительно ли вам это нужно. Убедитесь, что вы не приукрашиваете действительность: управлять проектами круто, но не просто так родилась шутка про «ехать на велосипеде, который горит». Постоянный стресс, редкое чувство своей значимости и давление со всех сторон — к такому не каждый готов. Из приятного будет облегчение после разрешения нерешаемой задачи, гордость за найденное изящное решение и выруливание из тупиковых ситуаций. Да, это бывает приятно.

2. Многие сертификаты PMI требуют до 3-х лет опыта работы. Сначала нужно попасть в сферу, получить реальный опыт работы, а потом уже формальное образование. Это значит, что многим вещам придется учиться на своих ошибках, а потом переучиваться, но без опыта вы не сможете понять важных деталей работы.

Как взращивать скиллы проджекта?

Это будет происходить само собой в процессе работы, но мы настаиваем на необходимости самообразования. Читайте статьи и книги — профессиональные и художественные. Задавайте вопросы. Просите советов. Гуглите. Ищите ответы, даже если их нет на первой странице Гугла. Кто ищет, тот всегда найдет.

Потребность в получении новой информации — то, что отличает хорошего проджекта от плохого. Будьте хорошим менеджером, фокусируйтесь на следующих знаниях:

Формальные, проджект-менеджерские. Нет ничего проще: учебник по менеджменту, несколько книг по лидерству и охапка TED Talks. Нужно знать всё и даже больше о том, как управлять, мотивировать и делать счастливыми самых важных людей — вашу команду.

Узкие, специализированные. Вы обязаны знать всё о сфере, в которой работает ваш проект. Создаете медицинские гаждеты — вперед изучать биологию и химию, делаете софт для защиты данных — становитесь асом кибербезопасности. Без таких знаний вы рискуете упустить несколько маленьких, но очень важных деталей.

Личные, софтскилльные. Мы уже об этом говорили: надо развиваться как личность, иначе вам конец. Курсы, книги, общение с умными людьми — не упускайте ни одного шанса.

Как только вы почувствуете, что самообразование уже не прет, идите на курсы. Такое часто случается на втором годе работы, когда мозг начинает требовать постоянных тренировок. Если вы достаточно самостоятельны, учитесь в сети.

Вот маленький список онлайн-школ, где можно получить степень, не отходя от экрана:

→ Open College Courses

→ Distant Learning Courses

→ Free Online Courses from EdX

Вывод

Управление проектами сложная профессия, но зато вам никогда не будет скучно. Мультизадачность, смесь технологий и творчества и адреналин — вот, что вас ждет на этом пути. В процессе вы получите знания, которые позволят вам стать буквально кем угодно, разовьете кучу полезных навыков и привыкните никогда не останавливаться на достигнутом.
Не передумали стать менеджером проектов? Попробуйте себя в стажировке в клевом банке! Вперед 🙂

Курсы для менеджеров проектов — 9 онлайн-курсов Project Manager на Coursera

Подойдут как начинающим, так и удалым Рroject Мanager. 7 дней бесплатного триала, далее — подписка от $39 до $59 в месяц. Если задуматься — сущие гроши за пласт новых знаний и сертификат, которым можно похвастаться на LinkedIn и в своем резюме.

Содержание

Кто такой Project Manager?Что нужно знать и уметь, чтобы стать хорошим Project Manager?IT Project Management Fundamentals of Project Planning and ManagementProject Management Principles and Practices Project Management: The Basics for SuccessManaging Project Risks and ChangesBudgeting and Scheduling ProjectsDesign Thinking for InnovationLearning How to Learn: Powerful mental tools to help you master tough subjectsAgile и Scrum в работе над проектами и продуктами

Кто такой Project Manager?

Project Manager — специалист, чьей главной задачей является управление проектом в целом. Он проектирует и расставляет приоритеты по задачам, планирует их выполнение, контролирует, коммуницирует с членами команды. Оперативно решает проблемы.

Project Manager сочетает в себе качества разработчика, тестировщика, бизнес-аналитика и управленца. Он держит баланс: длительность проекта + бюджет + качество + сложность + команда.

РМ может быть как с техническим образованием, так и без него. У каждого свои плюсы и минусы. Например, РМ без технического образования может быть ближе к бизнесу и абстрагироваться от технических деталей реализации проекта. Но тогда часто он не может адекватно оценить сложность проекта. Технический РМ в этом более силен, но может очень глубоко погружаться в технические детали, не думая о бизнесе. 

Поэтому идеально, если РМ обладает и техническим, и гуманитарным образованием. Большим плюсом будет опыт в маркетинге. 

Что нужно знать и уметь, чтобы стать хорошим Project Manager?

1. Уметь анализировать предметную область и прототипировать.
2. Разбираться, как выглядят контракты.
3. Уметь организовывать процесс (сейчас популярны методологии Scrum и Agile).
4. Понимать, что такое матрица рисков, как ее использовать.
5. Четко отслеживать рабочие процессы, следить, чтобы процесс разработки шел гладко, чтобы все были на одной волне и стремились к одному результату.
6. Хорошо знать методологию управления проектами.
7. Понимать, как работают команда разработки и команда тестирования.
8. Осознавать важность автоматического и ручного тестирования — и балансировать между ними.
9. Быть психологом.
10. Всегда учиться и быть в струе.

IT Project Management 

Длительность: 4 недели (~3 часа в неделю)

Курс с упором на ИТ. Студенты узнают, что такое проектный менеджмент на реальных примерах из индустрии. Умные ребята из Indian School of Business разложили информацию о профессии по полочкам и разделили все на четыре блока: инициирование, планирование, мониторинг и завершение проекта. Особое внимание уделяется практическим скиллам, например, диаграммам управления проектом (PERT) и сопутствующему методу критической цепи (CCPM).

Этот курс = все самые важные аспекты управления сложными проектами в двух словах.

Записаться.

Fundamentals of Project Planning and Management

Длительность: 4 недели (~3 часа в неделю)

Вводный курс по ключевым концепциям планирования и реализации проектов. Профессор Яэль Грушка-Кокейн преподает проектный менеджмент уже больше 10 лет, сейчас приглашенный доцент в Гарварде. На примерах реальных проектов она рассказывает о базовых вещах, которые должен понимать Project Manager: планировании, мониторинге, коммуникации внутри и между командами, репортинге и многом другом. 

Записаться.

Project Management Principles and Practices 

Длительность: 4 недели (~7 часов в неделю)

Специализация — это уже серьезно. Объемистый суперкурс из 4 блоков научит определять масштабы предстоящей работы, составлять план проекта, строить таймлайн, рассчитывать бюджет, выявлять риски и управлять ими. Coursera говорит: 38% выпускников начали новую карьеру, а 19% — стали больше зарабатывать.

Записаться.

Project Management: The Basics for Success

Длительность: 4 недели (~2 часа в неделю)

Курс, заряженный на успех. И в большей степени нацеленный на коммуникацию с командой. В первых трех блоках курса (~4 часа) рассказывается о неодушевленной части проекта, а последний (также ~4 часа) полностью посвящен тонкостям взаимодействия с теми, кто этим проектом занимается. Вы получите понимание о том, как собрать хорошую команду, эффективно с ней справиться, успешно закрыть проект и открыть игристое. 

Записаться.

Managing Project Risks and Changes

Длительность: 4 недели (~3 часа в неделю)

Риск-менеджмент даже звучит классно. А приоритизация выявленных рисков — ну просто невероятно. Профессору удалось собрать самые важные концепции: вы научитесь определять риски, разрабатывать меры реагирования и управлять проектами в опасные времена. Материалы курса основаны на примерах из жизни: практически в каждом уроке есть разбор реального кейса. 

Записаться.

Budgeting and Scheduling Projects

Длительность: 4 недели (~3 часа в неделю)

Команда, эффективность, благие намерения — все это важно. Но даже за удовольствие проводить с талантливыми людьми 40 часов в неделю нужно платить. Реалистичный бюджет проекта — это основа основ. Этот курс научит вас определять стоимость работ по проекту, следовать графику выполнения работ, использовать матрицу распределения ответственности и наслаждаться запахом купюр.

Записаться.

Design Thinking for Innovation

Длительность: 5 недель (~2 часа в неделю)

Быть просто Рroject Мanager уже мало. Нужно быть креативным, проактивным и нестандартно мыслящим. Если вы не относите себя ни к одной из этих категорий, решение очень простое: берете этот курс и проходите его. Инновации спасут мир, а вы можете стать частью одной из них. В этом курсе вы научитесь использовать дизайн-мышление для создания инновационных идей, а также выбирать те идеи, которые принесут желаемый результат. Погодите, но что такое дизайн-мышление? Узнаете на курсе.

Записаться.

Learning How to Learn: Powerful mental tools to help you master tough subjects

Длительность: 4 недели (~4 часа в неделю)

Если в данный момент ваши нейроны жаждут новых связей — беспорядочных и не очень — этот курс для вас. Он расскажет об иллюзии обучения, техниках запоминания, борьбе с прокрастинацией и наиболее эффективных практиках освоения сложных предметов. Время заткнуть рот эйджистам и доказать, что учиться эффективно можно в любом возрасте.

Записаться.

Agile и Scrum в работе над проектами и продуктами

Длительность: 5 недель (~4 часа в неделю)

Древняя китайская мудрость гласит, без Agile в ИТ — что на охоту без ружья. Преподаватели с опытом разработчиков, менеджеров и консультантов помогут разобраться в Scrum и Agile с помощью лекций, тестов и неординарных практических заданий. Особенно полезен курс будет тимлидам и менеджерам, для которых в программе есть особенные задания. Например, «Устранение пороков вашей команды». (Проверили: экзорцистов вызывать не предлагается.)  

Записаться.

Открытое образование — Управление ИТ-проектами

• 13 недель

• от 2 до 3 часов в неделю

• 4 зачётных единицы

Цель курса: формирование теоретических знаний, умений и практических навыков эффективного управления ИТ-проектами.

Практические навыки, получаемые в процессе освоения курса:

• выбор конкретных инструментов и методов управления ИТ-проектом в соответствии с его спецификой;
• построение и анализ сетевых графиков;
• планирование ресурсов;
• проведение анализа рисков ИТ-проектов и определение мер реагирования на них;
• оценка применимости гибких подходов для управления конкретным ИТ-проектом
• расчет показателей освоенного объема;
• разработка Устава проекта;

Предварительные требования к слушателям: отсутствуют

Описание оценочных мероприятий: 

Оценка знаний слушателей производится еженедельно путем тестирования (тест из 15 вопросов) или взаимного оценивания написанных слушателями эссе или подготовленных презентаций.

По завершению курса проводится экзамен в форме тестов и решения расчетных задач.

Необходимое материальное и программное обеспечение: Microsoft Office

Дополнительная информация:

В ходе занятий будут продемонстрированы возможности функционала Microsoft Project Professional для планирования и контроля выполнения ИТ-проектов.

Преподаватель поделится своим практическим опытом реализации ИТ-проектов в ходе работы в ООО «НОРБИТ» (входит в ГК «ЛАНИТ»)

О курсе

Целью изучения курса является формирование теоретических знаний, умений и практических навыков эффективного управления ИТ-проектами (УП). В курсе рассматриваются вопросы интеграции УП в стратегическое управление, подходы к формированию ИТ-стратегии и методы управления портфелем ИТ-проектов.

Основные вопросы курса:

•  как отобрать те инвестиции в информационные технологии, которые соответствуют стратегии и максимизируют бизнес-ценность компании?

•  как успешно реализовывать отобранные инвестиции?

•  как выбрать инструменты и методы УП, максимально соответствующие специфике выполняемого ИТ-проекта?

Формат

Курс состоит из видеолекций длительностью от 1 часа до 1,5 часов. Видеолекции разбиты на темы продолжительностью от 8 до 15 минут, внутри которых встроены неоцениваемые вопросы. На каждой неделе будет представлен оцениваемый тест из 15 вопросов или эссе/презентация  в формате взаимного оценивания и итоговый экзамен из тестов и расчетных задач.

Информационные ресурсы

Базовый учебник:

Багратиони К.А., Алешин А., Аньшин В.М. Управление проектами: фундаментальный курс. М. Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. — 624 c.

Основная литература:

1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд; Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Баженова А.Д., Арефьева А.О. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Компания Ай Ти; ДМК Пресс, 2010. – 464 с., ил.

2. Грекул В. И., Коровкина Н. Л., Куприянов Ю. В. Проектное управление в сфере информационных технологий / Рук.: В. И. Грекул. М. : Бином. Лаборатория знаний, 2013.

4. Кузнецова Е.В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии: учебник для бакалавриата и магистратуры / Е.В.Кузнецова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 244с. – Серия: Авторский учебник.

Дополнительная литература:

1. ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Руководство по проектному менеджменту. – М.: Стандарт-инфо, 2015. – 45 c.

2. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. – М.: Стандарт-инфо, 2012. – 8 с.

3. Вольфсон Б. Гибкие методологии разработки. [Электронный ресурс] // URL: http://agilerussia.ru/methodologies/borisvolfson_ebook/

4. Куперштейн В.И. Microsoft Project 2013 в управлении проектами; под общ. ред. А.В. Цветкова. – СПб. : БХВ-Петербург, 2014. – 536 с.

5. Скрам-гайд. [Электронный ресурс] // URL: http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2016/2016-Scrum-Guide-Russian.pdf.

6. Сьюзан Снедакер. Управление IT-проектом, или Как стать полноценным CIO: Пер. с англ. – М.: ДМК Пресс, 2016. – 560 с.: ил. (Серия «Управление проектами»)

7. A Gide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK), Sixth ed. /  Project Management Institute, Inc., 14 Campus Boulevard, Newton Square, Pennsylvania 19073-3299 USA, 2017, 756 pages.

8. Agile Practice Guide. /Project Management Institute, Inc., 14 Campus Boulevard, Newton Square, Pennsylvania 19073-3299 USA, 2017, 168 pages

9. COBIT5. A Business Framework for the Governance and Management of Enterprise IT

10. Joseph Phillips. IT Project Management: On Track From Start to Finish, Second Edition. / McGraw-Hill/Osborne 2100 Powell Street, 10th Floor Emeryville, California 94608 USA, 2004, 538 pages

Требования

1. Знание современных технических средств и информационных технологий, способность использовать их для решения аналитических и коммуникативных задач.

2. Знание типовых методик, позволяющих рассчитать экономические показатели деятельности хозяйствующих субъектов.

3. Способность выполнять необходимые для составления экономических разделов планов расчеты и обосновывать их.

Программа курса

1. Базовые понятия управления проектами
2. Отличительные особенности и факторы успеха ИТ-проектов.
3. Выбор жизненного цикла ИТ-проекта. Использование гибких подходов в управлении ИТ-проектами.
4. Стандарты управления проектами
5. Инструменты управления ИТ-проектами
6. Управление содержанием и сроками ИТ-проектов.
7. Управление человеческими ресурсами и  коммуникациями ИТ-проекта.
8. Управление рисками ИТ-проектов
9. Оценка эффективности ИТ-проектов.
10. Контроль хода выполнения ИТ-проекта и управление изменениями.
11. Особенности управления компаниями, выполняющими контрактные ИТ-проекты
12. Управление портфелем ИТ-проектов.
13. Автоматизированная корпоративная система управления проектами

Результаты обучения

Общекультурные компетенции

ОК-8 Способность находить организационно-управленческие решения и готовность нести за них ответственность

Организационно-управленческая деятельность

ПК-5 Способность эффективно организовывать групповую работу на основе знаний процессов групповой динамики и принципов формирования команды;

ПК-7 Способность к анализу и проектированию межличностных, групповых и организационных коммуникаций;

ПК-8 Способность оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений

ПК-20 Владение методами управления проектами и готовностью к их реализации с использованием современного программного обеспечения

Информационно-аналитическая деятельность

ПК-34 Владение методами и программными средствами обработки деловой информации, способностью взаимодействовать со службами информационных технологий и эффективно использовать корпоративные информационные системы

ПК-42 Способность проводить анализ рыночных и специфических рисков, использовать его результаты для принятия управленческих решений

Предпринимательская деятельность

ПК-50 Способность оценивать экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности

Специфика управления проектами в сфере информационных технологий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

А. А. Громова

Магистрант кафедры менеджмента и административного управления РГСУ

A. Gromova

Master of the Department of Management and Administrative Control RSSU

E-mail: [email protected]

СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

The specifics of project management in the field of information technologies

Аннотация: В статье рассмотрены основные методики управления проектами в сфере ИТ, каким образом стоит опираться на PMBOK при проектной работе. Рассматриваются методики Agile, Agile — Scrum, MSF их основные постулаты и преимущества. Также рассматривается методика оценки успешности ИТ-проекта Standish Group, структурированы критерии данной методики, оценен их вес. Представлены результаты исследования успешности ИТ-проектов в крупнейших американских компаниях, реализованных по разным методикам.

Annotation. The article describes the basic techniques of project management in the IT sector, how is based on PMBOK during project work. We consider the Agile methodology, Agile — Scrum, MSF their basic tenets and benefits. Also, the technique of evaluating the success of an IT project Standish Group, structured criteria of this methodology, estimated their weight. The results of studies of successful IT projects in major American companies realized by different techniques.

Ключевые слова: управление проектом; ИТ-проекты; сфера ИТ; методики управления проектами; критерии успешности проекта; методика оценки успешности проекта; PMBOK.

Keywords. Project management; IT projects; IT sphere; project management techniques; criteria for success of the project; method of assessing the success of the project; PMBOK.

Современный этап развития области проектной деятельности не представляет основной специфики управления проектами для сферы ИТ. В данной статье будет проведена структуризация специфики управления корпоративными проектами для вышеуказанной сферы.

Как известно, основным эталоном подхода к управлению проектами является стандарт, разработанный американский институтом PMI (Project Management Institute) — PMBOK (Project Management Body of Knowledge). PMBOK — Базовый стандарт PMI по управлению проектами — получил наибольшее распространение. Свод знаний по управлению проектами. PMBOK помогает осуществить комплексный подход к управлению проектами. Данное пособие придержало большое количество изменение и переизданий. Последнее

издание было опубликовано в 2013 году — PMBOK 5-ая версия. Большинство компаний опирается на разработанную методологию Project Management Institute (PMI).

Рассматривая проектную деятельность в области информационных технологий можно отметить, что процессы реализации, принятые в методологии PMBOK, протекают неравномерно и конечный результат зачастую может значительно отличаться от первоначально запланированного, что в свою очередь повышает степень неопределенности ИТ-проектов. Основные причины, почему методология PMBOK в исходном виде не подходит для реализации проектов в сфере информационных технологий:

1. Требования заказчика изменяются по ходу реализации проекта

2. Нет возможности указывать точные сроки реализации проекта, т.к. есть вероятность возникновения непредвиденных сложностей и необходимости внесения серьезных изменений в продукт проекта

3. Разработка программного обеспечения по своей природе является процессом итерационным, завязанным на повторяющихся операциях.

Таким образом, в области ИТ-проектов в основном применяются более гибкие модели управления проектами, их также называют итерационными моделями.

Не смотря на то, что в последних версиях PMBOK начинают формироваться гибкие методологии управления проектами, большинство ИТ-компаний предпочитают формировать собственные методики управления проектами, использую PMBOK как опору для отдельных проектных работ.

Наиболее подходящая по версии PMBOK 5 модель для управления ИТ-проектами изображена на рисунке 1. Тем не менее, даже она требует существенных доработок для использования в реальных условиях.

Процессы мониторинга и контроля

Рисунок 1 — пример однофазной модели жизненного цикла проекта

Одним из наиболее популярных современных подходов управления проектами в сфере информационных технологий является методика Agile. На

рисунке 2. выделены методики, которые включает в себя Agile [5, с. 227 ].

Рисунок 2 — методики Agile

Agile выдвигает следующие постулаты, которые ложатся в основы работы данной методологии:

1. Люди и их взаимодействие, нежели процессы и средства. В Agile коммуникации в проектной команде ставятся на первое место и являются ключевым залогом успеха ИТ-проекта.

2. Работающее ПО, нежели совершенная документация. Методология Agile делает акцент на результате, а не на полном следовании бюрократический отчетности, как рекомендует стандарт РМВОК.

3. Сотрудничество с заказчиком, нежели обсуждение условий контракта. Поддержание контакта с заказчиком и постоянное обсуждение проделанной работы эффективнее для ИТ-проектов, нежели слепое следование первоначальному техническому заданию.

4. Реагирование на изменения, нежели следование плану. ИТ-проектам свойственны значительные изменения, которые могут быть вызваны технической необходимостью или изменением конъюнктуры рынка. Задача проектной команды состоит в адаптации к изменениям, а не в игнорировании изменений для соблюдения первоначального плана.

Из данного манифеста можно выделить то, что Agile методология направлена на получение не того результата, которые хочет заказчик, а на тот результат, который на самом деле нужен его бизнесу и будет актуален к моменту завершения проекта.

Подробно остановимся на одно методике Agile — Scrum [ 1, с. 16 ]. Согласно определению, Scrum — это фреймворк, в рамках которого возможно решать сложные адаптивные проблемы и в то же время продуктивно и креативно разрабатывать продукты наивысшего качества. Наглядно схема реализации методики Scrum представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 — Схема реализации методики Scrum

Описание шагов управления проектом по методике Scrum:

1. Описание функциональности и формирование первичного беклога. Беклог Продукта — это упорядоченный список всего, что может быть нужным в продукте, он является единственным источником требований для любых изменений, которые может потребоваться внести в продукт [ 1, с. 13 ]. Владелец продукта является полностью ответственным за содержание беклога.

2. Планирование и обсуждение всей невыполненной работы по проекту

3. Определение части невыполненных работ, которые планируется реализовать в течение данного спринта.

4. Непосредственно реализация спринта. Спринт — это отдельно взятый период времени, в течение которого планируется выполнить выделенный объем работ. Чаще всего срок такого периода составляет 1 месяц, тем не менее он может варьировать в зависимости от решения руководителя (в данном контексте его называют scrum-мастер). Также в ходе спринта реализуются ежедневные собрания (около 15 минут), на которых каждый участник проекта рассказывает, какие работы он сделал, какие не сделал и какие проблемы возникла. Все данные протоколируются.

5. После завершения каждого спринта прототип представляется заинтересованным сторонам (прототип не является готовым продуктом и служит для демонстрации того, сколько проделано работы)

6. Заинтересованные стороны оставляют отзыв о прототипе готового продукта, затем возвращается в пункт 2. На этот раз оцениваются все проблемы и предложения, которые были сформированы в ходе спринта 1 и процесс повторяется заново вплоть до полной реализации проекта.

Среди основных преимуществ применения данной методологии авторы Scrum Guide выделяют:

1. Прозрачность. Заинтересованные стороны полностью осведомлены о ходе работ по проекту и имеют возможность вносить коррективы по ходу его реализации.

2. Адаптация. Проектная команда может без особых трудностей учитывать изменения вызванные как техническими трудностями, так и ситуацией на рынке и отзывами заинтересованных сторон.

3. Инспекция. Мониторинг и контроль за реализацией со стороны руководителя проекта проводится ежедневно, что позволяет оперативно решать возникающие проблемы.

4. Осязаемые результаты. Результатом каждого цикла проектной деятельности должен быть осязаемый результат (прототип), что позволяет наглядно оценить работу, проделанную командой проекта.

На данный момент многие крупные зарубежные ИТ-компании используют данную методологию для своих проектов. Среди них, Google, Microsoft, Yahoo, Apple.

Для оценки успешности ИТ-проектов воспользуемся системой критериев, разработанных американской компанией Standish Group [ 2 ]. На рисунке 4 обозначены 10 критериев, а также вес каждого отдельного критерия.

О О

г N

Нацеленность на

результат

)

( >

Четкое видение и

измеримые цели

к >

Вовлечение заинтересованных сторон

19

Наличие ресурсов

Критерии успешности проекта

Поддержка руководства\спонсора

Однозначный список требований

16

15

г N

Компетентная

команда

Ч.

О

с \

Большое количество

ключевых точек

Ч

Правичьное планирование

11

f \

Реалистичные

ожидания

Ч /

О

10

Рисунок 4 — Критерии успешности проекта модель Standish Group

На данной схеме красной рамкой отмечены критерии, следование которым характерно в основном для итерационных методик управления проектами. Остальные являются в основном характерными чертами традиционной каскадной модели. Стоит отметить, что два наиболее важных по мнению Standish Group критерия — применимы к гибким моделям. Тем не менее,

139

значительный вес есть и у таких критериев как №3 и №4. Данных факт говорит о том, что для успешной реализации ИТ-проектов необходимо заимствовать лучшие практики из существующих моделей.

Аналитическая компания Ambysoft на протяжении 10 лет проводила исследование успешности ИТ-проектов в крупнейших американских компаниях. На рисунке 5. представлены данные по ИТ-проектам реализованным по разным методологиям.

Lean

0% 20% 40% 60% 80% 100%

■ Успешные Достигнуты часть задач ■ Неудачные

Рисунок 5 — Рейтинг успешности ИТ-проектов 2014 год

По данным схемы можно сделать вывод, что для ИТ-проектов гибкие методологии являются более предпочтительными, нежели классическая каскадная модель. Тем не менее, часть компаний продолжают использовать традиционную методологию, что позволяет им достичь успешной реализации проектов лишь в 50% случаях, тогда так гибкие методологии показывают долю успешных проектов свыше 60%. Учитывая дороговизну ИТ-проектов, повышение вероятности успешного завершения и снижение вероятности полного провала проекта должно быть для руководителя проектного офиса приоритетной задачей.

Отдельные крупные компании, специализирующие на ИТ-проектах, разрабатывают собственные методологии управления проектами. Так, например, корпорация Microsoft разработала методологию Microsoft Solutions Framework (далее MSF) [ 3]. MSF представляет собой полноценную платформу, которая реализует гибкий подход, позволяющей максимально быстро создавать технологические решения, привлекая к работе минимум людей, снижая риски проекта и повышая качество конечного продукта.

MSF фокусируется на следующих аспектах:

1. Согласование деловых и технологических целей;

2. Определение четких целей, ролей и ответственностей для проекта;

3. Реализация итеративного процесса на основе вех и контрольных точек;

4. Упреждающее управление рисками;

5. Эффективная реакция на изменения.

На рисунке 6. изображена схема реализации проекта по методологии МБР.

Рисунок 6 — Схема направления управления МБР

На каждой отдельной стадии преследуются следующие цели и задачи:

1. Выработка концепции

a. Четкое определение того, что необходимо, в контексте ограничений проекта.

b. Формирование необходимой группы для проектирования решений с использованием вариантов и подходов, которые лучше всего соответствуют потребностям, с оптимальным удовлетворением заданных ограничений.

2. Планирование

а. Усовершенствование концептуального решения в материальные проекты и планы для его разработки в направлении построения.

3. Сборка

а. Построение различных аспектов решения в соответствии с необходимыми результатами направления планирования, такими как проекты, планы, расписания и требования.

4. Стабилизация

a. Улучшение качества решения для выполнения условий к развертыванию в производственной среде.

b. Проверка соответствия требованиям и ожиданиям заинтересованных

лиц.

c. Проверка удобства решения с точки зрения пользователя.

ё. Оптимизация и снижение рисков, связанных с развертыванием и использованием решения в целевых средах.

5. Развертывание

а. Успешная интеграция решения в производственных средах.

b. Перенос ответственности за оставшуюся часть реализации решения с проектной группы на операционные группы и группы поддержки как можно скорее.

Цикл повторяется до тех пор, пока не будет создан конечный продукт, который удовлетворяет всем требованиям и нынешним рыночным реалиям.

Актуальной проблемой реализации проектов в сфере интернет-сервисов, в особенности для России, является отсутствие единого подхода к стандартизации. Не смотря на то, что в настоящий момент существует большое количество методологий по управлению проектами многие российские компании не используют их на практике.

В то же время нельзя сказать, что ситуация является катастрофической. Большинство компаний с опытом работы в сфере интернет-сервисов сформировали достаточно эффективные комбинации отдельных практик из существующих проектных методологий [ 4 ]. На данный момент широко обсуждается вопрос создание общероссийского стандарта оформления документации по управлению проектами в сфере информационных технологий.

В целом, управление проектами в сфере информационных технологий не столь специфично, но имеет ряд своих особенностей, которые стоит учитывать при разработке проекта. Открытость информации и простота ее получения позволяет компаниям по всему мира изучать опыт крупных ИТ-компаний и применять его для своих проектов. При этом, для российских компаний характерно пренебрежение некоторыми важными этапами реализации ИТ проектов (такими как планирование, тестирование, анализ обратной связи) в угоду срокам, что вызвано небольшим количеством компаний конкурентов. Однако рост конкуренции на ИТ-рынке в России приведет к тому, что информационные продукты компаний будут совершенствоваться, а методология проектной деятельности будет сформирована на основе полученного опыта.

Резюме

В этой статье были представлены в авторской визуализированной форме основные методики управления проектами в сфере ИТ, также визуализирован рейтинг успешности ИТ-проектов. Более того, указаны причины, почему методология PMBOK в исходном виде не подходит для реализации проектов в сфере информационных технологий. Также визуализирована система критериев оценки успешности ИТ- проектов, разработанных американской компанией Standish Group. Благодаря данной визуализации будет гораздо проще ориентироваться в моделях и методиках управления проектами в сфере информационных технологий.

Литература

1. Швабер К., Сазерленд Д. Scrum Guide // Scrum.Org and Scrumlnc. 2014. -275 с.

2. https://www.standishgroup.com/sample_research_files/Benchmark.pdf

3. Ь11рв://швёп.шюговой.сош/щ-щ/ПЬгагу/п161047(у=ув.120).аврх

4. Управление ИТ-проектами: А как правильно? — ibm.com/ru/ru/

5. Борисов С.А., Плеханова А.Ф. Особенности управления проектами в области информационных систем/С.А. Борисов, А.Ф. Плеханов// Экономические науки 2014.- №9. С. 227-229.

6. Грекул В. И., Коровкина Н. Л., Куприянов Ю. В. Методические основы управления ИТ-проектами. — Интернет-университет информационных технологий, 2014. — 392 с.

Что такое управление ИТ-проектами?

От электронной почты и приложений до управления данными и логистики — сегодня технологии являются важным компонентом любого бизнеса. Подумайте только: даже компаниям, не ориентированным на технику, нужно программное обеспечение для управления заказами на покупку или сетями для выхода в Интернет, верно? И каждая из технологических целей организации должна должным образом управляться, чтобы бизнес был успешным. Вот тут-то и появляется управление ИТ-проектами.

Что такое управление ИТ-проектами? Проще говоря, это успешный надзор за всеми проектами в области информационных технологий, которые предпринимает организация.А менеджеры ИТ-проектов несут ответственность за формирование идей, планирование, составление бюджета, исполнение, руководство, устранение неполадок и поддержку этих проектов. Менеджер ИТ-проекта может выполнять следующие действия:

• Установка оборудования
• Разработка программного обеспечения, веб-сайтов и приложений
• Обновление и / или развертывание сетей и решений облачных вычислений
• Внедрение решений для управления данными и бизнеса аналитика
• Службы поддержки
• Разные другие технологические услуги

Какие навыки необходимы менеджерам ИТ-проектов?

Чтобы добиться успеха, менеджерам ИТ-проектов необходимы различные технические и социальные навыки.Во-первых, им нужны знания и опыт в области ИТ; они должны быть осведомлены об оборудовании, программном обеспечении, сетях, инфраструктуре, а также данных и сетевой безопасности. Им также необходима способность анализировать и делать выводы из данных для разработки эффективных решений. Поскольку они несут ответственность за составление бюджета, распределение ресурсов и управление как данными, так и графиком проекта, менеджеры ИТ-проектов также должны быть отличными и высокоорганизованными планировщиками. Однако технические навыки — не единственное, что им нужно.Как де-факто лидеры своих проектных команд, они также должны обладать отличными коммуникативными, людьми и лидерскими качествами. Эти мягкие навыки особенно важны, учитывая, что менеджеры ИТ-проектов могут работать с различными внешними командами внутри организации, например, с теми, кто отвечает за бизнес-данные, безопасность и соответствие требованиям, а также за закупки.

Компоненты управления ИТ-проектами

Как и все проекты, реализуемые организацией, ИТ-проекты состоят из 5 отдельных, но связанных этапов.Эти этапы обычно разбиты следующим образом:

• Инициирование: цель проекта определяется, и проект создается. Это когда проводится технико-экономическое обоснование, чтобы определить, является ли финансово выгодным осуществление проекта.
• Планирование: это когда каждая задача, необходимая для каждой фазы проекта, намечается, и ресурсы распределяются соответствующим образом. Принято считать, что ИТ-проекты необходимо будет часто обновлять в зависимости от развития новых технологий, а также изменения приоритетов или неожиданных зависимостей.Таким образом, менеджеры ИТ-проектов обычно планируют циклично.
• Выполнение: на этом этапе менеджер ИТ-проекта ведет всю команду через каждый этап плана проекта. Конечная цель — это результат, будь то продукт или услуга.
• Мониторинг и контроль: TechTarget объясняет, что руководитель ИТ-проекта отвечает за мониторинг и контроль работы, чтобы гарантировать, что она выполняется вовремя и в рамках бюджета, а также поддерживает качество и снижает риски.
• Закрытие: этот заключительный этап обеспечивает завершение и утверждение всей работы, а также передачу права собственности от проектной группы к эксплуатации.

Дополнительная литература:

.

Что такое руководитель ИТ-проекта?

Что такое руководитель ИТ-проекта?

Менеджер проекта в любой отрасли должен быть организованным, находчивым и вдохновляющим лидером. В мире информационных технологий менеджеры проектов также должны обладать уникальным сочетанием глубоких предметных знаний и быстрого мышления, чтобы гарантировать бесперебойную работу сложных и часто меняющихся проектов в отрасли.

Давайте посмотрим на некоторые причины, по которым менеджеры ИТ-проектов представляют собой особую породу.

Чем занимается руководитель ИТ-проекта?

Руководители ИТ-проектов несут ответственность за планирование, организацию, распределение ресурсов, составление бюджета и успешное выполнение конкретных ИТ-целей организации. Такие проекты могут включать:

• Разработка программного обеспечения и приложений
• Установка оборудования
• Обновление сети
• Развертывание облачных вычислений и виртуализации
• Проекты в области бизнес-аналитики и управления данными
• Разные ИТ-услуги

Руководители ИТ-проектов могут работать с различные группы внутри организации, в том числе (но не ограничиваясь ими):

• Аппаратное обеспечение (операционные системы и платформы) и программное обеспечение
• Сеть (брандмауэры и возможности подключения)
• Бизнес-данные и аналитика
• Управление услугами (контракты и закупки)
• Служба поддержки
• Информационная безопасность (соответствие и управление)

Для каждого из этих проектов менеджер ИТ-проекта, вероятно, возглавит следующие этапы:

• Инициирование: цель проекта определена и проект создан.
• Планирование: ожидается, что планы ИТ-проектов будут нуждаться в частом обновлении, поэтому обычно считается, что планирование будет происходить циклически.
• Выполнение: Во время выполнения вся команда во главе с менеджером проекта работает над задачами, изложенными в плане проекта, с конечной целью создания результатов проекта. Согласно TechTarget, «проект может переходить к планированию проекта по мере необходимости на протяжении всего выполнения проекта».
• Мониторинг: Как объясняет TechTarget, менеджер ИТ-проекта «отслеживает и контролирует работу по времени, стоимости, объему, качеству, риску и другим факторам проекта.”
• Закрытие: Это происходит в конце каждой фазы и в конце проекта. Это гарантирует, что вся работа будет завершена и утверждена, а право собственности перейдет от проектной группы к эксплуатации.

Руководители ИТ-проектов сталкиваются с уникальными проблемами

Тем не менее, ИТ-проекты сопряжены со своим набором сложных задач. Даже кажущиеся простыми и понятные проекты имеют тенденцию усложняться из-за таких факторов, как изменение или нечеткость приоритетов клиентов; непредвиденные отношения между оборудованием, программным обеспечением, сетями и данными; технологические обновления и достижения, происходящие в середине проекта; и изменения инфраструктуры, влияющие на безопасность данных и управление ими.ИТ-проекты также уникальны тем, что они часто объединяют группы людей, которые никогда раньше не работали вместе. Вдобавок ко всему, члены ИТ-команды, работающие над проектом, могут обладать высоким уровнем технических знаний, но могут не обладать навыками перевода этих технических знаний на простой язык, понятный не ИТ-персоналу. Это, наряду с другими проблемами, является одной из причин того, что хорошее общение и лидерство со стороны менеджера ИТ-проекта имеют решающее значение. Как узнать.org объясняет: «Хорошие менеджеры ИТ-проектов обладают прекрасной координацией и лидерскими качествами, чтобы их команды работали вместе».

Дополнительная литература:

.

Что такое управление проектами?

В этом Руководстве по управлению проектами для начинающих мы много говорим об управлении проектами, а также о различных стратегиях, методологиях и процессах. Но это то место в руководстве, где мы определяем, что это такое, и даем вам ключевые термины, а также общий обзор.

Определение: что означает управление проектом?

Что такое управление проектами и как оно помогает организации в достижении ее целей? Управление проектами, согласно Руководству к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK), представляет собой применение навыков, инструментов и методов к деятельности проекта с целью удовлетворения требований проекта.Это акт управления всеми аспектами проекта, от команды до задач и инструментов. Вот почему так важно управление проектом: без него вы превращаете свой проект в случайность или хаос, ни то, ни другое не является идеальным. Но когда вы занимаетесь этим, должны иметь место определенные процессы и практики, чтобы он был успешным.

Цель: почему необходимо управление проектами

Почему управление проектами так важно? Потому что ничего не может быть сделано без предварительного построения плана проекта, и ни один план проекта никогда не выполняется без надлежащей среды или надлежащих процессов.Таким образом, управление проектом — это действие, которое помогает создать и выполнить этот план проекта. Он применяет управленческие и межличностные навыки к процессу успешного доведения проекта от концепции до завершения в соответствии с заявленными требованиями.

Контекст: что нужно знать об управлении проектами

Что влечет за собой управление проектами? Здесь мы обращаемся к контексту управления проектами:

Процессы проекта

Проекты выполняются с использованием процессов, которые определяются как «действия, которые приводят к результатам.«А поскольку Руководство по PMBOK признает 47 различных процессов управления проектами, стало проще сгруппировать их в 5 основных групп процессов и 10 областей знаний, которые есть у типичных проектов. Мы рассмотрим их на нашей странице О PMBOK.

Фазы управления проектами

Управление проектом обязательно осуществляется поэтапно, чтобы улучшить контроль и качество.Это означает, что большой проект разбивается на более управляемые стадии, каждая из которых имеет конкретный результат, и выполняется в определенной последовательности.В конце каждого этапа обычно проводится обзор результатов, а также работы проектной группы. Это помогает команде определить, переходит ли проект к следующему этапу или подвергается пересмотру. Он также определяет, как улучшить работу всех участников.

Жизненный цикл проекта

В совокупности все фазы проекта составляют жизненный цикл проекта. В зависимости от отрасли и конкретного проекта существует множество различных этапов и типов жизненных циклов проекта.Жизненный цикл проекта разработки программного обеспечения, например, будет сильно отличаться от цикла строительства.

Заинтересованные стороны проекта

В управление проектом активно вовлекаются отдельные лица и даже организации, интересы которых затрагиваются проектом. Их называют заинтересованными сторонами проекта. Управление заинтересованными сторонами — один из ключевых навыков, необходимых менеджеру проекта.

Процесс: как работает управление проектом?

Менеджер проекта вместе с членами команды и ключевыми заинтересованными сторонами составляет полный план проекта, что влечет за собой определение целей, а также уточнение объема и бюджета.Затем эти элементы выполняются членами проектной группы в рамках совместного, часто повторяющегося процесса, который позволяет вносить изменения и постоянные улучшения. Руководители проектов должны использовать общие управленческие навыки для облегчения работы над проектом. Здесь используются следующие навыки: стратегическое планирование, бухгалтерский учет, коммуникация, исследования и разработки, организационное поведение, управление временем, а также множество управленческих мягких навыков, относящихся к лидерству, мотивации и разрешению конфликтов. Если вы спрашиваете «что включает в себя управление проектом?»

Мы описываем некоторые из наиболее типичных событий, через которые проходит проект:

• Стартовое совещание: расскажите команде о целях и задачах высокого уровня, опишите, какие детали у вас есть
• Анализ заинтересованных сторон: узнайте, кто будут больше всего затронуты проектом, поэтому с ними можно будет проконсультироваться.
• Определение содержания проекта: определение всех требований, результатов и содержания
• Иерархическая структура работ (WBS): разделите фазы проекта на управляемые части работы, которые можно легче обрабатывать
• Планирование управления рисками: определение и планирование наиболее вероятных рисков, с которыми проект может столкнуться в течение жизненного цикла проекта
• Обзор проекта / извлеченные уроки: проведение разбора полетов в конце проекта, чтобы извлечь извлеченные уроки, которые могут быть добавлено в базу знаний или передовой опыт организации

Дополнительная литература

Прочтите все сообщения в блоге об управлении проектами в блоге Wrike .

.

ProjectManagement.com — Инструменты

Отслеживание заданий

Утверждение / Управление рабочим процессом

Процессы архивирования

Шаблоны архивирования

Отслеживание назначений

Документация и отслеживание преимуществ

Управление передовыми методами

Отслеживание выставления счетов и возвратных платежей

Бюджетирование и прогнозирование

Управление изменениями / версиями

Сотрудничество

Пользовательский интерфейс

Настраиваемые поля

Настраиваемая функциональность

Настраиваемая отчетность

Импорт / экспорт данных в MS Excel

Импорт / экспорт данных в MS Project

Управление документами

Интеграция электронной почты

Оценка

Исполнительная панель

Отслеживание расходов

Управление неисправностями

Обмен файлами

Диаграмма Ганта

Управление проблемами

Управление знаниями

Интеграция устаревшей системы

Методология / Управление процессами

Управление метриками

Отслеживание этапов

Мобильный доступ

Мультивалютность

Многоязычный

Отслеживание процентного завершения

Pert Charting

Управление портфелем

Отслеживание прогресса

Бухгалтерский учет

Оценка проекта

Настройка шаблона проекта

Интеграция шаблонов проекта

Рабочий процесс проекта

Управление качеством

Управление записями

Отчетность (финансовая)

Отчетность (прогресс)

Управление требованиями

Управление ресурсами

Управление рисками

Планирование

Комплект разработчика программного обеспечения

Управление задачами

Поддержка настройки шаблона

Отслеживание времени

Отслеживание общих затрат

Управление персоналом

.