Разное

Какое из качеств наставника показывает что он способен обучать других: Как правильно выбрать наставника? Личные качества

Содержание

Как правильно выбрать наставника? Личные качества

Как правильно выбрать наставника?

При разработке и внедрении системы наставничества всегда возникает вопрос, кто должен выполнять функции наставника? Выбор такого человека – процесс сложный и зависит от целей программы. Этому и посвящен четвертый этап разработки и внедрения системы наставничества – “Выбор наставников и формирование их штата”. Первые три шага мы рассматривали в предыдущем посте.

Далеко не все сотрудники предприятия могут быть наставниками. Даже, если формально по должности кто-то и может претендовать на эту роль, то реально стать им может лишь сотрудник, лояльный к компании, готовый поделиться своими знаниями, навыками и опытом, способный слышать своих подопечных. Кроме того, такой человек должен быть ориентирован на собственное развитие и развитие окружающих людей.

Наставник – человек, ответственный за внедрение нового сотрудника в бизнес-процессы компании. Он осуществляет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению подопечным своих обязанностей, а также правил и норм компании и коллектива.

У одного наставника может быть несколько подопечных, но, как показывает практика, эффективной работа будет лишь в том случае, если их число будет не больше четырех.

Функции наставника могут выполнять очень разные категории сотрудников компании. Если мы говорим о первичном этапе наставничества, то есть об адаптации нового сотрудника, то наставником может быть и непосредственный руководитель, и просто более опытный коллега.

Когда же речь идет о развитии сотрудников, включенных в кадровый резерв, или о только что назначенных руководителях, то здесь роль наставников выполняют вышестоящие или линейные руководители, зачастую из смежных подразделений.

Для эффективного развития подопечных желательно, чтобы наставник занимал должность хотя бы на один-два уровня выше. Подобный “разрыв” обеспечивает более результативное взаимодействие и комплексную передачу опыта и знаний. К сожалению, этому правилу не всегда удается следовать, но к этому надо стремиться!

Таким образом, можно заметить, что процесс наставничества идет на протяжении всего времени работы человека в компании и осуществляется уже через сопровождение его повседневной деятельности.

Какими личностными качествами должен обладать наставник?

Для построения в компании полноценной системы наставничества к выбору наставников необходимо подходить со всей серьезностью и в строгом соответствии с определенными параметрами.

Следует помнить, что хорошим наставником нельзя стать лишь по указанию сверху. Таких людей еще предстоит отыскать в компании. Ориентиром для поиска может стать наличие у сотрудника следующих качеств:

Высокий уровень лояльности к предприятию Сотрудник является носителем ключевых ценностей корпоративной культуры. Он соблюдает правила и нормы, берет на себя ответственность и проявляет гибкость
Системное представление о работе своего подразделения и предприятия в целом Сотрудник четко представляет особенности деятельности различных структурных подразделений компании и взаимосвязь между ними
Значительный опыт в своей профессиональной деятельности Сотрудник имеет серьезный стаж в должности и обладает богатым практическим и жизненным опытом. Состоит на хорошем счету у руководства, которое считается с его мнением
Желание быть наставником Сотрудник показывает искреннее стремление помогать подопечному, всячески способствовать его личностному и профессиональному росту
Готовность инвестировать свое время в развитие другого человека Для сотрудника стремление помогать является безусловной ценностью
Способность к конструктивной критике и обратной связи Сотрудник способен давать оценку действий того или иного человека, содержащую конкретные предложения и рекомендации по улучшению его работы
Обучаемость, способность к личному развитию и профессиональному росту Сотрудник демонстрирует желание и способность постигать что-то новое, повышать свою квалификацию и производительность, является экспертом для других сотрудников
Коммуникабельность Сотрудник умеет находить общий язык с коллегами
Лидерство Сотрудник способен увлечь, повести за собой и подобрать правильные слова для мотивации других
Умение выстраивать ровные рабочие отношения Сотрудник не допускает конфликтных ситуаций в общении, а если же они все-таки возникли, умеет грамотно их разрешить
Методики для оценки наставников

Для того, чтобы сделать правильный выбор и определить, кто из сотрудников компании лучше всех подходит на роль наставников, существуют следующие методики:

Комплексная оценка персонала. Необходимо разработать профиль компетенций наставника и в соответствии с ним провести комплексную оценку опытных сотрудников. По ее результатам выявить сотрудников с требуемыми качествами. Кроме того, на основании этой оценки формируются программы обучения для наставников.

Проведение корпоративных тренингов. Во время любого тренинга, посвященного работе с людьми (лидерство, коммуникации, командообразование) тренер может понаблюдать за участниками, провести оценку и выбрать сотрудников, наиболее подходящих для выполнения функций наставников.

Специально смоделированные деловые игры. Это наиболее эффективный, но при этом самый затратный метод, поскольку он предполагает разработку оценочного центра под конкретную задачу. Не каждая компания располагает временными, человеческими и материальными ресурсами для разработки и проведения подобного мероприятия.

Аналитический выбор. Этот метод предусматривает изучение резюме будущих наставников, их личных и профессиональных профилей, после чего с ними проводятся интервью. На основании полученной информации формируется пул наставников, организуется их встреча с подопечными, во время которой оценивается, насколько они совместимы между собой.

Читайте также:

Кто такой наставник и какими гибкими навыками он должен обладать

В одном из недавних опросов Хабр Карьеры мы выяснили, что почти половина ИТ-специалистов планирует менять работу в ближайшее время. Индекс лояльности таких сотрудников был равен минус 46, в то время как у тех, кто не планировал менять работу — плюс 28. 

Помимо прочего, мы спрашивали, есть ли в вашей компании наставничество. Посмотрев отдельно тех, у кого наставничества нет, мы обнаружили, что их индекс лояльности равен минус 41. То есть респонденты были близки к тому, чтобы поменять работу в ближайшее время.

На наш взгляд, полученная информация критически важна для работодателя. Если он будет понимать, что такое наставничество и как оно работает, научится его внедрять и управлять им, то получит лояльных мотивированных сотрудников, снизит текучку и уменьшит расходы на рекрутинг и адаптацию.

Поэтому сегодня мы чуть углубим наше понимание наставничества: поделимся аналитикой нашего нового опроса, который провели недавно совместно с Яндекс.Практикумом.

Посмотрим, какие гибкие навыки (soft skills) считаются самыми важными для работы в ИТ, какие из них встречаются чаще, а какие реже. Уточним, кто такой наставник, какими навыками он должен обладать и насколько наставничество распространено. Увидим, каких гибких навыков ждут от джунов и как оценивают их на собеседовании. И наконец, узнаем, можно ли учиться гибким навыкам и наставничеству.

Кто принял участие в опросе


Понимание гибких навыков

Для начала мы предложили участникам опроса определить, что каждый из восьми предложенных гибких навыков для них лично значит, можно было выбрать сколько угодно вариантов ответов. Понимание навыков распределилось следующим образом:

1. Ответственность

  • Соблюдать сроки и договоренности (70%)
  • Готовность признать свою ошибку (70%)
  • Не перекладывать вину на других членов команды (65%)

2. Работа в команде

  • Находить общий язык с членами команды (85%)
  • Уметь вести переговоры и договариваться (63%)
  • Уметь давать обратную связь (53%)

3. Навык коммуникации

  • Уметь донести свою мысль, чтобы вас поняли (72%)
  • Уметь выстраивать и поддерживать отношения (64%)
  • Умение слушать окружающих и понимать их (63%)

4. Гибкость

  • Находить и принимать решения, когда что-то идет не по плану (71%)
  • Способность принимать компромиссные решения (66%)
  • Уметь менять свою точку зрения (49%)

5. Клиентоориентированность

  • Желание понять задачу, а не просто сделать, как хочет заказчик (85%)
  • Умение погрузиться в бизнес заказчика (52%)

6. Креативность

  • Видеть нестандартные пути решения (85%)
  • Не бояться делать так, как никто никогда не делал (54%)
  • Создавать принципиально новые идеи (52%)

7. Лидерские качества

  • Уметь мотивировать (73%)
  • Уметь делегировать задачи (62%)
  • Уметь ставить задачи (53%)
  • Уметь ставить цели (53%)
  • Наставничество/менторинг/коучинг (53%)
  • Уметь планировать (52%)

8. Эмоциональный интеллект

  • Понимать намерения, мотивацию и желания других людей (58%)
  • Уметь управлять собственными чувствами и эмоциями (57%)
  • Понимать чувства и эмоций других людей (51%)

Далее мы попросили оценить, насколько каждый гибкий навык важен для работы в ИТ, оценив его от 1 — совсем не важен, до 5 — крайне важен, и получили следующие средневзвешенные оценки.


Самыми важными навыками оказались ответственность, работа в команде и навык коммуникации, а самыми неважными — креативность, лидерские качества и эмоциональный интеллект. Эта иерархия навыков для работы в ИТ в целом: чуть дальше мы увидим, что для наставников, например, иерархия будет совсем другой.

Как выяснилось, эта иерархия навыков не зависит от специализации, квалификации, удалённости работы, типа компании, в которой работает специалист. 

Только для специалистов по эксплуатации, дизайнеров и работающих во фрилансе клиентоориентированность стоит чуть выше гибкости. А для дизайнеров ещё эмоциональный интеллект стоит выше креативности (кстати, любопытно).

 


Редкость гибких навыков

Далее мы спросили, какой навык встречается в ИТ чаще всего, а какой самый редкий.


Как видим, работа в команде в иерархии важности навыков стоит на втором месте, а по частоте встречаемости — на первом. Ответственность по важности стоит на первом месте, а по частоте встречаемости — на четвёртом. Навыки коммуникации стоят на третьем месте по важности, но только на шестом по частоте встречаемости. 

То есть если умением работать в команде никого не удивишь, потому что это часто кто умеет, то ответственность и особенно навык коммуникации должны особо цениться окружающими — не так часто встретишь эти важнейшие для работы в ИТ навыки. 

Частота встречаемости навыка совсем не зависит от квалификации и почти не зависит от сферы деятельности, удаленности работы и типа компании. 

Только во фронтенд и в декстоп разработке, а также в администрировании гибкость встречается несколько чаще креативности. А в тестировании, аналитике и эйчаре ответственность встречается чуть чаще гибкости.

На удалёнке и в аутсорсинговых компаниях гибкость встречается чуть чаще креативности. В консалтинговых компаниях креативность — чаще работы в команде. В госкомпаниях ответственность — чаще креативности.


Реже всего встречается, и он же самый последний по важности навык — эмоциональный интеллект. Навык коммуникации стоит на втором месте по редкости, хотя по важности этот навык входит в тройку лидеров. 

И если без эмоционального интеллекта айтишники готовы жить, то без коммуникации никак: ещё раз подтверждаем, что специалисты с навыком коммуникации будут цениться: они редки, но их навык крайне важен.

Редкость навыка совсем не зависит от удаленности работы и слабо зависит от сферы деятельности, квалификации и типа компании. 

Только в десктоп разработке клиентоориентированность чуть более редкий навык, чем навык коммуникации. В дизайне — ответственность реже коммуникации. В администрировании и менеджменте — гибкость реже ответственности.

У тимлидов и сеньоров клиентоориентированность встречается чуть реже навыков коммуникации. У тимлидов — ответственность реже лидерских качеств. 

В госкомпании креативность встречается реже клиентоориентированности. Во фрилансе — гибкость и лидерские качества реже клиентоориентированности.


Распространённость наставничества

Понимание наставничества мы также уточнили через вопрос с несколькими вариантами ответов, из которых можно было выбрать любые. И получили, что наставник — это тот, кто:

  • Обучает джуниоров и помогает им с трудными задачами (78%)
  • Помогает новым сотрудникам освоиться (70%)
  • Определяет цели для дальнейшего развития (54%)

Выяснилось, что наставничество довольно широко распространено в ИТ. Почти все ответившие знают, кто такие наставники, подавляющее большинство считает, что в их команде наставники должны быть, чуть более половины сказали, что в их компаниях наставники есть.

При этом 52% назвали себя наставниками, 36% отметили, что у них есть наставник. Любопытно, что 14% совмещают обе роли: сами являются наставниками и у них одновременно тоже есть наставник. 

Посмотрим дальше, как наставничество распространено, в зависимости от квалификации, специализации, типа компании и удалённости работы.


Как и следовало ожидать, чем выше квалификация специалиста, тем чаще он является наставником, и тем реже у него самого есть свой наставник. У миддлов больше всего тех, кто сам наставник и имеет наставника.


Больше всего наставников в менеджменте и фулстек разработке, и меньше всего в мобайл и фронтенд разработке. В дизайне больше всего тех, кто сам наставник и имеет наставника.


Наставников больше всего во фрилансе, и меньше всего в госкомпаниях. Во фрилансе также больше всего тех, кто сам наставник и у кого есть наставник.


Среди удалёнщиков наставников больше, чем среди работающих в офисе.


Навыки наставника

Какими же гибкими навыками должен обладать наставник? Можно было выбрать сколько угодно вариантов.


Итак, от наставников ожидают, прежде всего, навыка коммуникации, который входит в топ самых важных для работы в ИТ, и в то же время это один из самых редких навыков. А также ожидают эмоционального интеллекта и лидерских качеств, которые считаются в ИТ в целом не самыми важными, но встречаются реже других.

Эти ожидания от наставников никак не зависят от удалённости работы и слабо зависят от сферы деятельности и типа компании. 

Так, у разработчиков и администраторов, а также у сотрудников консалтинговых компаний лидерские качества от наставников ожидают чаще, чем эмоциональный интеллект. А у тестировщиков — ответственность чаще, чем лидерские качества.

В консалтинговых и госкомпаниях — работу в команде чаще, чем ответственность.


Оценка гибких навыков у джунов на собеседовании

Мы узнали, что наставники — это те, кто обучают джунов, помогают им освоиться на новой работе и определяют им цели дальнейшего развития. 

Посмотрим теперь, как проходят собеседования джунов. Порядка 60% опрошенных участвовали в собеседовании новых сотрудников, а 85% из них собеседовали джунов. 

80% из тех, кто собеседовал джунов, отметили, что оценивают гибкие навыки на собеседовании, а 27% из них могут отказать перспективному по жестким навыкам (hard skills) кандидату, если у него явно недостает гибких навыков.


Видим, что прежде всего, от джунов ожидают тех же навыков, которые считаются самыми важными для работы в ИТ: ответственность, работа в команде и навык коммуникации. 

Эти ожидания не зависят от удалённости работы и типа компании, и слабо зависят от сферы деятельности. 

Так, у фронтендеров, фулстеков и аналитиков навыки коммуникации от джунов ожидают чаще, чем работу в команде, а у дизайнеров чаще, чем ответственность. (Опять навык коммуникации, кстати).

Мы решили узнать, существуют ли какие-то общепринятые способы оценки гибких навыков на собеседовании? И вот что получили.


Каждый третий оценивает гибкие навыки в ходе обычной беседы или интервью, не уточняя, как именно проходит этот процесс, какого рода вопросы задаются. Каждый десятый полагается на общее впечатление от кандидата и свою интуицию. 

Тем не менее, неожиданно большая доля тех, кто описывает конкретную методику оценки, пусть и нечетко её структурируя, но раскрывая основной смысл процедуры. Среди таких преобладают те, кто строит интервью по разбору конкретных кейсов, ситуаций и проектов. Следом за ними идут те, кто тестирует реакцию и поведение кандидата на острые или проблемные ситуации. 


Обучение гибким навыкам

Бытует мнение, что в отличие от жестких навыков, гибким навыкам сложно или почти невозможно специально обучиться. Тем не менее, на вопрос, должен ли работодатель вкладываться в обучение гибким навыкам, мы получили следующий ответ.


Две трети опрошенных считают, что работодатели должны вкладываться в обучение гибким навыкам. Любопытно, что четверть опрошенных затрудняется ответить.


Половина считает, что работодатель должен организовывать обучение гибким навыкам раз в полгода, треть — раз в месяц.

Яндекс.Практикум считает, что обучать гибким навыкам можно и нужно, и со 2 марта 2020 запускает бесплатную школу наставничества. Подача заявок до 24 февраля. Посмотреть детали и записаться.


Основные выводы

  1. Самые важные для работы в ИТ гибкие навыки: ответственность, работа в команде и навыки коммуникации.
  2. Эта оценка важности не зависит ни от сферы деятельности, ни от квалификации, ни от удалённости работы, ни от типа компании, то есть если ты обладаешь этими навыками, то «все двери в ИТ тебе открыты».
  3. Самый часто встречающийся навык — работа в команде, а один из самых редких — навык коммуникации, то есть если будешь владеть коммуникацией, будешь особо цениться коллегами.
  4. Самые важные навыки для наставника — это навыки коммуникации, эмоциональный интеллект и лидерские качества.
  5. Для оценки гибких навыков на собеседовании чаще всего используют: диалог, интервью по кейсам и тестирование поведения.
  6. ИТ-специалисты считают, что работодатели должны вкладываться в обучение сотрудников гибким навыкам раз в полгода или даже каждый месяц.

Совет самим себе: 7 качеств хорошего наставника / Newtonew: новости сетевого образования

Мы проводим в работе большую часть жизни. Да, вы прочитали правильно: не во сне, а именно в работе. Это новое правило активного человека XXI века, которое хочешь-не хочешь, а приходится воспринимать как данность. Конечно, можно процитировать великих, что работать надо не 24 часа в сутки, а головой… В этом тоже есть своя правда, но всепоглощающая работа (без знака плюс или минус) есть и никуда уходить не собирается.

Наставнический центр «Ментори» — такая же организация, как и остальные: мы работаем много, часто и постоянно. Учим кураторов, советуем наставникам и поддерживаем коммуникацию с наставляемыми.

«Кто бы посоветовал нам?» — не единожды задавались мы именно таким вопросом.

Как известно, хочешь сделать что-то хорошо — сделай это сам. Сделали. Итак, статья для наставников, будущих наставников, студентов и нас самих: о мотивации, работе и любви к своей работе. Без неё никуда, особенно в таком важном деле, как третий сектор.

Кадр из м/ф «Кунг-фу Панда»(источник: kinopoisk.ru)

Быть наставником — дело эмоционально непростое, требующее сил и времени, физической, но, главное, эмоциональной подготовки. Поэтому так важно, чтобы наставник (читай — человек) действительно хотел заниматься тем, чем он занимается. Разница между «надо» и «хочу» кому-то может показаться существенной и с «эгоистичным» перекосом второго слова, но именно оно имеет огромную значимость. Если человек не ХОЧЕТ что-то делать, а работает, если не из-под палки, а хотя бы по привычке, или потому что общество так ХОЧЕТ, то ни к чему хорошему это не приводит. А потому стоит помнить о таких важных качествах, как:

  • желание участвовать в программе в течение длительного времени. Рим, да-да, за неделю тоже не строился;
  • уважение к личности, её способностям и праву делать свой собственный выбор в жизни. Очень важное качество для начальников (как наставников), и наставников обыкновенных, работающих с подростками;
  • отсутствие синдрома супермена. Поясним: наставники не должны считать, что их собственные способы решения единственно верные или что участников-подчинённых-друзей-близких надо спасать. Помогать — да. Спасать — нет;

Представьте себе наставника, который постоянно пытается решить сложный вопрос за подростка, что мы получим в итоге? Варианта два. Первый: ребёнок, разучившийся думать самостоятельно, оказавшийся в мире, о котором у него было довольно поверхностное представление. Наши коллеги из регионов, когда мы встречаемся с ними, всегда настаивают, что постинтернатное сопровождение чуть ли не важнее, чем работа внутри самого учреждения.

Второй вариант: этот подросток или подчинённый (коль скоро мы говорим о наставничестве как о многопрофильном институте) понимает, что с его собственным мнением не считаются. Он не способен предложить что-либо дельное и окончательно разочаровывается в своих силах.

Продолжаем наш to-do list:

  • умение слушать (о чём мы уже писали), а также важный навык принимать различные точки зрения. Наставники часто помогают, просто слушая, задавая продуманные вопросы и давая наставляемым возможность исследовать свои собственные мысли с минимальным вмешательством;
  • умение сопереживать или эмоциональный интеллект;

Эмоциональный интеллект признан самой важной (внимание!) компетенцией, которую молодое поколение должно получать, начиная с детского сада. За пределами интеллектуальной сферы лежат огромные ресурсы. Это эмоции, способность понимать других и себя, а также жить в условиях постоянного саморазвития. Именно эмоции дают подросткам мотивацию к обучению и становлению позитивной психологии. Ко взрослым это применимо не в меньшей степени: в некоторых организациях даже есть должность специалиста по эмоциональному климату.

Кадр из м/ф «Кунг-фу Панда»(источник: kinopoisk.ru)

И финальные два пункта, которые, признаемся честно, и нам дались нелегко:

  • умение видеть решения и возможности, а также препятствия. Эффективные наставники способны реалистично оценить проблемы, с которыми сталкиваются подростки, лучшие начальники способны не закрывать глаза на трудности, с которыми сталкиваются их подчиненные, а члены одной команды всегда способны войти в положение и помочь в поиске реалистичных решений;
  • гибкость и открытость. И мы сейчас не о модной гибкой методологии Agile, о которой многие из вас наслышаны. Просто эффективные наставники признают, что отношения требуют времени для развития и готовы его уделить. Более того, они готовы измениться сами под влиянием совместной работы.

Не хотелось бы, как в школьном советском сочинении, подводить итог и выводить какую-то мораль. Но напомним, что работа — это то, что происходит в ваших интересах, а, значит, и выполняться должна с тем же чувством. Проверено на себе в команде «Ментори».

11 мая 2017, 15:00

Мнение автора может не совпадать с позицией редакции.

Скопировать ссылку

АВТОРСКАЯ КОЛОНКА

Ментори

На этапе взросления подросток сталкивается с множеством проблем: смена жизненных ориентиров, трудности в общении с родителями. поиск новой самоидентичности, расширение круга общения. Рассказываем, что делать в этих ситуациях с помощью наставничества и в диалоге с ребенком.

Нашли опечатку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter.

Пять главных приемов наставничества. Как обучать взрослых людей

Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?

ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ

Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества — помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.

Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. ( На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара) 

Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.

1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.

3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.

Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение — это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.

Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Бессознательная некомпетентность

При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине,  осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.

2. Осознанная некомпетентность

При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.

3. Осознанная компетентность

Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.

4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.

Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.

Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.

Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.

СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

  • Инструктаж — это стиль, при котором наставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе — у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям — мороженое, его бабе — цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
  •  Объяснениестиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям — мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе — цветы:  женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
  • Развитие — это стиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:

«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» — и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.

Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

Метод Преимущества Ограничения
Инструктаж — четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя
  • Четкость, ясность инструкций
  •  Предсказуемость результата
  • Быстрота передачи информации
  • Возможность легко проверить по пунктам, как понял задачу обучаемый
  • Давление на обучаемого
  • Низкая мотивация обучаемого, т.к. его мнения не спрашивают
  • Невозможность для обучаемого правильно действовать в нестандартных ситуациях
  • Необходимость составлять алгортим на каждую ситуацию
  •  Вероятность того, что в случае неудачи обучаемый переложит ответственность на наставника
Объяснение — обоснование каждого шага алгоритма
  •  Обоснования каждого шага, повышение осознанности деятельности
  • Повышение мотивации обучаемого
  • Разделение ответственности между наставником и обучаемым
  • Увеличение времени, проведенного наставником с обучаемым
  •  Вероятность того, что обучаемый может уйти от темы, задавать лишние вопросы
  • Проявление нетерпения обучаемым с завышенной самооценкой
  • Возможность того, что обучаемый будет оспаривать мнение наставника
Развитие — «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него.

Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию

  •  Повышение мотивации благодаря осознанию равноправности общения
  • Понимание обучаемым смысла выполняемых операций
  • Более высокое качество обучения
  •  Большая вероятность появления новых способов действий, новых решений
  • Лучшее взаимопонимание обучаемого и наставника в дальнейшем
  • Увеличение времени работы наставника
  • Вероятность возникновения стресса из-за ответственности, испуга у обучаемого
  •  Возможный отказ обучаемого от решения задач в случае неудачи, переход на уровень инструктажа
  • Повышение ответственности и риска для наставника

Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.

Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.

ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ

 

Цель — это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.

Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.

Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский,  означает «умный», а результаты работы должны быть:

  • конкретными (specific)
  • измеримыми (measurable)
  • достижимыми (attainable)
  • значимыми (relevant)
  • соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).

Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели.

Конкретная и позитивно сформулированная

Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».

Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат.

Измеримая

Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» — это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.

Неправильно: «Копай от забора и до обеда».

Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».

Достижимая

Сам менеджер,  при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть, ее следует ставить с учетом индивидуальных особенно стей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.

Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.

Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.

Цель, соотносимая с конкретным сроком

Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».

Правильно: «Сделай макет к 20 августа».

 Значимая

Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.

Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».

Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».

Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого

Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART

КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ

Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы — это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.

Содержание и порядок вопросов позволяют наставнику активно управлять диалогом. Примеры представлены в табл.2. Необязательно использовать все, наставнику следует выбрать три-пять ключевых вопросов по своему усмотрению.

Таблица 2. Развивающие вопросы

Этап Пример вопроса Польза вопроса
1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов
  •  От кого и чего зависит на данный момент развитие событий?
  • На что именно, как и в какой степени влияете лично вы?
  • Позволяет обучаемому осознать личную ответственность,
  • Обозначить зоны своей компетентности.
2.Осознание возможностей и препятствий
  • Что вы можете сделать, и какие возможны препятствия?
  • Какие условия были бы идеальны для достижения цели?
  • Как вы можете повлиять на появление благоприятных и нейтрализацию неблагоприятных условий?
  • Психологическая подготовка к препятствиям.
  • Обучаемый заранее готовится к тому, как будет справляться с трудностями, если таковые возникнут
3. Разработка плана действий
  • Что когда, кому и в какой последовательности следует делать для реализации намеченного?
  • Для достижения цели: что нужно делать обязательно, что желательно, а без чего можно обойтись?
  • Кто будет отвечать за каждый этап?
  •  Когда должны быть реализованы действия на каждом этапе?
  • Какие дополнительные средства и помощь понадобятся на каждом этапе?
  •  Что будет свидетельствовать о возможности продвижения на следующий этап?
  • Обучаемый учится отделять значимые критерии от незначимых
  • Планировать работу и время,
  • Самостоятельно определять уровень своего мастерства (т.е. понимать, сколько времени ему понадобится для завершения работы)
  • Работать в команде
4.Окончательная проработка
  • Что еще требует дополнительного уточнения?
  • Какие существуют варианты?
  • В чем могут состоять принципиально отличные подходы к задаче?
  • Обучаемый учится творческому подходу к решению любой задачи

Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.

Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.

 

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ

Умение предоставлять эффективную обратную связь — один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» — это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.

Обратная связь это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.

Упражнение для тренинга  «Обратная связь» здесь 

Выделяют три этапа обратной связи:

1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь

2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий

3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.

Принципы обратной связи

Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.

1. Сбалансированность, позитивная направленность

Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.

Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.

2. Конкретность

Обратная связь — это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.

Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как, но не почему. Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».

3. Направленность на поведение, безоценочность

Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая — просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.

4. Своевременность

«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления — один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь — это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя.

5. Активность

Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл.3

Таблица 3. Примеры высказываний

Обратная связь (позволяет улучшить работу, понять, что получилось, а над чем нужно потрудиться)
  •  «Ты очень концептуально, в соответствии с фирменным стилем выполнил макет, надпись смотрится гармонично, в следующий раз придерживайся такого же стиля. Молодец!»
  • «Отчет написан по плану, как мы и обсуждали. Учтены все три важных критерия, а вот над четвертым критерием нужно поработать. Согласен со мной?»
  • «Мы с тобой пришли к выводу, что с покупателем нужно разговаривать вежливо. Скажи, как ты думаешь, насколько вежливо ты говорил с человеком в шляпе?»
Похвала (обучаемый не понимает, что именно было сделано хорошо, что у него уже получается)
  • «Молодец!»
  • «Отлично»
Критика (обучаемый не знает, какие ошибки он совершил, над чем именно ему работать)
  •  «Ерунда получилась!»
  • «Ну кто так делает?»
Отсутствие обратной связи (обучаемый остается в неведении относительно того, как и в каком направлении, ему развиваться дальше)
  •  «Ага…»
  • «Нормально…»
  • «Так, вижу…

Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.

Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.

Принцип обратной связи — это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.

При подготовке статьи использованы материалы тренинга

Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество», 2007 г.

 

—> Хочешь получить реальные инструменты для проведения тренинга за 7 дней?

Узнай дату ближайшего онлайн курса Школа тренеров и присоединяйся в команду 

 

КНИГИ ПО ТЕМЕ:

метод обучения и адаптации персонала

Последние изменения:

Для компаний, нацеленных на процветание, необходимость внедрения системы наставничества новых сотрудников как процедуры адаптации особенно очевидна. Добиться стабильного успеха в условиях рынка невозможно, если объективно не оценивать перспективы развития компании, постоянно не повышать свою конкурентоспособность, результативность и эффективность. Одним из главных преимуществ организации является квалифицированный персонал – это внутренний фактор успеха.

Для решения этой задачи очень важны опыт, знания, степень профессиональной обученности каждого сотрудника. Но любая организация – это хозяйствующий субъект, для достижения поставленных целей объединяющий работников различных профессий и категорий. Именно от внутренней упорядоченности, взаимодействия, согласованности всех частей целого, занятого единой производственной деятельностью, грамотно сориентированного и действующего рационально зависит успех бизнеса.

Кто такой наставник

Существует множество определений понятия наставничество, его часто отождествляют с понятием менторство. Это английское слово, происходящее от существительного Ментор – имя персонажа в поэме поэта Древней Греции Гомера. Так звали друга и доверенное лицо Одиссея, которому в силу возраста и неспособности отправиться на войну, было поручено заботиться о доме и хозяйстве и воспитывать сына царя Итаки. Имя стало нарицательным, обозначающим руководителя подрастающего поколения.

Параллельно наставничество начали применять при организации труда. В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.

Традиции передачи знания и опыта не утеряны, но претерпели заметные изменения. Сейчас наставничество – это эффективная форма адаптации, обеспечение постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него социальные, профессиональные и организационные условия труда.

Характерные признаки наставничества новых сотрудников:

  • профессиональные взаимоотношения – складываются на рабочем месте в процессе труда вне рамок обычных межличностных отношений на службе по типу менеджера и подчиненного;
  • иерархичность – соблюдается порядок подчиненности менее опытного и сведущего сотрудника авторитетному квалифицированному специалисту вышестоящему по служебной лестнице;
  • нацеленность на результат – решаются практические задачи, реализуются ценностные ориентиры.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики. Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие. Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

  • ввести нового работника в слаженную команду;
  • ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
  • адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
  • познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
  • научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
  • помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
  • развить корпоративный дух;
  • снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, минимизировать потери.

Обучение новых сотрудников выглядит как опека или метод адаптации персонала, осуществляется на постоянной основе или только в период испытательного срока.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Сферы применения

 

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

  • в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
  • в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
  • на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит полный инструктаж ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
  • в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Организация системы наставничества

Решив организовать в компании систему наставничества и сделать ее официальной, руководителю совместно с кадровой службой, юристами и бухгалтерским отделом необходимо разработать и издать специальное Положение, регламентирующее порядок внедрения и обязанность использования наставнической деятельности.

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности. Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

  • коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
  • гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
  • педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
  • инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
  • ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
  • эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
  • лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
  • достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.

В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:

  • Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.
  • Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
  • Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
  • Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.

Этапы разработки системы наставничества

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

  • сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
  • качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
  • виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
  • права и обязанности контактирующих сторон;
  • формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
  • сферы обсуждения;
  • временной промежуток взаимодействия;
  • мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

Наставничество как процесс и метод обучения персонала состоит из 5 шагов. Этапы осуществления следующие:

  1. Расскажу: объяснение основных моментов, особенностей и как это знание пригодится.
  2. Покажу: наглядная демонстрация полного процесса от начала до конца.
  3. Сделаем вместе: совместная работа с подробным пояснением алгоритма.
  4. Сделай сам: самостоятельное выполнение задания обучаемым под контролем наставника.
  5. Расскажи, что сделал: стажер сам учит наставника, что помогает обрести уверенность, закрепить навык.

Оплата за наставничество

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

Хотя есть исключения – это престижные компании с мировым именем, в которых внедрена корпоративная культура, сотрудники воспринимают наставничество как почетную обязанность, повышающую статус. Для некоторых опека становится тягостным бременем, т.к. требует много сил и отнимает время от основной работы.

В качестве стимулирования практикуется нематериальное поощрение или материальное – в виде доплаты за наставничество. Порядок оплаты зависит от способа оформления.

Возможны два варианта:

  • Функции наставника прописаны в трудовом договоре как основная трудовая функция или обязанности зафиксированы в должностной инструкции – размер зарплаты оговаривается во внутренних документах, наряду с условиями труда, это обязательный пункт трудового соглашения, за выполнение прямой обязанности дополнительная оплата не предусматривается.
  • Поручается дополнительная работа, осуществляемая путем совмещения должностей или расширения зон обслуживания – допускается лишь с письменного согласия сотрудника (ст. 60.2 ТК). Оплата, временные рамки, критерии оценки труда, обязанности и права наставников закрепляются в ряде внутренних документов, регламентирующих деятельность фирмы (положения, правила, приказы, штатное расписание). Размер персональной надбавки обычно устанавливается в фиксированной сумме или в процентах от зарплаты за каждого подопечного, исходя из потраченного на обучение времени и усилий.

Главное преимущество наставничества среди других управленческих методов – экономическая выгода от быстрой адаптации новичков на фоне простоты в использовании и возможности применить данную технику незамедлительно.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

© 2020 zakon-dostupno.ru


 

Три составляющие успешного наставничества

Преимущества наставничества бесчисленны. Исследования показывают, что хорошее наставничество может привести к большему успеху в карьере, включая продвижение по службе, повышение и расширение возможностей. Организации, в которых есть подобные программы по обучению молодых кадров, вознаграждаются более высоким уровнем вовлеченности сотрудников, обмена знаниями. Любопытно, что 71% крупнейших мировых корпораций с самой большой выручкой предлагает работникам программы наставничества.

Залог успеха

Хотя эти статистические данные обнадеживают, важно помнить, что наставничество — это не волшебная палочка, которая автоматически создает успех. Истина заключается в том, что эффективное наставничество требует усилий как со стороны наставника, так и со стороны подопечного. Отличные результаты совместной работы появляются тогда, когда обе стороны заинтересованы во взаимодействии, имеют общие цели и понимание того, что им нужно достичь.

Залог успеха невозможен без трех составляющих:

  1. Хороший наставник.
  2. Хороший подопечный.
  3. Активное взаимодействие.

Рассмотрим каждый из этих аспектов, чтобы понять концепцию наставничества.

Кто такой хороший наставник?

Хороший наставник должен быть не просто успешным человеком. Хороший наставник должен обладать характером и желанием помогать развиваться другим людям. Это требует готовности размышлять и делиться собственным опытом, в том числе и негативным. Великие наставники должны уметь и говорить, и подтверждать свои слова действиями.

Качества, которые нужно искать в наставнике:

  • Искренняя заинтересованность. Хороший наставник искренне заинтересован в том, чтобы помочь кому-то еще без какой-либо “официальной” награды. Он делает это потому, что искренне желает, чтобы кто-то другой также добился успеха.
  • Желание вкладывать энергию и силу в развитие своего подопечного. Одних благих намерений недостаточно — наставничество требует времени.
  • Наличие отраслевых или организационных знаний, опыта и/или навыков. Лучшие наставники имеют глубокие знания в области, которую подопечный желает развивать.
  • Готовность делиться неудачами и личным опытом. Наставники должны делиться своими историями “как я сделал это правильно” и «как я сделал это неправильно”. Оба опыта представляют ценные возможности для обучения.
  • Способность к саморазвитию и самосовершенствованию. Лучшими учителями станут люди, которые сами являются любознательными учениками и стремятся углубить свои знания.
  • Умение развивать других. Это требует наличия определенных навыков: умения слушать, задавать нужные вопросы, предоставлять объективную обратную связь, делиться историями и примерами из собственной жизни и т.д.

Кто такой хороший подопечный?

Не только наставник, но и его подопечный должен прикладывать определенные усилия к совместному сотрудничеству. Ученик должен стремиться к успеху, ценить и уважать труд своего учителя, понимать, что ему помогают от чистого сердца.

Хороший подопечный должен:

  • стремиться к расширению своих возможностей и быть ориентированным на достижение профессиональных результатов;
  • четко знать о своих карьерных целях, потребностях и желаниях. Наставничество — это не терапия, когда один человек бесцельно бродит, а другой помогает ему выбрать нужное направление. Подопечные несут ответственность за создание программы наставничества, поэтому они должны четко понимать, что они хотят получить в итоге;
  • быть готов обратиться за помощью, показать уязвимость и исследовать различные пути и перспективы. Подопечные должны быть открытыми и обладать жаждой знаний, не бояться идти другой дорогой. Ни один наставник не захочет иметь дела с равнодушным и не желающим развиваться подопечным;
  • искать и адекватно воспринимать обратную связь, а также действовать в соответствии с указаниями учителя;
  • быть ответственным и дисциплинированным. Наставники хотят видеть движение и рост. У ученика слова не должны расходиться с действиями. В противном случае наставничество не принесет никаких результатов;
  • иметь возможность встречаться с учителем на регулярной основе. Отношения требуют времени для развития, поэтому подопечные также должны нести ответственность за выполнение своей части сделки.

Особенности взаимоотношений наставника и подопечного

Взаимоотношения между наставником и подопечным должны строиться на доверии и уважении. Успешное сотрудничество возможно только при активном участии обеих сторон. Если кто-то не будет выполнять своих обязательств, работа не принесет никаких результатов.

Для того чтобы совместный труд был эффективным и продуктивным, рекомендуется придерживаться простых правил.

Создайте альянс

Уделите время обсуждению концепции сотрудничества. Обе стороны должны иметь общее понимание процесса взаимоотношений. Это подразумевает обсуждение таких вещей, как:

  • Время контакта и ответа. Кто с кем выходит на связь? Каким образом? Когда? Каковы приемлемые часы, дни отклика?
  • Встречи. Где, когда и как часто? Вы встречаетесь лично? По телефону? Виртуально?
  • Конфиденциальность. Какие темы можно обсуждать, а какие нет?
  • Обратная связь. Каковы ожидания относительно предоставления и получения обратной связи?
  • Цели и подотчетность. Что каждая сторона хотела бы извлечь из этого опыта? Чего наставник ждет от подопечного, а подопечный – от наставника?

Узнайте друг друга лучше

Взаимоотношения наставника и подопечного похожи на любые другие отношения — для их развития необходимо время. Как только люди узнают друг друга поближе – им будет легче общаться, достичь взаимопонимания, оптимизировать рабочий процесс. Не поддавайтесь искушению окунуться с головой в решение карьерных проблем и консультирование. Постарайтесь установить доверительные отношения, чтобы достичь лучших результатов.

Делитесь впечатлениями

Каждые несколько встреч одна (или обе) из сторон должна спрашивать: “Как у вас обстоят дела? Что было полезным, а что нет? Что я могу сделать по-другому, чтобы этот опыт был более полезным?” Как бы неловко это ни было, инициирование подобных разговоров будет полезно для вас обоих.

Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание

Личная эффективность руководителя: наставничество и коучинг

Сколько ошибок в жизни вы совершаете? Как часто вы принимаете решения, о которых в последствии жалеете? Сколько раз вы не выполнили данное себе же слово? Как часто вы проклинаете себя на то, что задержались, пропустили, забыли? А сколько у вас отрицательных качеств? Ведь они же есть? Ведь у каждого человека есть положительные качества (или достоинства) и отрицательные.

Самая типичная ошибка, которую допускает большинство из нас, это когда вдруг, с некоего «перепугу» (по-другому я это не могу назвать) мы принимаем решение: «Завтра же начинаю бороться со своими недостатками (отрицательными качествами)!». Ну, некоторые может с понедельника или с 1-го числа некоего месяца.

В чём ошибка? Да в том, что на борьбу со своими недостатками или отрицательными качествами мы можем положить всю жизнь и не добиться результата. Помните, как говорила Ванга: «Никогда не зовите меня на митинг против войны! А на демонстрацию в поддержку мира я и сама всегда приду!». Именно этот факт мы и упускаем из виду. Ведь всё на поверхности. Нам также точно надо ориентироваться на свои сильные качества. Усовершенствовать их. Усиливать. На них опираться. И за счёт своих сильных качеств нивелировать свои слабые!

А причём тут Наставничество и Коучинг? Да всё при том же! Вкладываться нужно только в лучших!!!

Давайте вспомним опыт GE. Так Джек Уэлч (бывший исполнительный директор GE) с энтузиазмом поддержал метод «вынужденного ранжирования», когда GE выработала стратегию «обеспечить присутствие компании во всех странах мира». Он назвал эту практику «кривой жизнеспособности». Другие названия этого метода: «топ-грейдинг» и «стратегическое отсечение».

Кстати, именно данная система ранжирования положила начало большинству известных нам на сегодня видов анализа. На сегодня самым распространённым является АВС-подход в ряде направлений знаний: экономика, бухгалтерия, маркетинг, производство, менеджмент.

А вот основу всему этому как раз положила система оценки персонала, внедрённая GE.

Что именно подразумевалось под системой оценки по принципу АВС-подхода или «вынужденного ранжирования».

За основу была взята ящерица. У ящерицы есть Голова, Тело и Хвост. По этому принципу распределялась и оценка персонала по достижению стратегических целей бизнеса.

А Голова 15%
B Тело 75%
С Хвост 10%

 

Считалось, что в Голову уходит 15% персонала – это те лучшие сотрудники, от которых мы получаем максимальную выгоду в бизнесе. Они увлечены, крайне мотивированы (заинтересованы). Умеют поддерживать самостоятельно свою личную заинтересованность и стремятся к саморазвитию и профессиональному совершенствованию.

75% персонала составляют Тело – это сотрудники, которые достаточно добросовестно относятся к выполнению своих задач и возложенных на них функций. Это костяк бизнес-процессов. Основа архитектуры бизнеса. Те сотрудники, которые полностью соответствуют требованиям бизнеса.

И, 10% — Хвост. Так называемый «спасительный якорь». Обуза, которая тянет корабль бизнеса назад, тормозит его на месте. Те, кто срывает сроки, усложняет процессы, «уворачивается» от дополнительной нагрузки, прячет голову в песок и никогда не перерабатывает. Именно от таких сотрудников и было принято избавляться.

Ящерица! А что происходит с хвостом ящерицы, когда он у неё отваливается? Правильно – вырастает новый!!! Таким образом, идёт постоянное обновление кадрового потенциала. Худшие не выживают. А вот на лучших делается основной упор. Именно они становятся инструкторами и кураторами для новичков. Именно в них вкладывают ресурсы в виде обучения, расширенной социальной политики, дополнительного вознаграждения за результаты.

Как «делать» лучших сотрудников? Наставничество. Вообще, наставничество понимают по-разному. Это может быть и обучение личным примером с передачей опыта (но всё же это отнёс бы к инструктажу больше). Это может быть и эффективная форма адаптации и обучения нового персонала, совмещенная с развитием кадрового резерва компании или внедрение стандартов желаемого поведения для нового сотрудника. А может быть и помощью одного человека другому при совершении переходов горизонтального или вертикального характера в структуре копании, для обретения другого уровня знаний или даже мышления. В любом случае, наставничество – это оказание содействия в приобретении качества нового уровня для другого человека (сотрудника). При этом, крайне важно, чтобы само наставничество не скатилось до понятия заботы и опеки. Важно, чтобы каждый этап вложения Наставника был оцифрован определённым измерителем: экспресс-экзамен; тест или мини-тест; контрольное испытание; презентация; мини-мастер-класс и т.п. Для этого важно понимать какие именно компетенции мы собираемся развивать или усовершенствовать?

Здесь ещё раз хочу напомнить, что есть разница между компетентностью и компетенцией.

Компетентность – это способность решать задачи. Мы говорим, что данные сотрудник при всех прочих равных более компетентен в решении данных вопросов. То есть, это знания, умения, навыки и опыт.

Компетенция же – это способность поведения при решении задач. Так, например, специалист по настройке серверов будет цениться в несколько раз дороже, если при всех прочих равных, он обладает навыками делового общения, установления контакта, обучения клиентов (пользователей) и клиентоориентированностью. Эти четыре компонента хоть и не являются обязательным для специалиста по настройке серверов, но крайне желательны для нашей организации. Поэтому компетенция – это более широкое понятие, чем компетентность. То есть, в дополнении к знаниям, умениям, навыкам и опыту – это ещё и личностные качества с определённым кругозором. Фактически, компетенция более широкое понятие, чем компетентность и включает последнюю в себя.

Соответственно, наставничество как инструмент управления развитием сотрудников, предъявляет ряд требований к тому сотруднику, который оперирует данным инструментом. В частности:

  • наставник должен обладать профессиональной и коммуникативной компетентностью лично;
  • у наставника присутствуют постоянно высокие результаты в работе;
  • наставник лично заинтересован в результатах работы и готов делиться опытом;
  • наставник обладает развитыми системным мышлением и ситуационным анализом, чтобы всегда оставаться последовательным;
  • наставник обладает уверенностью в завтрашнем дне вместе с организацией, в которой он трудится;
  • наставник является условны или безусловным лидером или человеком, обладающим достаточно высоким авторитетом среди коллег.

При этом следует помнить о правильном выборе стратегии или роли наставника. Среди стратегий и тактик воздействия могут быть:

  • наставник-активист, тот, кто развивает сотрудников через создание обучающих ситуаций;
  • наставник-мыслитель, который занимается анализом полученных результатов в ходе профессиональных действий, подвигая «стажёра» к умению мыслить, анализировать и реагировать;
  • наставник-теоретик помогает анализировать ситуации и разрабатывать сценарии реагирования в случае возникновения рисков и умения предвидеть те самые риски;
  • наставник-прагматик специализируется на том, что учит реагировать в конкретных ситуация, принимать молниеносные взвешенные решения.

Также как в системе подготовки кадров и обучения, наиболее эффективной считается модель обучения Колба. Так же и в системе наставничества тоже есть определённая последовательность действий по научению и передаче знаний. Этапы наставничества:

1. «Я расскажу — ты послушай!»

2. «Я покажу – ты посмотри!»

3. «Сделаем вместе!»

4. «Сделай сам – я подскажу!»

5. «Сделай сам и расскажи, что сделал!»

Таким образом, основная задача Наставничества как инструмента развития персонала – это передача знаний и умений в первую очередь в области компетенций! Компетентностью необходимо заниматься ещё на этапе отбора специалиста или кандидата. И самое главное, вкладываться необходимо только в лучших!!!

А вот что касается Коучинга, то тут вопрос не столь однозначный! Любой руководитель обязательно должен быть хорошим коучем, если у него нет желания скатиться до выполнения задач своих же подчинённых лично.

Есть общепринятая модель наиболее эффективного коуч-менеджера:

  • Заинтересован в работе с людьми так же, как и в решении бизнес-задач.
  • Искренне желает успеха другим людям.
  • Способен отложить в сторону собственные проблемы.
  • Владеет коммуникативными навыками (вербальной и невербальной коммуникацией).
  • Умеет внимательно слушать и задавать вопросы.
  • Умеет хранить секреты.
  • Дипломатичен
  • Уверен в себе.
  • Мыслит позитивно.

Вообще, коучинг подразумевает под собой не развитие кого-то, а в первую очередь «совместные достижения». То есть, в отличие от наставничества – это помощь подопечному или подчинённому более полно раскрыть свой потенциал.

«Подводные камни», с которыми сталкивается руководитель, начиная использовать коучинг и «примеряя» роль коуча в конкретных рабочих ситуациях:

1. Руководитель-коуч заранее составил себе представление о том, в чем состоит реальная проблема

2. Руководитель-коуч формирует своё мнение о выборе клиента и судит о его решениях на основании своих собственных ценностей

3. Руководитель-коуч говорит сотруднику, что тот должен или обязан делать

4. Руководитель-коуч глубоко погружается в проблему и пытается диагностировать или «лечить» человека, как будто эта «проблема» в самом деле является проблемой и её надо срочно «вылечить».

5. Руководитель-коуч пытается приглушить проблему или страдания клиента (например, использует такие штампы, как «не переживайте»)

6. Руководитель-коуч уходит в решение проблем вместо того, чтобы сначала выслушать

7. Руководитель-коуч не проникается проблемами и чувствами клиента (предвзятое, поверхностное слушание)

8. Руководитель-коуч чрезмерно интересуется проблемами и чувствами клиента, превращая беседу в настоящий допрос, увлекаясь деталями, уточнениями типа «а он что? А она что?», демонстрируя любопытство.

9. Руководитель-коуч смещает фокус в направление своих проблем и чувств.

10. Руководитель-коуч «спасает» клиента, беря на себя ответственность за принятие решений

Задание для самостоятельной работы:

  • Дополните список при необходимости.
  • Отметьте те «подводные камни», которых нужно опасаться Вам лично.
  • С какими из них вы уже сталкивались лично или наблюдали со стороны? Как следовало бы действовать в этих конкретных ситуациях? Дайте 3-5 рекомендаций самому себе «на будущее».

 

Задание для самостоятельной работы:

1. Вспомните какого-либо человека, которого другие считают в чем-то неадекватным. Какие «ярлыки» ему «навешивают»? Теперь определите действия и ситуации, в которых его поведение оказывается неэффективным. С нейтральной точки зрения опишите, что конкретно он делает, и к каким результатам это приводит? Если это было бы среди ваших приоритетов, то какие усилия могли бы предпринять, чтобы создать для этого человека среду, стимулирующую у него желание научиться новым, более эффективным стратегиям поведения? (ВАЖНО: человек может изменить себя только сам. Мы можем лишь создать для этого благоприятное окружение и, с его согласия, предоставить дополнительную информацию). Как бы Вы назвали или определили этого человека теперь? Что Вы по этому поводу чувствуете?

2. Подумайте о какой-нибудь своей привычке, которая Вам не нравится. Какое позитивное намерение за ней стоит? В каком контексте это действие могло бы быть (относительно) полезным? Представьте, что Вы преодолели эту привычку. Как изменилась Ваша жизнь? Каким образом ведёте теперь себя в аналогичных ситуациях? Каким образом Вы обеспечиваете себе ту пользу, которую несла изначальная привычка? Теперь посмотрите на себя со стороны. Какие из универсальных внутренних способностей (перечисленных выше, и других) могли бы помочь Вам преодолеть эту привычку? Какие конкретные шаги / упражнения Вы можете предпринять, чтобы больше развить в себе эти способности (приведите 2-3).

3. В парах. Ваша «пара» в течение пяти минут молча думает о чем-то на своё усмотрение. Вам нужно в течение этого времени внимательно наблюдать за ней, и постараться определить: 1) о чем она (он) думает, и 2) как это относится к Вам. Затем поделитесь обратной связью с парой. Объясните, по каким именно внешним — вербальным и невербальным признакам вы «читали мысли». Сверьте ваши заключения (о чем думает, и какое это имеет отношение к Вам) с «парой». Что ценного для себя Вы получили в результате проведённого эксперимента? Поменяйтесь ролями.

4. Вспомните ситуацию, которую Вы воспринимаете как неудачу. Проанализируйте, что Вы, возможно, упустили в своих действиях и какие из объективных и субъективных особенностей восприятия других людей вы, возможно, не учли. Какие дополнительные шаги вы можете совершать в будущем в аналогичных, или даже отличных ситуациях? Отметьте, как изменилось теперь Ваше отношение к первоначальной ситуации?

5. Вспомните из личного опыта ситуации, где вы чувствовали перегрузку в общении с другими людьми. Каким образом Вы её ощущали — каковы были симптомы? Как это сказывалось на вашем общении с другими? Будь Вы на месте этих людей, каким образом Вы постарались передать себе самому их послание?

6. Вспомните случай из своей жизни, когда Вам удавалось неожиданным образом повлиять на ход развития событий, приложив усилия или совершив изменения в, казалось бы, непосредственно не связанных с ними областях. Какова была Ваша реакция на это?

7. Приведите примеры 3-4 проблем из различных сфер жизни. Переформулируйте их в задачи, направленные на поиск позитивного решения.

 

Хороший руководитель – это всегда Наставник и Коуч в одном флаконе! Тогда Вам нет необходимости самому «рвать жилы», чтобы стать лидером. В Вас итак будут верить и за Вами готовы будут идти люди, если Вы сможете быть «полезными» для них. Полезными в области саморазвития и самосовершенствования!!!

Желаю всем успеха в этом!


С уважением,

Управляющий партнёр по организационному развитию

Oxford-Консалтинг

Павел Бормотов

10 качеств хорошего учителя

Перейти к основному содержанию

  • Работодателей

  • Иностранные студенты

  • Военные

  • 1.800.668.1249

  • my.SNHU Войти

  • Запросить информацию

  • Применить сейчас

  • Посетите SNHU

Икс

  • Академические программы

    показать подменю академических программ

    • По местонахождению

      • В кампусе

      • В сети

    • По уровню образования

      • Партнер

      • Бакалавр

      • Магистра

      • Сертификаты

      • Докторская

    • По теме

      • Бухгалтерский учет и финансы

      • Аэронавтика и авиация

      • Художественный дизайн

      • Бизнес и MBA

      • Уголовное правосудие

      • Образование

      • Инженерное дело

      • Здравоохранение

      • Гуманитарные науки

      • Математика и наука

      • Уход

      • Психология и консультирование

.

Что делает хорошего учителя: 10 качеств хорошего учителя

Быть хорошим учителем чрезвычайно важно, а хороший учитель — это тот, кого ученик будет помнить и лелеять на всю оставшуюся жизнь. Но что на самом деле делает хорошим учителем? При ответе на этот вопрос нужно учесть множество вещей. Ниже мы обсудим 10 основных качеств хорошего учителя, которые, по нашему мнению, являются наиболее важными, когда дело доходит до качественного обучения и создания действительно прочных отношений между учеником и учителем.

1. Навыки общения

Эффективное общение — важнейший актив как в профессиональной, так и в интимной среде. Это корень успешных и запоминающихся отношений. В случае преподавания наличие сильных коммуникативных навыков в качестве учителя является важным качеством для построения отношений между учителем и учеником, а также для создания действительно доверительной среды для учеников. Сильные коммуникативные навыки необходимы для самого обучения.Как учитель, имея способность конструктивно выражать вербальные, письменные, визуальные сигналы и сигналы языка тела, а также способность преобразовывать идеи в понятные учащимся структуры, вы получите знания с превосходными результатами. Коммуникативные навыки находятся на первом месте в списке того, что делает хорошего учителя. Учитель должен уметь излагать учебную программу в классе эффективно и организованно, чтобы учащиеся были в состоянии понять. Таким образом, учащиеся будут точно знать, чего от них ждут, включая понимание сроков выполнения конкретных домашних заданий или заданий.Учитель должен делать все возможное, чтобы объяснить задания, чтобы учащиеся могли выполнять их успешно. Если по какой-то причине ученик не полностью осознает или не понимает ожиданий или направлений конкретной задачи или задания, важно, чтобы учитель сообщил их в меру своих возможностей.

2. Навыки аудирования

Быть хорошим учителем — это значит, чтобы ученики слушали вас, но при этом вы должны быть уверены, что вы слушаете и уделяете своим ученикам необходимое им внимание, отвечая на все их вопросы.Юдоль слушания кроется за тем, чтобы вы могли лучше понимать своих учеников. Аристотель однажды сказал: « тех, кто знает, делают» и «тех, кого вы понимаете, учат». Способность понимать своих учеников — один из ключей к тому, чтобы быть хорошим учителем, и помогает вам понять, что работает, а что нет с точки зрения преподавания для конкретных учеников и вашей группы учеников в целом. Каждый ученик индивидуален и выражает себя по-своему. Задавая активные вопросы и внимательно прислушиваясь к тому, что говорят ученики, учитель может улучшить свое общение между собой и учениками.Благодаря сильным навыкам слушания учителя могут создавать более сильную, здоровую и качественную среду обучения.

3. Дружелюбное отношение

Доброжелательное отношение — одно из важнейших качеств хорошего учителя. Выражение дружелюбного отношения к ученикам делает вас более доступным и с большей вероятностью мотивирует студентов учиться. Будучи более доступными, учащиеся будут чувствовать себя более комфортно, задавая вопросы.Это, в свою очередь, улучшит коммуникацию ученика с учителем и создаст более позитивную среду обучения. Лучшие учителя, как правило, открыты, дружелюбны, приветливы и, что самое главное, безопасны в обращении. Что-то важное, что приходит с дружелюбным отношением учителя, — это доверие, которое потенциально может быть создано в классе. Когда ученик считает учителя дружелюбным, ученик с большей вероятностью откроется учителю и, следовательно, он или она с большей вероятностью будут доверять учителю.Чувство доверия еще больше улучшит общение в учебной среде и, безусловно, улучшит работу и производительность. Студенты должны чувствовать себя комфортно в своем учебном пространстве, чтобы проявлять максимальные способности. Имея дружеское отношение, вы поощряете это чувство комфорта и доверия, которое действительно может вывести ваше обучение на новый уровень. Самое главное, дружелюбное отношение может действительно способствовать тому, чтобы вы стали незабываемым учителем, и нет ничего более очаровательного, чем возможность быть таким учителем.

4. Пациент

Терпение — это добродетель, особенно в мире обучения. Быть учителем и работать с несколькими детьми одновременно — непростая задача, требующая большого терпения. Когда дело доходит до обучения, разные учащиеся демонстрируют разные уровни способностей. Очень важно принять это во внимание, так как это поможет студентам не отставать и будет способствовать успеху учебной среды. Помните, что вы являетесь образцом для подражания, и демонстрация нехватки пациентов отразится на учителе только негативно, показывая ученикам его личные недостатки.Еще один фактор, на который следует обратить внимание на терпение, заключается в том, что терпеливый учитель, вероятно, будет лучше адаптироваться к различным условиям обучения. Разные учащиеся и разные возрастные группы будут испытывать разные трудности, когда дело касается взаимодействия, общения и обучения. Проявив терпение, учитель с большей готовностью сможет понять каждого из этих учащихся и возрастные группы в целом. Конечно, хорошее преподавание приходит с опытом; однако проявление терпения позволит учителю изучить и лучше понять, какие именно тактики работают, а какие нет, когда дело касается вовлечения учеников в учебный процесс.

5. Сильная рабочая этика

Этика ценностей — важное качество в нашем списке качеств хорошего учителя. Хороший учитель никогда не уходит, особенно со своими учениками. Сильная этика всегда будет отражаться на ваших учениках и на выполнении их работы. В качестве примера для подражания наличие сильной трудовой этики поможет вашим ученикам также развить сильную трудовую этику и, таким образом, является особенно ключевым компонентом в нашем списке качеств хорошего учителя.Хорошая рабочая этика предполагает профессионализм, ответственность и подготовку. Если вы хотите придерживаться хорошей трудовой этики, вы должны уметь брать на себя ответственность за различные вещи, в том числе за возможное ненадлежащее поведение ваших учеников в классе.

К сожалению, не у всех учащихся будет одинаковый объем внимания или одинаковый уровень дисциплины в отношении своего отношения и поведения. Учителя должны быть терпеливыми и помнить, что это неизбежная часть обучения.Обладая сильной рабочей этикой, учителя могут более эффективно понимать, что работает, а что не работает в их конкретной учебной среде, относящейся к ученикам. Если что-то не работает, учителя должны изо всех сил стараться найти работающее решение с целью самообучения

Для потенциальных учителей важно в ходе собеседований выразить свою этическую ценность. Это включает в себя отказ от частого употребления воды или другого напитка, проверку телефона, слишком тесное наклонение вперед или отход от веб-камеры, а также зевоту.

Кроме того, важно вовремя прийти как на собеседование, так и на виртуальный урок.Мы рекомендуем учителям входить в класс как минимум за пять минут до начала занятий. Это дает учителям необходимое время для проверки своего оборудования и для разминки с учениками, которые рано присоединяются к классной комнате. Это также означает, что учителя должны завершить урок в то время, когда он закончится, а не раньше. Учителя также обязаны не пропускать занятия. Обязательно следите за различиями в часовых поясах и имейте в виду, что в Китае нет летнего времени.es для вовлечения студентов в процесс обучения.

6. Организационные навыки

Учителя должны быть хорошими организаторами. Организованность играет важную роль в том, чтобы быть хорошим учителем, и является очень важным качеством хорошего учителя. Без организационных навыков учитель действительно может потерять понимание сроков, ожиданий и задач. Большинство учителей, как правило, делают заметки после того, как их урок завершен, с ключевыми моментами, которые следует помнить для следующего урока. Таким образом, учитель может легко подготовить необходимый материал для следующего урока, а также будет точно знать, где он или она остановились.Плохая организация потенциально может привести к потере образования и пустой трате времени. Быть организованным учителем означает, что учитель точно знает, где стоят его или ее ученики, и что он или она готовы начать урок с уроков, которые эффективны для улучшения обучения учеников. Таким образом, учителя могут лучше информировать учащихся о том, чего от них ждут.

7. Препарат

Подготовка — важнейшая характеристика того, что делает исключительно хорошего учителя.Подготовка идет рука об руку с организацией. Учителям важно заранее подготовиться к урокам, изучив весь учебный материал, который он будет представлять. На нашей платформе здесь, в OET Jobs, учителя имеют возможность предварительно просматривать материалы своего класса в классе на портале для учителей. Учителя могут сделать это за 6–12 часов до начала занятий. Подготовка дает учителям время четко и реалистично сформулировать свои ожидания. Таким образом, учителя могут более конструктивно донести эти ожидания до своих учеников.

8. Навыки дисциплины

Чтобы ответить на вопрос, что делает хорошего учителя, нужно действительно помнить о дисциплине. Учитель, обладающий сильными и эффективными навыками дисциплины, сможет поощрять позитивное поведение в классе. Поддержание дисциплины в классе важно для создания позитивной учебной среды, которая способствует обучению. Учителя могут сделать это, составив и поддерживая список стандартов обучения в классе.

9. Учебная среда, благоприятная для детей

Создание благоприятной для детей среды обучения в ваших классах — это действительно необходимость.Как учитель, вы — ролевой режим своих учеников; таким образом, вы захотите подать лучший пример из возможных. Это означает, что учителя не должны есть, курить или употреблять алкоголь во время урока. Кроме того, учителя не должны находиться под воздействием наркотиков или алкоголя. Противодействие этому не только нарушает систему и обстановку в классе, но и может нанести серьезный вред благополучию учащихся как физически, так и психологически.

Предполагается, что учителя должны носить соответствующую профессиональную одежду для преподавателей, соответствующую условиям обучения.Важно помнить, что учитель — это отражение организации, с которой он или она работает.

10. Уважительное отношение

Уважение — это все, в любой сфере работы и, самое главное, в жизни. Учителя не могут угрожать, издеваться, оскорблять или дразнить детей в любой форме или форме. Это является издевательством и неуважением не только к ученику, но и к себе и к классу. Очень важно проявлять уважение к каждому ученику, а также к учебной среде в целом.Проявление неуважения в любой форме не только вредит психологии ребенка, но также может поставить под угрозу вашу работу и репутацию; учителя, которые неуважительно относятся к своим ученикам, могут попасть в черный список. Круг преподавателей ESL обычно меньше, чем многие думают. Также известно, что внутренние рекрутеры часто перемещаются по разным компаниям ESL. Крайне важно относиться к своим действиям с уважением и ответственностью как к личности и, что наиболее важно, как к учителю.

Помимо уважения по отношению к студентам и учебной среде, очень важно проявлять уважение к компании, в которой вы работаете, и не говорить, что не осуждаете ее.Популярные во всем мире поговорки утверждают, что уважение — это нечто заслуженное, а не полученное. Если вы уважительный учитель, то, скорее всего, к вам будут относиться с уважением и ваша компания, и ваши коллеги, и, что наиболее важно, ваши ученики. Важно относиться к своим ученикам с таким же уважением, с каким вы ожидаете, что они будут относиться к вам.

Не забывайте, что в конце концов вы действительно являетесь образцом для подражания для своих учеников.

.

IELTS Cue Card Sample 18

IELTS Cue Card Образец 18 — Опишите учителя, который повлиял на вас в вашем образовании

Подробности
Последнее обновление: четверг, 20 февраля 2020 13:40
Написано IELTS Mentor
Просмотров : 176838

IELTS Speaking Part 2: IELTS Cue Card / Candidate Task Card.

Опишите учителя, который повлиял на вас в процессе вашего образования.

Вы должны сказать:

• где вы встретили его / ее
• какой предмет он / она вас преподавал
• что особенного в нем / ней

и объяснить, как этот человек / учитель повлиял на вас в вашем образование так много.

[Вам придется поговорить на тему одну-две минуты. У вас есть одна минута, чтобы подумать о том, что вы собираетесь сказать. Если хотите, вы можете сделать несколько заметок.]


Последующие вопросы:
• Как изменилось образование в вашей стране за последние 10 лет?
• Какие изменения вы предвидите в следующие 50 лет?
• Чем отличаются ожидания сегодняшних выпускников школ от ожиданий предыдущего поколения?
• Как вы думаете, какую роль внеклассные занятия играют в образовании?


Образец ответа 1:
Я считаю, что мне очень повезло, что на протяжении всей моей академической жизни меня учили и руководили отличные учителя.Среди них я хотел бы поговорить о мистере Смите, который был выдающимся учителем, действительно хорошим наставником и оказал большое влияние на мою учебу.

Я впервые встретил мистера Смита, когда учился в четвертом классе. Он был нашим учителем математики. Изначально мы думали, что он будет жестким учителем, и нам придется вести себя с ним очень вежливо. Такое впечатление у нас сложилось в основном из-за его серьезного лица и опрятной одежды. Но вскоре мы обнаружили, что он был очень дружелюбным человеком, и нам не нужно было быть с ним «очень вежливыми».Он никогда не усложнял ситуацию и снова и снова пытался что-то нам объяснить. У него был уникальный способ обучения, и он очень легко мог объяснять сложные темы. Таким образом, все, что мы узнали от него, было интересно, и поэтому мы помним большинство теорий и математических приемов, которым он нас научил.

Я бы сказал, что он оказал большое влияние на мое образование, потому что помог мне заложить прочный фундамент в математике. В колледже я специализировался на естественных науках, и математика была самым важным предметом на этом уровне.Я всегда хорошо разбирался в математике, и это в основном благодаря мистеру Смиту, который сыграл важную роль в том, чтобы сделать этот предмет интересным для меня. До того, как я научился математике у мистера Смита, мое впечатление о математике было не лучшим, и я считал математику сложным и неинтересным предметом. Но его обучение и влияние изменили мой образ мыслей о математике, и позже математика стала моим одним из самых любимых предметов, за что я очень им восхищаюсь.


Пример ответа 2:

Его звали мистер Малкольм Тайлер, и я впервые лично встретился с этим великим учителем естественных наук после одного из моих уроков естествознания около 10/11 лет назад, когда я был всего лишь в 6 классе. студент.Он спросил меня, зачем мне его видеть, и я сказал, что мне трудно понять один из его уроков физики. Глядя на «маленькое я» с широкой улыбкой на лице, мистер Тайлер сказал мне увидеть его на следующий день, как будто он ожидал такого рода «неприятностей» в конце своего урока!

Как бы то ни было, я должен был подчиниться и увидел его на следующий день по расписанию. И одному из моих любимых учителей, если не самому любимому за все время, потребовалось всего около 30 секунд, чтобы объяснить весь урок так же ясно, как вода озера Машу в Японии.Пару лет назад, получив награду «Учитель года», мистер Тайлер не только хорошо преподавал физику, но и преподавал химию и биологию. На самом деле, я очень редко видел, чтобы учитель так легко объяснял сложные уроки / вещи! Мой Тайлер, сэр, действительно, был особым учителем не только из-за его «глубоких знаний» в своих предметах, но и из-за его большого отношения помощи.

Я до сих пор помню, как мой любимый учитель вдохновлял нас на «частные уроки», чтобы изучать и понимать науку, чтобы мы могли продвигать нашу страну своими талантами и упорным трудом.Фактически, именно благодаря постоянному толчку и поддержке моего дорогого учителя я поступил в один из самых престижных инженерных колледжей в моей стране. Будучи отличным наставником как в моей школе, так и за ее пределами, мистер Тайлер никогда не стеснялся предупреждать нас, если мы когда-либо не успеваем делать что-то вовремя. Миллион спасибо ему за то, что он действительно вдохновил меня стать лучше, чем я сегодня!


Пример ответа 3:

Я познакомился с мистером Джоном Маркусом в начальной школе.На самом деле, я был учеником начальной школы Агиу Георгиу, расположенной в Ларнаке на Кипре. Он был моим наставником, и с его прямой поддержкой и советами я преодолел многие препятствия в своей жизни — как академические, так и личные. Так что я действительно благодарен ему и очень вдохновлен его методиками обучения. Если бы он не руководил мной в моем образовании, я думаю, что не смог бы прийти в эту должность сегодня. Это восхитительная тема с подсказками, и я хотел бы поблагодарить вас за эту тему.

Г-н Джон Маркус был учителем общих наук в школе. Он был действительно отличным учителем и использовал некоторые нетрадиционные методы обучения. Он почти не использовал книги или другие учебные материалы для обучения в классе. У него также были другие методы, чтобы произвести впечатление на студентов. И самое главное, он знал все имена своих учеников, которых я никогда раньше не видел.

Он был особенным в том смысле, что знал, как учить студентов. Г-н Маркус также поддерживал своих учеников в некоторых других вопросах и был наставником, как и его собственные дети.Еще одна важная вещь в нем — это то, что он поддерживал связь с родителями детей. Он регулярно сообщал родителям самую свежую информацию о своих детях. В результате он превратился в популярную фигуру среди родительского сообщества.

Этот человек очень сильно повлиял на меня и мое образование. У него были особые способы доводить дело до конца. Он был прямолинеен и никогда не относился предвзято ни к одному из своих учеников. Он любил всех детей, как своих детей, что меня больше всего привлекало.Каждый раз, когда я встречал его с какими-то проблемами, он помогал мне выбраться из них. Так что он мне очень нравится.


Советы по ответу на вопрос с подсказкой:

Расскажите об учителе, которого вы помните и который вам понравился. Назовите его / ее имя и класс / класс, который он вас учил. Также укажите, какой предмет она преподавала и чему вы научились у него / нее. Ниже приведены некоторые из причин, по которым учитель становится значительным для ученика, о котором вы можете говорить:

»Такой способ преподавания учителем очень эффективен и интересен.
»Он / она обладает выдающейся личностью и ведет образцовый образ жизни.
»Он / она рассказывает истории, чтобы сделать предмет и тему интересными.
»Он / она известный учитель в вашем районе, который также обучал вашего старшего брата, отца и т. Д.
» У него / нее отличная личность, и поэтому он / она очень нравятся студентам.
»Он / она успешно объясняет сложные темы простым и интуитивно понятным способом.
»Он / она ведет себя очень вежливо со всеми и никогда не дискриминирует студентов.
»Он / она храбрый и говорит правду, какой бы горькой она ни была.
»Он / она учит нравственным ценностям, а также вдохновляет студентов на правильную учебу.
»Помимо преподавания, он занимается социальной работой, творческой деятельностью, которая приносит пользу другим.
»Это великий оратор и незаурядная личность.

Часть 3: Подробности Обсуждение:

В. Как изменилось образование в вашей стране за последние 10 лет?
Ответ: Дело в том, что десять лет назад система образования не была такой, как сейчас, и многие аспекты претерпели изменения в нашей системе образования.В прошлом учителя использовали обычные методы обучения для обучения своих учеников, и единственными средствами, которые они использовали, были доски и учебники.

Кроме того, насколько я понимаю, учителя уделяли больше внимания слабостям, проблемам и потребностям своих учеников, и связи между ними были сильнее, чем сегодня. В настоящее время существующие связи между учителями и детьми стали более безличными, и, к сожалению, многие учителя охотно держатся на расстоянии от учеников в классе.Кроме того, технологические достижения играют жизненно важную роль в обучении и методах, используемых в наши дни в классах.

В заключение, я предпочитаю прежнюю систему образования (как это было лет 10 назад или около того), чем сейчас. Образование и обучение — это не только Интернет и технологии. Интернет не делает человека грамотным, но прочная связь между учителем и учеником делает.

В. Какие изменения вы предвидите в ближайшие 50 лет?
Ответ: Мне кажется, что в ближайшем будущем изменения будут колоссальными.Прежде всего, учителям не обязательно присутствовать в классе, так как все будет осуществляться с помощью технологий. Например, учащиеся узнают о различных вопросах, не выходя из дома, и будут переписываться со своими наставниками в Интернете, а не поддерживать личные отношения. Конечно, это до некоторой степени происходит и в наши дни, но в следующие 50 лет я считаю, что это будет исключительно способ обучения.

Идя дальше, я думаю, что помимо некоторых основных предметов, таких как литература и математика, другие предметы будут факультативными, и каждый ребенок будет иметь возможность выбрать предмет, который он хочет изучать, даже в начальной школе.С моей точки зрения, я не могу точно сказать, является ли это подходящим курсом действий, но ясно одно: непрерывное образование и обучение будут приняты и поддержаны всеми.

В. Каковы ожидания сегодняшних выпускников школ по сравнению с ожиданиями предыдущего поколения?
Ответ: Раньше выпускники школ просто надеялись найти работу, чтобы получать зарплату и покрывать свои расходы на жизнь. Некоторые из них даже не искали работу, а продолжали свой семейный бизнес.У них не было столь высоких ожиданий, как у выпускников школ в наши дни.

Во многих случаях сегодня у выпускников школ нет реальных ожиданий, и они хотят занять более высокую должность с большим вознаграждением даже без профессионального опыта. Кроме того, в наши дни знания — это не единственное, что требуется для хорошей работы, поскольку навыки, опыт, дисциплина и адаптируемость, и это лишь некоторые из них, являются предпосылками для того, чтобы кто-то вышел на рынок труда. Однако в прошлом этого не было.

В. Как вы думаете, какую роль внеклассные занятия играют в образовании?
Ответ: Принято считать, что внеклассные занятия играют важную роль в образовании и имеют много преимуществ как в личной, так и в профессиональной жизни. Я полностью согласен с тем, что такая деятельность расширяет наши возможности и улучшает наш образ мышления. Прежде всего, дети во внеклассной деятельности учатся сотрудничать и сосуществовать с другими сверстниками, а также узнают о мягких навыках.Кроме того, им предоставляется прекрасная возможность общаться с другими людьми, а также развивать и развивать свои навыки межличностного общения. Следовательно, эти виды деятельности могут вызвать чувство вклада, поскольку дети вовлечены в разные дела, и это приведет их к повышению их самооценки. Наконец, все эти преимущества помогут детям развить разностороннюю личность и исключительный характер и принесут пользу школе и учителям, имея воспитанных и сознательных учеников.

[Ответы на третью часть написаны — Мэри , экономист и бизнес-консультант, Великобритания]

Если вы можете ответить на эту тему с подсказками, вы также сможете ответить на следующие темы:

1.Поговорите о человеке из детства, которого вы все еще помните.
2. Опишите учителя из вашей школы / колледжа, с которым вы хотите встретиться.
3. Расскажите о своем школьном учителе математики / литературы / истории.
4. Опишите пожилого человека, которым вы восхищаетесь.
5. Опишите предмет, который преподают в вашей школе.
6. Опишите учителя, который очень помог вам в вашем образовании.
7. Опишите примерного человека из своего города.

.

IELTS Speaking Test # 106

IELTS Speaking Test # 106

Подробности
Последнее обновление: Воскресенье, 21 июля 2019 15:58
Написано IELTS Mentor
Просмотров: 20944

Разговорный тест IELTS № 106

Часть 1 — Введение и интервью

[Эта часть теста начинается с того, что экзаменатор представляет себя и проверяет личность кандидата. Затем это продолжается как интервью.Во время собеседования экзаменатор спрашивает кандидата о его / ее доме, работе или учебе и других знакомых темах.]

Телевизионные программы:

В. Как ваше полное имя?
Ответ: Меня зовут Рики Рамзи. Но вы можете называть меня «Рики», если хотите.

В. Могу я увидеть ваше удостоверение личности?
Ответ: Конечно, вот мой ID.

В. Где вы обычно смотрите телепрограммы / шоу? [Почему?]
Ответ: Я обычно смотрю телешоу в гостиной / гостиной, очевидно, потому что там моя семья держит телевизор! Кроме того, когда я смотрю какое-либо телешоу, есть вероятность, что другие члены моей семьи тоже делают то же самое, и эта гостиная оказывается достаточно просторной, чтобы вместить всех членов моей семьи!

В.Какая ваша любимая телепрограмма / шоу? [Почему?]
Ответ: У меня есть несколько любимых телешоу, но больше всего мне нравится «The Daily Talk Show», политическое ток-шоу. Мне это нравится, потому что я считаю, что политика находится в центре всего в этом мире. Кроме того, я с энтузиазмом пишу на политические темы в наших местных газетах, и просмотр этих шоу помогает мне оставаться в курсе текущей политической ситуации в моей стране.

В. Есть ли какие-нибудь программы / шоу, которые вы не любите смотреть? [Почему? / Почему нет?]
Ответ: Я надеюсь, что я здесь не особо оскорбляю, но мне не совсем нравятся борцовские шоу, потому что я считаю их слишком «физически жестокими» на мой вкус.Кроме того, я не вижу особой ценности в просмотре шоу вроде рестлинга, в котором то и дело используются вульгарные и нецензурные выражения. Кроме того, мне не нравятся некоторые реалити-шоу, которые кажутся довольно банальными и низкокачественными.

В. Как вы думаете, будете ли вы смотреть больше телепрограмм или телешоу в будущем? [Почему? / Почему бы и нет?]
Ответ: Я думаю, что в будущем буду смотреть меньше телешоу, прежде всего потому, что жизнь становится очень загруженной и беспокойной. Кроме того, большинство телешоу становятся слишком «коммерчески» мотивированными, не предлагая для них никаких реальных или образовательных ценностей.Я хотел бы в будущем читать больше книг, чем смотреть телепрограммы.

Часть 2 — Карточка-подсказка / Карточка задания кандидата

[Тема вашего выступления будет записана на карточке, которую экзаменатор передаст вам. Прочтите его внимательно, а затем сделайте несколько кратких заметок.]

Опишите кого-нибудь из ваших знакомых, кто начал свой бизнес.

Вы должны сказать:

  • кто этот человек
  • какую работу выполняет этот человек
  • почему этот человек решил начать бизнес

и объясните, хотите ли вы выполнять ту же работу, что и этот человек.

[Вам придется поговорить на эту тему одну-две минуты. У вас есть одна минута, чтобы подумать о том, что вы собираетесь сказать. Если хотите, можете сделать несколько заметок.]

[Экзаменатор: Хорошо? Помните, что у вас есть одна-две минуты для этого, поэтому не волнуйтесь, если я вас остановлю. Я скажу тебе, когда время истечет. Не могли бы вы начать говорить сейчас?]

Образец ответа:
Там, где я живу, молодой человек недавно открыл собственное дело, и он надеется вскоре сделать его успешным.Он не привлекает особого внимания или положительных отзывов со стороны окружающих, но моего друга детства Роберта Бланта это не особо заботило, потому что он, наконец, нашел то, чем хотел бы заниматься всю оставшуюся жизнь. .

Роберт — сын богатой семьи, которая отправила его учиться в отличные школы. Мой хороший друг Роберт не разочаровал их, потому что он окончил очень престижный университет своей страны и после этого получил работу на высшем уровне в качестве младшего аналитика бухгалтерского учета в очень известной бухгалтерской фирме своей страны.Итак, мы все были счастливы за него, и пару лет все шло хорошо, пока однажды, внезапно, он не сказал мне, что собирается бросить работу и открыть бизнес в кафе в своем родном городе. Какое-то время мне казалось, что Роберт шутит, но потом я понял, что он действительно серьезно относится к этому. Когда его спросили, почему он принял такое радикальное решение, Роберт сказал мне, что он просто не может продолжать сидеть за своим столом на работе в одиночестве и вычислять числа всю оставшуюся жизнь, как «робот», и что он предпочел бы делать что-нибудь, где он мог бы общаться с разными типами людей каждый день.Однако его родители пытались отговорить его от ухода с работы, но он был полон решимости и, наконец, исполнил свое желание.

Честно говоря, хотя мне изначально и не нравился его бизнес, особенно из-за всех шумов вокруг него в его кафе, мне стало постепенно нравиться. Было действительно интересно угостить самых разных людей свежесваренным кофе и заставить их улыбнуться. Фактически, я рассматриваю бизнес моего друга как некую «уникальную» возможность узнать о разных людях и их интересах, зарабатывая при этом хорошие деньги! Кроме того, возможность экспериментировать с различными видами закусок и напитков и дегустировать их тоже не менее весело! Так что да, я бы определенно хотел заниматься той же работой, что и мой друг.

Часть 3 — Двустороннее обсуждение:

Тема обсуждения: «Выбор работы»

В. Какие виды работ молодые люди не хотят выполнять в вашей стране?
Ответ: Ну, это варьируется от человека к человеку, и это также зависит от того, какими видами образования он обладает. Однако, если быть более конкретным, рабочие места, которые включают работу на полях и фермах, работу преподавателя, работу водителя грузовика, работу по техническому обслуживанию, редакционную работу и другие работы, связанные с газетами, работу поведенческого терапевта, работу по написанию контента, работу библиотекаря и помощника юриста, и другая работа, за которую им не платят достаточно, молодые люди в моей стране не предпочитают.

Большинство новых выпускников возлагают большие надежды на свою карьеру. Таким образом, молодые люди в моей стране часто чувствуют желание избегать работы, которая не является должным образом оплачиваемой, престижной и многообещающей.

В. Кто лучше всего консультирует молодых людей при выборе работы: учителя или родители?
Ответ: Я бы сказал, что ни один из них не находится в лучшем положении, чтобы посоветовать молодым людям, какую работу выбрать, в первую очередь потому, что ни учителя, ни родители не могут, несмотря на свои лучшие намерения, полностью понять, какие виды работы. молодому человеку понравилось бы заниматься.Конечно, учителя и родители могли бы в какой-то мере определить возможности молодых людей, но этого никогда не бывает достаточно, чтобы посоветовать им выбрать определенный карьерный путь. Итак, в конце концов, все зависит от самих молодых людей, потому что, в конце концов, именно они будут проводить очень значительную часть своей жизни и времени в своей карьере, а не их учителя или родители.

В. Всегда ли деньги важнее всего при выборе работы?
Ответ: С моей точки зрения, я с уверенностью могу сказать, что деньги не являются и не должны быть «всегда» самым важным при выборе работы, потому что за деньги просто невозможно купить все в жизни.Например, если наша работа платит много денег, но не предлагает «удовлетворения от работы» от выполнения чего-то значительного, чтобы изменить жизнь окружающих нас людей, то нам, вероятно, тоже не понравится выполнять эту работу. длинный. Кроме того, если работа не дает возможности для роста, деньги, вероятно, не будут иметь значения и в определенные моменты.

Тема обсуждения: «Баланс между работой и личной жизнью»

В. Согласны ли вы с тем, что сегодня многие люди вынуждены работать больше и меньше отдыхать?
Ответ: Да, я согласен с тем, что в настоящее время многие люди испытывают огромное давление, заставляя работать дольше и брать меньше отпусков в основном из-за жесткой конкуренции со стороны компаний и организаций-конкурентов.Это также связано с тем, что все больше и больше «молодых, но безработных и квалифицированных специалистов» представляют «угрозы» для гарантии занятости, и многие компании просто пользуются этой «уязвимостью» среди своих сотрудников. Наконец, некоторых людей заставляют работать дольше, потому что им нужно зарабатывать дополнительные деньги, чтобы не отставать от роста стоимости жизни.

В. Какое влияние на общество оказывают люди с плохим балансом работы и личной жизни?
Ответ: К сожалению, плохой баланс между работой и личной жизнью никогда не идет на пользу обществу, так как создает некое беспокойство в нашей жизни.Например, если человек слишком много работает и не проводит достаточно времени со своей семьей, он рискует ослабить семейные узы, которые со временем только ухудшатся. Кроме того, если человек работает слишком много часов, есть вероятность, что он или она впадут в психическую депрессию из-за отсутствия качественного социального взаимодействия, что приведет только к снижению производительности и эффективности работы. Процветающее общество полагается на своих счастливых и продуктивных членов, а плохой баланс между работой и личной жизнью его членов нарушает гармонию такого общества.

В. Не могли бы вы порекомендовать правительствам и работодателям какие-нибудь эффективные стратегии для обеспечения хорошего баланса между работой и личной жизнью?
Ответ: Конечно. Основная стратегия, которая приходит мне в голову, заключается в том, что правительство всегда может объявить налоговые льготы (т.е. снижение налогов) для компаний, которые побуждают своих сотрудников работать меньше часов. Таким же образом он также может предложить некоторую дополнительную финансовую помощь тем, кто изо всех сил пытается справиться с ростом стоимости жизни, в форме «нормирования».Наконец, правительство также может использовать различные средства массовой информации для повышения осведомленности граждан о преимуществах баланса между работой и личной жизнью.

Кроме того, работодателям нужно многое сделать для обеспечения баланса между работой и личной жизнью своих сотрудников. Они могут сделать офисную среду безопасной и здоровой для своих сотрудников, побудить сотрудников вовремя покинуть офис и взять оплачиваемый отпуск, а также позаботиться о своем финансовом, физическом и психологическом благополучии, предоставляя консультации и финансовую помощь.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

2021 © Все права защищены. Карта сайта