Разное

Личные мотивы участия в этом plc: Мотивация в проектных командах для выполнения поставленных целей

Содержание

Мотивация в проектных командах для выполнения поставленных целей




Управление проектами – сопутствующая операционной деятельности система с развитой обратной связью от участников. Связь от PM и всей компании выражается в обеспечении членов команды компенсацией за потраченные на проект усилия. Кроме того, выражается признательность за уникальные действия, приводящие к продвижению в развитии бизнеса. Мотивация команды – это базовый коллективный и индивидуальный механизм вдохновения для достижения поставленных целей и задач проекта.

Плюсы задачного подхода в мотивации

Мотивацию от стимулирования отличает ряд моментов. В первую очередь, мотивация отталкивается от заинтересованности, присущей участнику проектных событий как личности. Во-вторых, в отличие от стимулирования, мотивации свойственен позитив, а негативная оценка исключается. В-третьих, ориентация мотивации направлена на удовлетворение потребностей человека и его внутренних задач, которые далеко не так очевидны, как потребности бизнеса. Для управления развитием компании данные отличия обретают особый смысл.

Проектная доктрина предполагает использование метода управления от задач. Данный метод в силу своей деликатности, высокой степени однозначности и уважительности к внутреннему миру человека весьма ценен. Задачная парадигма обладает наиболее гармоничным потенциалом для выполнения целей развития и хорошо подходит к специфическим решениям. Иными словами, задачи как объект управления благодатно влияют на мотивационные возможности.

В чем это выражается? Проектная задача как посыл интересов бизнеса и его лидеров отражает намерение достижения новых пределов. И тут минимально давление на ответственные ресурсы. Их не принуждают принимать ответственность. Если результаты задач проекта сформулированы корректно, и исполнитель способен оценить риски не достигнуть в срок намеченного, то его действия просты. Взвесив все «за» и «против», человек имеет возможность без надрыва, даже не озвучивая причин, отказаться или принять.

В этом основное достоинство подхода, в отличие от функциональной парадигмы, в которой большинство компаний продолжает оставаться, особенно в операционном режиме деятельности. В функциях нет ни начала, ни конца, ни точки отсчета для результата проекта. Операционный контекст деятельности априори предполагает давление на сотрудника в выполнении им пограничных с функциональными обязанностями заданий. Это допускается как раз из-за неопределенной природы функций.

Задачи как нельзя кстати подходят к проектной модели управления и к мотивационным потребностям современного уровня. Задачи компании дают возможность соединиться с внутренними установками людей, их сокровенными задачами жизни (карьера, знания, доход, динамика и т.п.). Самый мощный мотиватор для человека – его комфорт от знания, что дело, которым он занимается, для него «прозрачно» и полезно, а все риски учтены.

Бюджеты на монетарную мотивацию

Среди факторов успеха проектной деятельности безусловным фаворитом является проработанная система мотивации: как в целом, так и для каждого отдельного проекта. Стоит отметить, что не только монетарные методы играют в этом вопросе ведущую роль. Также важна устоявшаяся политика руководства. В практике бизнеса имеет место особенность, когда некоторые руководители считают, что исполнение проектов уже заложено в функциональные обязанности подчиненных.

С такой постановкой вопроса, наверное, можно согласиться, но только в отдельных случаях. Когда такое возможно? Возьмем, к примеру, куратора проектов. Действительно, специфика уровня таких руководителей вполне позволяет судить о KPI, состав которых включает показатели за успех проектных процессов. Набор этих показателей результативности и так достаточен для выполнения действующих целей развития.

Допустимо ли, чтобы проектная деятельность велась без выделенных мотивационных бюджетов? Для ответа нужно знать несколько моментов. Во-первых, важна применяемая организационная структура деятельности: проектная, функциональная или матричная (в том числе, тип матричной структуры). Во-вторых, имеет значение, какая корпоративная культура доминирует в компании. Например, бюрократической культуре свойственен безбюджетный подход в достижении целей развития.

Современный уровень мотивационного портфеля предполагает его деление на две части: операционно-производственную и проектную. Другой вопрос, можно ли отложить выплату вознаграждения за успехи реализации проекта. Да, это возможно и даже иногда полезно касательно вознаграждения PM. Есть такая проблема в управлении, когда сложно установить момент завершения проекта и точку перехода ответственности от PM к пользователю продукта. Некоторая отсрочка окончания расчетов по премии, оговоренная в уставе проекта, способна помочь в обеспечении вывода на заданные объемы производства.

Управление системой поощрений

Систему поощрений в проекте целесообразно выстраивать с контракта с PM. Существенные условия такого соглашения уже сформулированы в уставе проекта, начиная с целей и заканчивая критериями оценки успешности. Однако мотивационные механизмы не могут быть заложены в устав. Поэтому рекомендуется напрямую или через куратора подписывать с руководителем проекта отдельное соглашение, в котором и прописываются условия выполнения мотивационных мероприятий.

Мотивационная модель отношений с PM

Возьмем, к примеру, проект внедрения и освоения продаж новой продукции. Достаточно тонкий мотивационный режим присущ такого рода задачам. Необходимо точно, порой в многоэтапных переговорах с РМ, выверить состав целей, проектных событий и динамику продаж нового продукта. Это особенно важно, когда продукт или услуга являются высокотехнологичными и новыми на рынке. Известно, что мотивацию PM, исполнителей легко сорвать в таких проектах. Одна-две неудачи, и работу по стимулированию и настрою людей придется начинать заново.

Куратор обязательно должен иметь перед собой ценностный портрет менеджера проекта, с которым предстоит работать. Нельзя игнорировать немонетарные, компенсаторные мотивационные ресурсы. Имеется в виду продвижение по карьере, возможность пройти дополнительное обучение, повысить свой имидж, статус в профессиональной среде. И даже нельзя исключать интереса PM к созданию в будущем собственного бизнеса по близкой к проекту тематике.

Уже на стадии разработки устава и соглашения о мотивации видно, что у PM есть бизнес-интерес. При этом ставки слишком высоки, а других кандидатов нет. В описанном выше случае как раз удобно воспользоваться партнерской схемой. Возможно, и рано приглашать менеджера в бизнес, но предложить партнерскую модель участия в прибылях от проекта вполне разумно.

Исходя из поставленных целей, ключевая задача подлежит декомпозиции на подзадачи. И у задачи, и у вычлененных результатов работ есть показатели, за которые надлежит мотивировать. Следует обратить внимание на всех участников проектных событий и применить к ним стимулирующие меры. Этого явно будет недостаточно, так как только взаимодействие в единой системе ценностей к общему результату дает комплексный эффект. Ниже вашему вниманию представлена таблица показателей, которые могут быть применены к разным участникам проектного процесса для поиска мотивирующих решений.

Мотивационные показатели для участников проектной деятельности

Единая система ценностей не способна объединить людей только на основе правильной постановки им задачи. Вывод простой: нужны эффекты команды проекта. Команду отличают единство целей, консолидированная ответственность каждого за личные и коллективные результаты. Широко также известны эффекты кооперации, коммуникаций и синергии, свойственные команде.

Особенности мотивации в проектной команде

Большое значение имеет первое совещание команды в самом начале совместной работы. В этот момент проектной команде необходимо сформулировать видение самого проекта, каким будет общий результат после его завершения. Следует помнить, что у каждого члена команды есть своя цель, которая иногда закрыта. Каждый исполнитель имеет свои неудовлетворенные потребности или удовлетворенные отчасти. Важность подобных моментов трудно переоценить.

Будучи в свое время куратором, я действовал по определенному порядку. Сначала проводил серию индивидуальных встреч с членами команды проекта, лично приглашал на первое совещание. Затем наступало самое ответственное – первое заседание, весьма волнующее мероприятие. На совещании я вслух, не торопясь, торжественно зачитывал устав проекта и каждому участнику задавал вопрос о том, в чем значение проекта именно для него.

Затем для каждого члена команды выдерживалась пауза, потому что вопрос обладал внутренней силой. Далеко не каждый был способен дать ясный ответ. Все зависело от созданной атмосферы. Начинались ответы, в первый момент вялые и невнятные, но затем, практически всегда, происходило небольшое чудо. Люди начинали говорить ясно, четко, искренне. Вскрывались ценностные ориентации, которые оказывались очень близко от целей проекта.

Для меня такой момент являлся событием первого мотивационного всплеска. Команда проекта как организм оживала, люди становились сопричастными. Каждый еще должен был ответить себе и коллегам на вопрос о том, что в итоге мы хотим получить от проекта? Какую роль он будет играть в этой работе? Это видение становилось коллективным и способным само по себе поощрить вкладывать в работу пусть небольшие, но сверхусилия. Возникала общая вера в то, что в конце пути удастся получить желаемый результат для коллектива, добиться своих внутренних целей и решить общую задачу.

PM несет ответственность за работу системы поощрений, которая способствует результативности всей группы проекта. Основным направлением на совещаниях остается контроль событий, планирование и перепланирование, поощрение и вдохновение коллектива. Вместе с тем, всегда за «стенами» проектных совещаний остается труд по стимулированию индивидуального вклада сотрудников в работу. В целом взаимодействие с людьми предполагает следующее:

  1. Выражение успешному исполнителю благодарности лично, в форме письма функциональному руководителю и на имя коллектива, в котором числится отличившийся и т.п.
  2. Введение эпизодических дежурств по функциям председателя на совещании команды. Назначение на такие дежурства передовиков исполнительности по задачам проекта.
  3. Приглашение принять участие в оценке выполнения проектной задачи другими исполнителями.
  4. Использование проектных мероприятий для психологической разрядки исполнителей во время смены обстановки и вида работ.
  5. Расширение видения дел и проблематики в компании, картины междепартаментных отношений. Это позволяет на время освободиться от шор и рутины.
  6. Выход за рамки привычных функций, прорыв в новые сферы деятельности с последующими эффектами на рабочих местах.
  7. Премии, дополнительные дни отдыха, возможности обучения и изменения профессионального профиля.
  8. Новые знакомства и общение.
  9. Повышение удовлетворенности от работы и от осознания причастности к развитию бизнеса.
  10. Сочетание жестких и гибких графиков присутствия и работы.

Вопрос поощрений в индивидуальном порядке весьма деликатен и «щекотлив». По возможности действия в данном направлении не следует афишировать, кроме случаев вызова равнения на лидеров. Среди участников проектных групп по неосторожности можно вызвать чувство несправедливости и необоснованной ревности. Тем не менее, умелое комбинирование коллективных и индивидуальных мотиваторов всегда дает хорошие плоды. На уровне управления компании и отдельного проекта целесообразно регулярно оценивать систему мотивации для участников. Пример такой оценочной таблицы приведен далее.

Пример оценочной таблицы системы проектной мотивации

Для целей выполнения проекта имеет значение его ресурсное наполнение. Правильная мотивация ответственных ресурсов как мощный «локомотив состава» позволяет выстроить и задействовать все ресурсы так, что задача решается без проблем и с оптимальным размером бюджета. Мотивация – это и технология, и искусство одновременно. Технология черпает алгоритмы в задачной доктрине управления, а искусство – филигранное творчество куратора и проектного менеджера. Восприняв некоторые нюансы такого творчества, изложенные в настоящей статье, вы получите хороший импульс к развитию на практике.

Мотивация проектной команды

Каждый проект — дело рук конкретных людей. Если вы забыли про мотивацию проектной команды или выстроили систему ее стимулов неправильно — вы увеличиваете риск провала всего предприятия. А приблизиться к успеху поможет практический опыт, который автор довел в своей статье до совершенства готовой инструкции, — используйте и побеждайте вместе со своей командой!

Роль мотивации в успехе проекта

Все проекты в области IT в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика — консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта — выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.

Виды мотивации

Виды мотивации, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:

  • Мотивация вознаграждением.
  • Премирование (бонусы за результат).
  • Гарантия занятости.
  • Повышение статуса.
  • Профессиональный рост, получение проектного опыта.
  • Чувство ответственности за результат.
  • Чувство значимости личного вклада в общий успех.
  • Удовлетворение от результата.

Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:

  • Чувство надежности в команде.
  • Товарищество.

Теперь можно перейти к более подробному описанию этих факторов.

Мотивация вознаграждением — это стартовый мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало — относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.

Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.

Вывод: вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.

Мотивация премированием (бонусы за результат) — почти то же, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:

  • Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения).
  • Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику.
  • Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме).
  • Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми.
  • Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника.
  • Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий.
  • Такая премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии).
  • При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

То есть в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.

Еще один момент — в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.

Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, — бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивирования эффективен.

Мотивирование гарантией занятости — в период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса — мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. К сожалению, в кризисное время не все зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало что зависит, то угроза потерять работу их демотивирует. В этом случае действует тот же эффект привыкания, но теперь уже к «плохому».

Вывод: такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.

Мотивирование повышением статуса — достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил четкий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьезный способ карьерного роста — переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.

Я считаю, что этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:

  • Увеличение статуса (грейда, должности и тому подобного) часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта.
  • Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми.
  • Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта.
  • Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».

Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта — очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее — проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.

В одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждет хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант стимулировал менеджера проекта, менеджер проекта — сможет стимулировать консультанта).

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.

Мотивирование ответственностью за результат — в некотором роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников. Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», — сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.

Вывод: это необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации. Без этого способа все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма — обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.

Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех — развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.

Вывод: менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.

Мотивирование удовлетворением от результата — опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. В IT-проектах без этого нельзя. Опять же, не забывая про главную задачу проекта — достижение результата.

Вывод: механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не свалился в «автогенерацию», то есть в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.

Демотивирующие факторы (внутренние и внешние)

Демотивирующие факторы можно разделить на внутренние факторы (управляемые) и внешние (большей частью неуправляемые). Соответственно, в каждом случае необходимо предусмотреть механизм управления факторами либо смягчения их воздействия на сотрудников.

Перейдем к внутренним факторам. Тут практически зеркальное отражение линейки мотивирующих факторов:

  • Низкое вознаграждение.
  • Плохая система премирования.
  • Отсутствие перспективы.
  • Плохая управляемость проекта, отсутствие мониторинга результатов.
  • Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки.
  • Невнимание к сотрудникам.

Рассмотрим каждый отдельно и механизм управления этими факторами.

Низкое вознаграждение — если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным — заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.

Вывод: менеджер проекта должен по возможности мониторить уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.

Плохая система премирования — невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется на прежнем уровне, а скорее всего — снизится. Тут менеджеру проекта также нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом — разработать и применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в описании мотивирования премированием.

Вывод: если есть возможность повлиять на систему премирования сотрудников — менеджер проекта должен это делать.

Отсутствие перспективы — если сотрудник не знает, что с ним будет после проекта, он не будет стремиться завершить его в срок. Если сотрудник не будет понимать, как успех проекта повлияет на его продвижение, — он не будет стремиться работать эффективно. Если проект ничего не дает сотруднику в профессиональном плане, если непонятно его влияние на рост заработной платы — хорошей работы на проекте от этого сотрудника никто не дождется.

Вывод: менеджер проекта должен уточнять с линейными руководителями все правила и сообщать их сотрудникам своей команды, для того чтобы они четко представляли свои перспективы. Команду желательно подбирать так, чтобы обеспечивать каждому сотруднику возможности роста в ходе проекта.

Плохая управляемость проектом, отсутствие мониторинга результатов. Плохая управляемость проекта, а особенно отсутствие мониторинга результатов работы каждого сотрудника проектной команды, приведет к тому, что сотрудники перестанут прикладывать усилия для достижения результата. У них сложится четкое ощущение, что от них ничего не зависит, их работа не особенно нужна на проекте, вместо них работу сможет сделать кто-то другой. В результате через некоторое время менеджер с огорчением отметит катастрофическое отставание по срокам, при этом сотрудники большую часть рабочего времени будут сидеть в интернете.

Вывод: все в руках менеджера проекта. Создав четкую систему управления проектом, работая по циклу Plan-Do-Check-Act, правильно ведя проектную документацию, менеджер сможет перевернуть ситуацию.

Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки. Как уже указано выше, консультантам нужны новые задачи, новые горизонты для своего профессионального роста. Конечно, без рутины на проекте не обойтись, но необходимо такую работу правильно перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности характера.

Вывод: менеджер проекта должен правильно распределять задачи между сотрудниками проектной команды.

Невнимание к сотрудникам. Нужно помнить, что вокруг работают люди и они ценят, когда на них обращают внимание. Если общаться с консультантами сухо, не хвалить их, не поощрять, то моральный дух команды будет падать. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников. При этом нужно обязательно учитывать особенности каждого сотрудника команды.

Вывод: менеджер проекта должен знать своих людей и уделять им необходимое внимание.

Рассмотрим внешние демотивирующие факторы. Они связаны или с общим состоянием экономики либо с экономическим состоянием компании заказчика и/или компании подрядчика. Форс-мажорные ситуации рассматривать не будем.

Вот эти факторы:

  • Спад в экономике.
  • Ухудшение финансовой ситуации у заказчика.
  • Ухудшение финансовой ситуации у подрядчика.

Управлять этими факторами менеджеру проекта невозможно. Конечно, было бы неплохо иметь какую-то «подушку безопасности», но в современных IT-проектах такую роскошь может себе позволить редкий заказчик. В любом случае менеджер проекта должен до последней возможности пытаться удержать проект и команду. Люди это оценят и будут в целом работать лучше. Ну, а если ситуация станет критической — нужно вовремя и честно предупредить людей.

Мотивационная политика руководителя проекта

Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями — жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное — каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.

Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах — это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.

Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, — это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.

Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.

Team building в правильном смысле этого термина

Почему-то термин team building в обиходе свелся к отождествлению с командными мероприятиями развлекательного характера. На самом деле, это очень сложный процесс, который целиком ложится на плечи менеджера проекта. Необходимо в достаточно сжатые сроки из разнородной группы назначенных на проект сотрудников создать жизнеспособный проектный организм, превратить просто людей в команду, способную решать совместно сложные задачи. Задача очень непростая, и в этой статье я только слегка коснусь ее с точки зрения мотивации.

Выстраивание команды должно идти в проекте постоянно. Огромную роль играет при этом личное общение. Необходимо регулярно проводить общие совещания, применять для решения сложных задач мозговые штурмы. Нужно заставлять, если это возможно, проблемные вопросы обсуждать на личной встрече, а не вступать в бесконечную «спамообразную» переписку по электронной почте. Тогда люди почувствуют друг друга, поймут полезность и эффективность совместной работы в команде. А совместная деятельность, прозрачная и понятная, будет мотивировать их работать лучше.

Что касается командных мероприятий развлекательного характера — они необходимы. Но эти мероприятия должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и тому подобное). В этом случае сотрудники воспримут это мероприятие как вознаграждение, как внимание к себе со стороны руководства, как оценку своих заслуг. И тогда будут стремиться в следующий раз отработать так, чтобы заслужить такое мероприятие.

Накопление опыта

Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта — сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.

Послесловие

В этой статье я не пытался чему-то учить. Просто это мой опыт, это результат общения с коллегами. На мой взгляд, работа с участниками проекта очень важна для его успеха. Недооценивать ее — значит увеличивать риск неудачного завершения проекта.

Скорее всего, я перечислил малую часть мотивационных инструментов. Но эти способы мною опробованы, и я могу дать им оценку.

Олег Кашуба
«E-xecutive

МОТИВАЦИЯ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ — Управление проектами

В данном разделе мы остановимся на анализе мотивов, ко­торые могли бы стать действенными стимулами для членов коман­ды проекта.

Воплощение замысла проекта. Видеале в командупроекталуч-ше всего подбирать людей, которые стремились бы к достижению целей проекта, были бы движимы его замыслом, осознавая его по­лезность для себя, предприятия, региона и т.д. На практике труд­ноосуществимо сформировать команду, где у всех ее членов основ­ным мотивом участия в проекте будет именно этот. Такая коман­да — мечта любого руководителя проекта. Руководитель проекта должен сделать все, чтобы в значимые моменты (осушествление этапа проекта, завершение проекта) у членов команды и активных участников была удовлетворена потребность в признании и само­уважении.

Существует проблема второстепенных проектов, когда резуль­таты осуществления замысла кажутся малозначимыми в глазах ру­ководителей предприятия. Это серьезная проблема для команды и в первую очередь для руководителя проекта. Целесообразно соста­вить график встреч руководства предприятия с командами «второ­степенных» проектов, а также выработать систему внутренней ин­формации о ходе работ по проекту (статьи в корпоративной прессе, информация на стендах и т.д.).

«Команда мечты» (dream team). Иногда для реализации проектов в команду приглашаются ведущие специалисты предприятия. Само по себе участие в таком проекте является престижным, возможен даже конкурсный отбор. Для менеджеров в такой команде пре­стижным должно быть полное принятие ответственности за ре­зультаты бизнес-процесса и высокий профессионализм. Членам таких команд есть чему поучиться друг у друга, а плодотворное участие сказывается на будущей карьере. Можно действительно создать «командумечты», которая бы занималась только ключевы­ми и сложными проектами, состояла бы из лучших специалистов предприятия или предприятий. Каждый член такой команды делом должен доказывать право быть участником проекта.

Проект-менеджер с момента начала создания команды должен формировать у подчиненных представление, что они являются чле­нами исключительной, уникальной команды. Такое представление можно сформировать за 3—6 месяцев. Для этого на фоне очередной достигнутой победы необходимо отмечать уникальные професси-

ональные навыки отличившихся членов команды. Постепенно, при последующих достижениях, можно перейти от уникальных личностей к уникальности команды в целом. Люди должны ис­кренне поверить в то, что они рабогают в лучшей команде, только тогда будут достигнуты эффект «команды мечты» и полная само­отдача.

Материальное стимулирование. Материальные стимулы для многих менеджеров являются ведущим мотивом участия в проекте. Рассмотрим возможные варианты.

1. Материальное вознаграждение участника проекта жестко увя­зано с результатами труда и потенциально превышает (иногда в несколько раз) обычную заработную плату. Менеджер проекга дол­жен привлечь в команду лучших специалистов, рационально орга­низовать ее работу, обеспечить завершение проекта в планируемые сроки, добиться высокой самоотдачи участников проекта, обеспе­чить решение сложных и нестандартных задач. При этом он может освобождаться или не освобождаться от текущих функциональных обязанностей на предприятии. Если на предприятии не внедрена система проектного упраатения и каждый проект считается из ряда вон выходящим событием, то менеджеры проекта часто ожидают значительного материального вознаграждения за свое участие, пре­вышающего их обычную заработную плату, мотивируя это огром­ной ответственностью за результаты работы. Часто претензии ме­неджеров бывают несколько завышенными. Иногда и руководство предприятия занижает значимость результатов, стараясь не выхо­дить за размеры обычной заработной платы. Объективным крите­рием можно считать то, сколько в среднем на рынке труда стоят услуги специалиста требуемой квалификации.

2. Осуществляется доплата за участие в проекте. Если менеджер проекта не освобождается от текущих функциональных обязанно­стей на предприятии, то сумма доплаты должна быть значимой, иначе стимул не будет эффективным. Лучше выплачивать большую премию один раз в полгода-год, премировать работника за достиг­нутый результат по завершении этана проекта, Иногда более эффек­тивным, чем доплата, могут быть выделение мобильного телефона (повышение оплачиваемого предприятием лимита разговоров), вы­дача талонов на питание, оплата обучения, ссуда на приобретение жилья или автомобиля и т.д.

3. Менеджер участвует в проекте за обычную заработную плату, но освобождается от текущих функциональных обязанностей на предприятии. В этом случае действуют нематериальные стимулы.

Данная форма оплаты используется при присвоении статуса про­екта многим текущим процессам, внедрении проектной формы управления на предприятии.

4. Менеджер участвует в проекте за обычную заработную плату и не освобождается от выполнения текущих функциональных обя­занностей на предприятии. Здесь на первый план выступают не­материальные стимулы. При эффективном нематериальном симу­лировании были случаи, когда люди работали с полной самоотда­чей в проектной команде за меньшую заработную плату, чем на основном рабочем месте. Такая форма материального стимулиро­вания предполагает добровольность участия в проекте и использу­ется при внедрении на предприятии проектной формы управления, когда многим процессам придается статус проекта. Здесь имеется опасность снижения ответственности работника как за исполнение текущих обязанностей, так и за участие в проекте.

Обучение. Участие в проекте является хорошей возможностью для повышения профессионального мастерства. Многие, особенно молодые менеджеры готовы для такого шага. Иногда работа в ко­манде проекта является вызовом самолюбию специалиста. На пред­приятиях организуются корпоративные программы обучения членов команды проекта. Такое обучение повышает потенциальную стои­мость работника на рынке труда. Работникам, обучающимся по ин­дивидуальным планам, предоставляется возможность самостоятель­ного выбора бизнес-школ и программ обучения. При этом предпри­ятие оплачивает стоимость переподготовки или обучения в вузе.

Расширение контактов. Участие в проекте резко расширяет при­вычный круг общения менеджера. В этот круг могут попасть луч­шие специалисты других предприятий, иностранные партнеры, топ-менеджеры, представители администрации и т.д.

Повышение авторитета и статуса менеджера. Участие в проек­те нередко предполагает предоставление менеджеру различных благ и льгот, например, персонального автомобиля (с водителем или без него), отдельного кабинета (с секретарем или без него), выделение отдельного здания под аппарат управления проектом, предоставление персонального компьютера или ноутбука, доступа в Интернет, индивидуального стационарного и мобильного теле­фона, электронной почты, расширение доступа к информации, базам данных, помещениям и т.п., предоставление персонального места на автостоянке для личного автомобиля, участие в поездках на выставки, зарубежных командировках и т.п., предоставление свободного графика работы и др.

Возможность карьерного роста. У члена команды проекта суще­ствует много возможностей быть замеченным кем-то из вышесто­ящих руководителей и после завершения проекта получить повы­шение. Иногда участие в проекте — единственная возможность выделиться среди десятков, сотен, а может быть, и тысяч менедже­ров. Кроме того, должности в рамках проекта по статусу могут быть выше занимаемых должностей в организационной структуре управления предприятием.

Самостоятельность принятия решений, повышение сложности решаемых задач. Расширение области самостоятельного принятия решений, властных полномочий, уменьшение отчетности, согла­сований, простого исполнения открывают новые возможности для применения творческих подходов. В управленческой системе нуж­но заслужить право называться творческой личностью.

Соучастие в управлении. Менеджер должен осознавать, что к его предложениям руководство проявляет интерес, и как минимум он удостаивается обратной связи. Как максимум его предложение становится основой для управленческого решения. Руководитель может устраивать совещания, где члены команды могли бы выска­зывать свои предложения по повышению эффективности команд­ной работы.

Возможность для профессиональной самореализации. Менеджер лишь сам может удовлетворять свои потребности в самореализа­ции. Руководитель лишь может предоставлять ему такие возмож­ности.

 

Мотивирование участников. Великолепные мероприятия. Технологии и практика event management.

Мотивирование участников

Дайте им причину прийти. Они придут, когда поймут зачем.

Принцип продаж мероприятий

Поговорим немного о психологии. Для того чтобы эффективно провести мероприятие, определите, кому и зачем оно нужно. Правильное понимание мотивов участия в вашем мероприятии покажет вам правильное направление действий и ориентиры для убеждения потенциальных участников.

Для начала я хотел бы разделить два направления, на которые вам стоит обратить внимание: первичные и вторичные мотивы.

Первичные мотивы

В случае корпоративных мероприятий скорее всего для ваших Клиентов будут превалировать рациональные причины участия.

Участие в профильной конференции может означать возобновление старых контактов и установление новых, привлечение новых Клиентов, получение применимой на практике информации, новых идей, обмен опытом и пр. Мероприятия обычно предоставляют возможность в течение короткого времени встретиться с большим количеством интересных людей, реализовать разнообразные цели.

Вторичные мотивы

Специалисты, работающие в секторе розничной торговли, знают, что часто решения о покупке чего-либо принимаются под воздействием эмоций, а потом уже обосновываются рационально.

Это справедливо и для сектора услуг, то есть в нашем случае указанное свойство человеческой психологии работает так же. Возможно, на рациональном уровне эмоциональные мотивы не принимаются в расчет и не озвучиваются; тем не менее они существенно влияют на процесс принятия решения.

Примеры таких мотивов: поддержание определенного статуса для личности или компании, демонстрация социальной ответственности, поддержание сложившихся профессиональных норм.

Можно подойти к классификации мотивов иначе и рассмотреть личные и корпоративные мотивы. Другими словами, мероприятия могут решать задачи компании и личные задачи человека.

Корпоративные мотивы

Спонсирование компаниями мероприятий чаще всего преследует имиджевые цели, связывая образ компании с целями спонсируемого мероприятия. Компании, организующие обучение своих сотрудников, преследуют узко практические цели, повышая эффективность своей работы. Организация или участие в мероприятиях по стимулированию продаж – это взаимодействие с целевой аудиторией, которое также имеет четкие экономические цели. Мотивом корпоративных праздников может быть, например, создание командного духа.

Личные мотивы

Деловые мероприятия являются квинтэссенцией экономической жизни отрасли, так как обычно на них обсуждаются наиболее животрепещущие вопросы. Таким образом, участие в деловых мероприятиях дает участнику новую информацию, расширяет сеть контактов, что повышает его личную ценность как специалиста.

Не стоит забывать о развлекательной программе некоторых мероприятий, что важно скорее для людей, чем для компаний. Мотивом может также быть обучение и реализация амбиций.

Для других видов мероприятий, таких как ярмарки, выставки, праздники, можно подобрать и другие примеры. Однако общий подход – выявление и осознание различных мотивов, которые обязательно нужно учитывать при подготовке и реализации.

Теория иерархии потребностей Маслоу

Говоря о мотивации, будет нелишним вспомнить теорию Абрахама Маслоу. Она подробно описана в профессиональной литературе, посвященной вопросам психологии, поэтому я не буду особенно на ней останавливаться, хотя и рекомендую ознакомиться с ней подробнее. Вкратце: Маслоу считает, что существует своего рода иерархия потребностей человека – от физиологических (внизу пирамиды) до потребностей самореализации (на вершине). Стремление удовлетворить эти потребности и заставляет нас поступать так или иначе. Эта теория не дает ясного ответа, зачем люди участвуют в проводимых нами мероприятиях, но подсказывает, в каком направлении можно думать.

Также хочется отметить, что в понимании, почему люди участвуют в мероприятии, маркетинговый подход, ориентированный на удовлетворение только одной потребности, может оказаться недостаточным для привлечения людей. Вам будут необходимы дополнительные причины. Думайте комплексно.

Поскольку любая компания является сообществом людей, там действуют те же законы.

При определении и прогнозировании истинных мотивов участия в вашем мероприятии нужно учитывать все многообразие и комбинацию всех этих факторов. Конечно, это не значит, что, верно определив мотивы участников, вы сможете точно спрогнозировать их количество и поведение. Это скорее помогает понять, какая часть маркетинговой информации важна для участников, а какая – бесполезна.

Опыт также показывает, что однобокая оценка мотивации участников мероприятия вызывает серьезные просчеты в маркетинговых прогнозах. Относитесь к этому этапу максимально серьезно.

Как узнать о мотивах ваших участников? Для этого вы можете (и даже должны) провести маркетинговое исследование. Оно не обязательно должно быть масштабным, но узнать о мнении вашей потенциальной аудитории всегда будет полезно.

Но когда вы поняли мотивацию ваших участников, что делать далее? Чтобы больше соответствовать ожиданиям Клиентов, я бы посоветовал, например, подумать о том, как разнообразить возможности их участия, включить дополнительные элементы в программу вашего мероприятия.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Индивидуальная и групповая мотивация сотрудников

Автор Посудевский Максим На чтение 8 мин. Просмотров 338

Почему вы что-то делаете, а выполнение чего-то у вас
категорически не идет? Мы начинаем говорить, в таких случаях, просто о
нежелании что-либо делать. Наше желание напрямую связано с мотивацией. Это
называется личная мотивация. А если мы работаем в группе? То здесь совсем
другие принципы работы с целями и мотивацией. Особенно важно в данном вопросе
разбираться, если вы руководитель или собственник бизнеса. Как работать с
индивидуальной и групповой мотивацией разберемся в сегодняшней статье.

Зачем вообще работать с мотивацией?

Индивидуальная и групповая мотивации за редким исключением
разные. Но всегда эффективная групповая мотивация тесно связана с каждым
персональным случаем в отдельности. Для того, чтобы говорить о методах
мотивации людей, для начала мы разберемся, что вообще такое мотивация, а также
на чем она основывается в группах и лично для каждого человека.

Индивидуальная мотивация

Слово «мотивация» является однокоренным слову «мотив» и
означает факторы, которые побуждают человека к действию. Разные ученые понимают
данный термин по-разному. Мой термин индивидуальный и не претендует на
исключительность. Он лишь отражает мое видение.

Мотивом обладает каждый человек, нравится это ему или нет.
Даже самый большой лентяй все-равно имеет мотив к действиям и бездействиям.
Запомните, что нет ни одного немотивированного человека. Есть люди, которые не
обладают необходимой вам, как управленцу, родителю, другу и т.п., мотивацией.
Но она есть всегда. Например, у ленивого человека свой мотив, который основан на
страхе перемен, на страхе быть глупым, на постоянной привычке все откладывать и
думать, что время все еще есть и т.д. Но, как вы видите, этот мотив все-таки
есть.

Читайте также

Как мотивировать себя, когда руки опускаются — практические советы бизнесмена

 

Если вы когда-нибудь изучали менеджмент, то произнося слово
мотивация, вы чаще всего ассоциируете его с некой пирамидой Маслоу. И, даже
если вам неизвестно что это конкретно такое, вероятно, все же, данное
словосочетание знакомо.

Пирамида Маслоу

В 40-х годах XX-го
столетия Абрахам Маслоу, американский психолог, раздели все потребности
человека на 5 ступеней, которые мы сейчас с вами вкратце разберем:

  1. Удовлетворение
    физиологических потребностей – это все, что нам необходимо для выживания. Если
    просто, то поесть, поспать, крыша над головой и секс;
  2. Удовлетворение
    потребностей в безопасности – физическая и психологическая безопасность
    индивидуума, что связано с гарантией защищенности в конкретный момент времени и
    в будущем. Реализация данной потребности связана с приобретением страховки или
    должностью с высоким уровнем дохода;
  3. Удовлетворение
    социальных потребностей – связано с поддержкой со стороны близких и
    привязанностями. Или по-простому: любить и быть любимым;
  4. Удовлетворение
    потребностей в уважении – это о признании человека со стороны окружающих в
    качестве профессионала и их уважение;
  5. Удовлетворение
    потребностей самовыражения – эта сфера связана с искусством, спортом, бизнесом
    и т.п. То, как человек проявляется в этом мире.

В соответствии с данной пирамидой, потребности, которые идут
первоначально, необходимо удовлетворить в первую очередь. Иначе, их
неудовлетворенность начинает влиять на потребности следующих уровней. Из этого,
гармонично вытекает групповая мотивация.

Групповая мотивация

Помимо пирамиды Маслоу, в которой также можно найти методы групповой
мотивации, есть системы, которые рассказывают нам о методах работы с мотивами для
более эффективной деятельности организации или группы людей.

Для того, чтобы замотивировать некоторое количество людей,
связанных одной компанией или целью, необходимо, в первую очередь, выявить
существующую между ними взаимосвязь:

  • Вид деятельности;
  • Уровень сплоченности коллектива;
  • Нацеленность на результат;
  • Причины образования в команду;
  • Моральные устои;
  • Индивидуальные особенности каждого члена коллектива.

Иерархия мотивово объединения людей лучше всего описана немецкими
учеными Зигертом и Ланг в их работе «Руководитель без конфликтов».

Ступень №1: Общее стремление к единой цели. Желание людей
достичь улучшений и успеха, радость от общей трудовой деятельности, желание
саморазвития.

Ступень №2: Большая связь с конкуренцией, желание победить,
индивидуальная гордость от принадлежности к коллективу.

Ступень №3: Менее сильная связь между членами командами по
сравнению с прошлой ступенью. Желание безопасности, согласие и солидарность.

Ступень №4: Простая эмоциональная связь. Например, любовь к
чему-либо, общее увлечение и т.п.

Ступень №5: Мотивация связана скорее со случайностью, общими
обстоятельствами, страхом, внешним влиянием.

Читайте также

Как правильно делегировать работу подчиненным

 

Можно понять силу мотивации и силу связи каждого человека с другими
участниками по тому, как данное объединение справляется с трудностями на своем
пути. Высокомотивированная группа сильнее чувствует сплоченность при
возникновении нештатных или трудных ситуаций. Если же групповая мотивация на
низком уровне, то объедиение имеет тенденцию к распаду на более мелкие
объединения или на полную индивидуализацию в зависимости от личной мотивации
каждого отдельно взятого человека.

Методы мотивации

Понимания эти моменты, а также их взаимосвязь, поговорим теперь о методах в разрезе мотивации персонала в организации. И здесь мы сможем четко проследить связь именно с пирамидой Маслоу, так как она наиболее полно на сегодня отражает причины вовлеченности отдельного индивида в группу. Но все это бесполезно, если у сотрудника наблюдаются признаки эмоционального выгорания, в этом случае нужно сначала побороть их.

Участие человека в трудовом коллективе может закрыть 3 уровня
потребностей в соответствии с пирамидой Маслоу:

  • Социальные;
  • Потребности в уважении;
  • Потребности в самовыражении.

Рассмотрим коротко каждый из уровней.

Социальные потребности

Роль менеджера состоит в том, чтобы найти варианты
сплоченности группы за счет четкой постановки цели. Через цель и роль отдельно
взятой должности в результатах всей группы, можно найти подход к каждому
участнику команды. Если человек понимает, насколько от него зависит общий
результат, а также руководитель знает своего подчиненного чуть лучше уровня
«привет-пока», можно понять еще глубинные мотивы сотрудника и влиять на них.

Но все начинается именно с понимания роли в достижении
результата всей группой. Именно для этого понимающий управленец проводит
совместные мероприятия, чтобы обеспечить более тесное общение сотрудников между
собой. Так достигается более глубокое отождествление человека себя с группой.
Если индивидуум знает, что он является частью команды, то его деятельность
начинает быть заточена под командные результаты, а не под личные: заработать
деньги или выстрелить перед начальником.

Потребность в уважении

Многие люди смотрят на то, как оценивают их труд окружающие люди.

Стремление к достижению результата и чувство значимости в общем деле это, конечно, хорошо. Но есть еще и индивидуальное желание быть признанным и получить уважение коллег и вышестоящего руководства. Поэтому, если на регулярной основе мотивировать человека:

  • Беседами с руководством и признанием его заслуг;
  • Отметка успехов перед лицом всего коллектива;
  • Возможность реального карьерного роста от выполнения
    определенных функций;
  • Повышение компетенций сотрудника;
  • Рост сложности заданий и ответственности за их
    выполнение и т.д.

В данном случае, любой метод, который приведет к осознанию
человека, что его труд и вклад в общее дело признают, станет отличным методом
мотивации. Но для этого, управленец должен быть еще и хорошим психологом, так
как не каждый метод подойдет любому человеку. Каждый метод необходимо
использовать индивидуально, при этом, каждый метод должен быть связан и оценен
всей группой исходя из общей цели и конечного вклада в результат.

Самовыражение

Данный вид мотивации подходит хорошо для тех людей, которые
стремятся проявить творчество и берут большую ответственность за коллектив.
Такие люди выступают в некотором смысле рупорами целой группы. От их инициатив
получают пользу и большую мотивацию все члены команды.

Самовыражаясь люди стремятся проявить творчество и берут большую ответственность.

Помимо этого, каждый участник команды, в той или иной сфере,
обладает творческими способностями. Поэтому, хорошим методом для раскрытия
потенциала и повышения мотивации на работы становятся всеобщие совещания, на
которых каждый сотрудник может высказать свое мнение, выдвинуть предложение.
Особенно, хорошо работает такой метод в трудных, кризисных ситуациях, в которых
отдельной взятый человек и вся группа в целом могут почувствовать
ответственность, зарядиться энергией и увидеть возможности для самовыражения.

Читайте также

Как поставить цель и мотивировать себя для ее достижения?

 

В итоге, главным, на чем стоит мотивацией целой группы и
отдельно взятого человека – это общая открытость. Каждый должен знать, почему и
за что поощряется коллега.  И должен
видеть для себя мотивацию личную, которая перерастает в мотивацию коллективную.
Поэтому, изначально, должны быть декларированы равные возможности для каждого
сотрудника и участника той или иной команды. При этом, также хорошо будут
действовать поощрительные методы к большему объединению, общим обсуждениям,
участию в решении совместных задач, большей коммуникации.

И еще важный момент: групповую мотивацию можно условно
разделить еще на 2 группы:

  • мотивация при диктатуре, которая основана на страхе
    наказания, увольнения;
  • мотивация при демократии, когда каждый человек знает,
    что он является частью чего-то большего и чувствует свою значимость, при этом
    понимая значимость своего коллеги как части большой цели, к которой каждый
    участник коллектива стремится.

Поэтому индивидуальный подход к общению с каждым человеком, основы психологии, открытость, честность и уважение помогут создать вам здоровую рабочую атмосферу, где каждый имеет свой личный мотив, и где группа имеет единую мотивацию – мотивацию для достижения конечной цели.

Посудевский Максим

Задать вопрос

Если вам понравилась статья, поделитесь ей с друзьями в соц. сетях. Вопросы можете задавать в комментариях.

Идти на «маячок», или пять типов мотивации к обучению


Другой аспект данного блока — существование предельности обучения. Этот термин означает некую границу обучения, дальше которой учиться просто нечему. Степень предельности разнится в зависимости от профессии и вида деятельности. В профессиях системы «человек-человек» — предельность обучения практически не достижима, поскольку навыки общения можно развивать бесконечно.


В системе «человек-знак» предельность обучения достигается относительно быстро, если только профессия не связана с постоянно меняющимися технологиями (например, программированием).


Самая высокая предельность обучения — в системе «человек-машина». В работе на конвейере, где необходимо выполнять всего несколько функций, сложно научиться чему-нибудь принципиально новому. Можно лишь тренировать скорость, но это уже не обучение.


Предельности обучения можно избежать, если периодически поручать сотруднику новые задачи. К примеру, раньше секретарь занималась только рутинной работой с почтой и компьютером, а теперь в её обязанности включили ещё и общение по телефону. Появилась необходимость обучения, пускай даже самого минимального. Предельность обучения понизилась.

Второй блок — страхи. В компаниях работают живые люди, и у них хватает личных особенностей. Многим сложно согласиться на дополнительное обучение, поскольку для них это равнозначно признанию своей некомпетентности. Некоторые боятся, что их будут оценивать, как в школе. Другие опасаются (иногда справедливо), что тренинг повлечёт за собой кадровые перемены в компании, связанные с увольнением сотрудников. У кого-то был негативный опыт краткосрочного обучения — пострадала самооценка, не повезло с тренером,  обучение показалось бесполезным.

Что с этим делать?


Что касается первого блока, то необходимо формировать корпоративную культуру, в которой обучение будет восприниматься нормальным, обязательным и похвальным делом. Крупные компании, например, организовывают корпоративные университеты и различные программы, стимулирующие обучение в них.


Компании, не располагающие такими ресурсами, предпочитают делать упор на самообучении. Кадровые специалисты выстраивают системы, постоянно побуждающие сотрудников учиться. Варианты могут быть очень разными — своя библиотека, сокращение рабочего дня для получающих дополнительное профильное образование, частичная компенсация затрат на обучение.


Пример. В сети магазинов молодёжной одежды в Барнауле администрация использовала такую форму самообучения: каждую субботу на летучке каждый продавец делал пятиминутный доклад по любой теме, связанной с одеждой соответствующего класса (тенденции моды, личности модельеров, материалы, истории брэндов и т.д.). В результате покупателям было интересно общаться с продавцами — ведь те столько всего знали! Это, в свою очередь, вело к росту продаж, поскольку магазин имел некоторые черты клуба (постоянные посетители, тусовочная атмосфера).


Есть другой путь — развитие системы наставничества в компании. Наставник — это человек (как правило, руководитель), который персонально обучает подчинённых. Одна моя знакомая, руководитель отдела продаж, работала со своими сотрудниками так: если продавец проваливал сделку, она садилась вместе с ним и устраивала анализ. Мол, давай посмотрим, что ты сделал, что было хорошо, что можно улучшить и вообще — чему тебя эта ситуация научила. Через какое-то время её сотрудники улучшали качество работы и уже не понимали как это — не учиться.


Для работы со вторым блоком — страхами сотрудников давайте обратимся к разработкам известного российского психолога Д. Хломова. По его мнению, будущую деятельность человек воспринимает положительно, если:


а) Она для него безопасна;

б) Хоть немного знакома;

в) Хоть как-то была подготовлена им.


Рассмотрим, что это значит применительно к нашей теме.

Безопасность


Сотруднику нужно иметь гарантии, что обучение не несёт в себе угрозы. Следовательно, тренинг должен быть именно обучением, а не оценкой или проверкой. Недопустимо связывать тренинг и последующие кадровые перестановки. Логическая связка «после — значит из-за» не всегда справедлива, и всё равно очень популярна. Поэтому, повышения и увольнения нужно привязывать к результатам работы, а не к тренингу. Даже в случае, если окончательное решение было принято именно после обучения.


Чувство «небезопасности» больше всего вызывает неизвестность. Чем меньше мы знаем о том, что предстоит, тем выше наша тревожность. Поэтому, чем больше сотрудник будет знать о будущем тренинге, тем лучше. Чётко и внятно объясняйте цель обучения — это обязательно.


Предупреждайте сотрудников о месте и времени проведения тренинга минимум за месяц. Несколько раз напоминайте им о приближающемся обучении. Людям необходимо иметь возможность скорректировать свои планы. Если сотруднику нужно забирать ребёнка из детсада, а вместо этого ему приходиться сидеть на тренинге, то нервозность такого участника будет портить работу всем.

Знакомство


Очень важно обеспечить контакт. Без него — никуда. Чтобы произвести продажу, нужно контактировать с покупателем, а чтобы жениться, нужно как-то общаться с невестой. Чтобы прочитать эту статью, нужно какое-то время не отрывать глаз от бумаги.


То же самое и с тренингом. Поскольку главным действующим лицом в обучении для участника является тренер, имеет смысл познакомить его с сотрудниками. Варианты могут быть разные — от приглашения тренера на встречу до предоставления развёрнутого резюме и статей. Последний, как правило, самый удобный для всех вариант.

Подготовка


Включите сотрудников в подготовку тренинга. Если работники выступают только пассивными приёмниками информации, эдакими почтовыми ящиками, в которые сыплются письма, они сохраняют настороженное отношение к обучению. Идеальный способ — организовать участие сотрудников в  формировании программы. Например, через опрос «Что вы хотите видеть в тренинге?». С одной стороны, люди почувствуют свою причастность к подготовке обучения, с другой — тренер получит ценную информацию, которую сможет использовать для разработки оптимальной программы.

Мотивация


Разобравшись с профилактикой сопротивления, руководитель решает значительную часть проблем, связанных с обучением. Но остаётся ещё одна — как замотивировать сотрудников на прохождение конкретного тренинга?


Для решения этой задачи можно воспользоваться моделью классификации мотивационных источников, разработанной и успешной применяемой в повседневной работе Консалтинговой группы РУНА.


Всё многообразие мотивов, которые побуждают человека работать, предпринимать какие-либо действия и, в целом, двигаться по жизни, можно свести к пяти:


  • мотив вознаграждения;

  • социальный мотив;

  • процессный мотив;

  • мотив достижения;

  • идейный мотив.


Все эти мотивы присутствуют у каждого человека, разница в степени выраженности. Как правило, один из мотивов более развит, т.е. является ведущим.

Как определить ведущий мотив?


Главный инструмент — вопросы. Поговорив с сотрудником, можно с высокой степенью точности определить, какой мотив является для него ведущим. Спрашивайте о том, что привлекает сотрудника в его работе, что в ней является для него ценным, что побуждает работать лучше, ради чего он стал бы двигаться по карьерной лестнице, чего ему не хватает и т.п.


В ответах будет прослеживаться тенденция тяготения к одному, реже двум типам мотивации.


Сотрудник с ведущим мотивом вознаграждения будет говорить о бонусах, премии, штрафах, плате за стаж работы, повышении зарплаты, сверхурочных и т.д.


Работник, у которого ведущим является социальный мотив, поведёт речь о коллективе, работе в команде, поддержке, совместном отдыхе, семейной модели компании и пр.


Тот, кому важен процессный мотив, станет использовать следующие слова и фазы: свобода, удовольствие от задачи, профессионализм, вариативность, разные проекты, творческие задачи и пр.


Сотрудник с мотивом достижения будет говорить о результатах достижениях, самообучении, ступеньках в развитии, ответственности и т.д.


Для любого человека с идейным мотивом особый смысл имеют слова и фразы: преданность, лояльность, верность, чувство хозяина, на страже компании, цель компании, моя компания — это жизнь, и т.п.

Как можно использовать знание о ведущих мотивах сотрудников


В любое сообщение о том, что планируется обучение, важно вставлять «маячки» для всех мотивов.


Чтобы замотивировать работника с мотивом вознаграждения, напрямую свяжите обучение и повышение его заработка: «Обучение направлено на то, чтобы вы могли зарабатывать больше».


Для сотрудника с социальным мотивом упомяните, что любое обучение способствует сплочению коллектива и тому, что коллеги лучше узнают друг друга.


Работнику с процессным мотивом укажите на то, что тренинг является инструментом для повышения его профессионализма и новой интересной задачей.


Сотруднику с мотивом достижений расскажите, что обучение увеличит его шансы на профессиональный рост и повышение.


Человеку с идейным мотивом важно услышать, что его участие в тренинге является вкладом в развитие компании.


Формы сообщения об обучении могут быть следующими: рассылка по внутренней почте, объявление на летучке, информация на стенде, анкеты по сбору и т.д. Не всегда получается вставить в одно обращение «маячки» для всех мотивов, но комбинированный подход позволяет зацепить каждый мотив.  

Мотив Слова и фразы «Маячок» (на чём нужно сделать акцент)

Вознаграждения

Бонусы, премии, штрафы, плата за стаж работы, повышение зарплаты, сверхурочные

Прямая связь обучения и повышение его заработка.

Социальный

Коллектив, работа в команде, поддержка, совместный отдых, семейная модель компании.

Обучение сплачивает коллектив. Коллеги лучше узнают друг друга.

Процессный

Свобода, удовольствие от задачи, профессионализм, вариативность, разные проекты, творческие задачи.

Тренинг — это инструмент для повышения профессионализма и новая интересная задача.

Достижения

Результаты, достижения, самообучение, ступеньки в развитии, ответственность.

Обучение увеличивает шансы на профессиональный рост и повышение.

Идейный

Преданность, лояльность, верность, чувство хозяина, на страже компании, цель компании, моя компания — это жизнь.

Участие в тренинге является вкладом в развитие компании.


РЕЗЮМЕ


Ещё в середине двадцатого века достаточно было окончить институт и раз в пять лет проходить курсы повышения квалификации. Теперь этого мало. Мир стремительно меняется. Чтобы оставаться конкурентно способным нужно обучаться постоянно, систематически. Это справедливо как для одного человека, так и для целой компании. Будущее — за теми, кто учится.

Правила мотивации студентов успешными ВУЗами *

Мотивация играет немаловажную роль в жизни человека. Мотивация – это те стимулы, приемы, которые побуждают человека к определенным действиям.

Мотивация и учеба

Мотивация в учебном процессе представлена целым комплексом мероприятий. Ключевым понятием в этом направлении является мотив – это определенное направление учебной деятельности студента, которая связана с его отношением к предмету.

Каждый ВУЗ нацелен не на то, чтобы привлечь как можно больше студентов и просто обучать их по единой схеме, но и на то, чтобы заинтересовать их, чтобы они сами желали познавать новое, получать новые знания и навыки. Ученые давно доказали, что интересным делом заниматься гораздо легче и проще, чем выполнять какие-либо задания по принуждению. Поэтому в каждом ВУЗе действует собственная система мотивации студентов.

Какие бывают мотивы?

Мотивация – это процесс двусторонний. Недостаточно того, чтобы педагог пытался заинтересовать студента и не получал от него отдачи. Важно, чтобы студент сам понимал, что от него хотят и к чему это все приведет.

В мотивационном учебном комплексе можно выделить два основных вида мотивов:

Заинтересованность студента в учебе

  • Внешние мотивы.

Данная разновидность представлена внешним воздействием на студента, теми условиями, которые создаются для его привлечения в образовательный процесс: рекомендации педагогов, наставления родителей, правила ВУЗа. Это могут быть как простые беседы, уговоры, пожелания, так и ультиматумы, законодательные акты или закрепленные документально правила.

Ярким примером внешнего мотива является предложение преподавателя ставить автоматы тем, у кого не будет пропусков по занятиям, кто будет участвовать в конференциях и активно отвечать на семинарах, практикумах.

  • Внутренние мотивы.

Данная группа убеждений, которые призывают студента хорошо учиться, заложены в его подсознании, мозге, душе, то есть внутри него. Если рассматривать мотивы и мотивацию в этом ракурсе, то важно, чтобы студенту нравилось и хотелось учиться, получать новые знания и навыки. Для этого достаточно просто понимать, для чего он учится, как пригодятся ему полученные знания в перспективе.

Например, студенту нравится определенная дисциплина, поэтому он готов днем и ночью читать по ней литературу, углубляться в предмет и пр.

Внутренние и внешние мотивы могут оказывать различное влияние. Порой принуждение и настояние со стороны родителей вызывают отвращение к учебе. В то же время натиск преподавателя может заставить студента изучить предмет. В последнее время все чаще уделяется внимание внешним мотивам, хотя пробуждение внутренних мотивов действует гораздо эффективнее.

Возникли сложности?

Нужна помощь преподавателя?

Мы всегда рады Вам помочь!

Как ВУЗы мотивируют студентов к обучению?

В престижных и успешных ВУЗах действует собственная «мотивационная программа» для студентов. Как правило, она основывается на всевозможных наградах и чествованиях успешных учащихся. Рассмотрим наиболее популярные способы побуждения студентов к получению новых знаний и навыков.

Привлечение студентов к получению знаний

1. Вручение грамот, благодарностей и дипломов.

Данный метод мотивации является поощрительным и действует в отношении активных и успешных студентов, которые принимали участие в различных научных мероприятиях: олимпиадах, конференциях, практикумах и пр. Вручение наград (даже если было занято далеко не первое место) делает участие студента в мероприятии более важным и знаменательным, он понимает, что администрация ВУЗа ценит его успехи и достижения. Данный подход позволяет заинтересовать студента в достижении больших успехов, установлении нового личного рекорда и пр.

2. Присуждение дополнительных выплат, стипендий и иных материальных благ.

С развитием рыночных отношений люди стали чаще оценивать отношение к себе в «рублевом» эквиваленте. Если студент победил в важном конкурсе «российского» или международного масштаба, то ему полагается повышенная стипендия или получение дополнительной «денежной награды». Это тоже, своего рода, мотивация, побуждающая человека учиться.

3. Мотивация от преподавателя.

В процессе обучения одну из ведущих ролей играет преподаватель и его умение заинтересовать студентов. Педагог должен обозначить, что «нельзя» и что «можно», что должен усвоить студент и для чего, как полученные навыки и знания пригодятся ему в жизни, показать ценность учебы.

Преподаватель может применять личные мотивационные меры: сказать о том, что готов ставить «автоматы» по зачетам и экзаменам и пр.

4. Взаимоотношения преподавателя и студента.

Еще одним вариантом мотивации к учебе могут стать взаимоотношения педагога и учащегося. Если студент понимает, что может получить консультацию и помощь, обсудить с преподавателем вопросы по предмету, учебе, то он становится более заинтересованным в тотальном изучении предмета.

5. Уважение к студентам.

Независимо от успеваемости и поведения студента, его отношения к дисциплине, преподавателю, в ВУЗе должны уважать его. Уважение проявляется, прежде всего, в отношении к студенту: обращение к нему (на ты/вы), отсутствие оскорблений, поощрения за успехи в учебе (похвала) и пр.

6. Игры на занятиях.

Одним из самых эффективных способов привлечения внимания студентов к предмету является игра. Преподаватель может проводить семинарские занятия в игровой форме, разделив студентов на 2 команды, поручая им выполнение определенных заданий и пр.

7. Метод кнута и пряника.

Данный метод фактически сейчас действует в виде «рейтинговой системы» оценки успеваемости студентов. За активность на занятиях, участие в различных мероприятиях студенты получают баллы. За пропуск по неуважительной причине, неудовлетворительный ответ баллы могут «минусоваться». К концу семестра каждый учащийся получает столько баллов, сколько он заслужил, т.е. заработал.

Кнутом вы ступают «штрафы», пряником – бонусы за активное участие на занятиях и конференциях, олимпиадах, посещение всех занятий и пр.

8. Личный пример.

Нередко молодые педагоги завлекают студентов к учебе собственным примером. Например, аспирант может показать, что пошел покорять аспирантуру после того, как администрация ВУЗа предложила ему место работы (с условием получения ученой степени и пр.).

Студенты также ценят пунктуальных, ответственных педагогов, которые своевременно проверяют контрольные работы, дают возможность исправить ситуацию, сдерживают обещания и пр.

9. Формирование положительного отношения к профессии и навыкам.

Порой привлечь внимание студента к определенной дисциплине можно, подчеркнув ее важность и нужность в жизни. Например, бухгалтер не сможет работать без знания основ бухгалтерского учета, бухгалтерских счетов и связок, порядка оформления и формирования документов и пр.

10. Наличие творческих или тематических кружков.

Работники ВУЗа должны мотивировать студентов различными способами. Важно, учитывать желания и способности учащегося. Так, в ВУЗах нередко организуют дополнительные секции: спортивные (баскетбол, волейбол, футбол, борьба и пр.), творческие (театральный кружок, вокал, игра на музыкальных инструментах, танцы и пр.) и др. Подобные секции способны не только раскрыть таланты и склонности студента, но и помочь ему в развитии и становлении как профессионала и личности.

Таким образом, мотивация позволяет улучшить результаты работы и учебы: чем лучше замотивирован человек, тем лучше результаты его деятельности.

Мотивы участия — IResearchNet

Наиболее часто и постоянно упоминаемые мотивы для участия в спорте — это развитие и проявление компетентности (в результате обучения новым навыкам), преодоление трудностей и успех, получение социальных преимуществ, возникающих в результате принадлежности к группе или команде, улучшение физической формы , и весело. С другой стороны, причины ухода из спорта включают в себя привлечение других занятий, отсутствие успеха, сокращение игрового времени, чрезмерный упор на победу и отсутствие новых друзей.Следовательно, похоже, что существует большая вероятность того, что дети и подростки бросят спорт, когда их причины (т. Е. Мотивы) для участия больше не выполняются.

Различия в развитии мотивов участия

Мотивы занятия спортом различаются по возрасту. Исследование, проведенное Дэниелом Гулдом и его коллегами в 1980-х годах, показало, что пловцы в возрасте от 8 до 11 лет называли поддержку родителей и друзей и симпатию тренеру важными мотивами для участия.В качестве альтернативы пловцы старшего возраста (от 12 до 19 лет) отмечали физическую форму, навыки, азарт и трудности. Другое исследование, проведенное в 1990 году, показало, что дети младшего возраста (в возрасте 6–9 лет) считали мотивы соревнований, симпатию к тренеру и угождение семье и друзьям более важными мотивами для участия, чем старшие возрастные группы. Дети старшего возраста (10–14 лет) и подростки (15–18 лет) оценивали мотивы социального статуса выше, чем младшая группа. Интересно, что причины, по которым участники бросают спорт, также зависят от возраста.Например, одно исследование показало, что выбывшие пловцы в возрасте от 15 до 19 лет отметили, что они недостаточно хороши, чем выбывшие пловцы в возрасте от 10 до 14 лет.

Гендерные различия в мотивах участия

Девочки обычно менее активны, чем мальчики, особенно в подростковом возрасте. Одной из причин гендерных различий в занятиях спортом могут быть разные общественные ожидания, которые существовали в отношении мальчиков и девочек. Традиционно спорт воспринимался как мужская сфера, которая дает мальчикам возможность продемонстрировать силу, навыки и другие физические характеристики.Хотя эти взгляды, похоже, меняются и девочки все чаще занимаются спортом, исследования продолжают указывать на то, что мальчики получают больше финансовой и материально-технической поддержки для участия в спорте, чем девочки. Также установлено, что девочки и мальчики ценят разные мотивы занятий спортом. Например, мальчики склонны ценить соревновательные аспекты спорта больше, чем девочки. Напротив, девочки, по-видимому, придают большее значение социальным аспектам спорта, чем мальчики.Девочки также, по-видимому, считают преимущества спорта, связанные с фитнесом, развлечениями, контролем веса и внешним видом, более важными, чем мальчики.

Теории мотивации

Различные теоретические подходы помогают раскрыть больше информации о мотивах участия молодежи в спорте. Разработанная для объяснения мотивации в установках достижений, теория мотивации компетенций Сьюзан Хартер предполагает, что у детей есть мотивация чувствовать себя компетентными в установках достижений и участвовать в попытках овладеть мастерством, чтобы они могли продемонстрировать свою компетентность.То есть, если дети преуспевают в своих усилиях по овладению мастерством, они чувствуют себя более компетентными и продолжают искать возможности проявить мастерство и компетентность. Что касается спорта, эта теория предсказывает, что молодые люди, которые воспринимают более высокий уровень физической подготовки, скорее всего, будут мотивированы продолжать заниматься спортом. Теория Хартера также выдвигает на первый план ряд предшественников, которые лежат в основе восприятия компетентности и мотивации к занятиям спортом. В частности, обратная связь от социальных агентов (например,g., родители, тренеры), предыдущий опыт (например, успех или неудача в спорте) и предполагаемый контроль над результатом (например, степень, в которой успех находится под контролем спортсменов), как предполагается, влияют на восприятие детьми компетентности. Восприятие детьми компетентности также влияет на аффективные результаты (например, беспокойство, удовольствие), связанные с участием в спорте.

Теория достижения целей (AGT) утверждает, что для понимания мотивации молодых спортсменов необходимо понимать функцию и значение их целенаправленных действий.Цели человека (например, продемонстрировать компетентность или способности или избежать демонстрации низкой способности в областях достижений) влияют на поведение. Восприятие людьми своих способностей можно толковать двояко. Способность может быть воспринята в связи с усвоением индивидуумом собственных задач (т. Е. С точки зрения, на которую ссылаются сами) или с использованием нормативных справочных стандартов (т. Е. С точки зрения, на которую ссылаются другие). Людей, которые стремятся продемонстрировать свои способности по отношению к другим, называют вовлеченными в это эго.Такие люди склонны определять успех через демонстрацию превосходных способностей или действий по отношению к другим. Напротив, вовлечение в задачу относится к тому, когда люди стремятся продемонстрировать способности в связи с их собственным мастерством выполнения задачи. Для людей, занятых выполнением задания, способности можно оценить путем изучения новых навыков, улучшения навыков, выполнения задачи или приложения максимальных усилий. Исследования показывают, что люди с высокой степенью вовлеченности выбирают более сложные задачи и прилагают больше усилий, стремясь улучшить свою производительность.С другой стороны, люди с сильным эгоизмом выбирают задачи, в выполнении которых они уверены, чтобы продемонстрировать свои лучшие способности по сравнению с другими. Ценность, которую значимые другие (например, учителя, тренеры и родители) придают самосовершенствованию по сравнению с успехом в отношении других, была связана с развитием задач детей или вовлечением эго. Например, тренеры, которые дают положительную обратную связь, когда их спортсмены выигрывают, и отрицательную обратную связь, когда они проигрывают, могут поощрять развитие эго-целей у своих спортсменов (из-за того, что они делают упор на результативность по сравнению с другими), тогда как тренеры, которые предоставляют обратную связь своим спортсменам. относительно развития конкретных навыков и усилий, которые они демонстрируют, могут побудить спортсменов выработать ориентацию на выполнение заданий.Таким образом, стремление способствовать вовлечению молодежи в выполнение заданий может повысить их мотивацию к занятиям спортом.

Теория самоопределения Эдварда Л. Деси и Ричарда М. Райана (SDT) основана на предпосылке, что люди обладают врожденным стремлением максимизировать свои положительные чувства и эффективно справляться с трудными задачами. Согласно SDT, у людей есть три универсальные потребности, которые необходимо удовлетворить. Этими потребностями являются компетенция, (потребность чувствовать эффективность поведения и взаимодействия), автономия, (потребность воспринимать поведение и мысли свободно выбираются) и родство, (потребность чувствовать связь с людьми вокруг нас).SDT также включает четыре «мини-теории», объясняющие, как взаимодействие между людьми и социальными контекстными факторами влияет на мотивацию и благополучие. Это теория когнитивной оценки (CET) , теория организационной интеграции (OIT) , теория причинно-следственной ориентации (COT) , и теория основных потребностей . Предполагается, что степень, в которой внутриличностный и межличностный контекст поддерживает основные потребности индивидов, определяет их удовольствие от деятельности и их чувство самоопределения в отношении поведения.Поведение, движимое внутренней мотивацией (участие в деятельности, потому что она доставляет удовольствие), является наиболее самоопределенным. Амотивация (отсутствие мотивации) приводит к наименее самоопределенному поведению. Внешняя мотивация (участие в поведении для достижения отдельного результата) находится между внутренней мотивацией и амотивацией. Таким образом, стремление удовлетворить основные потребности молодежи и поощрение внутренней мотивации имеют важное значение для продолжения участия детей в спорте.

Модель для занятий спортом (SCM) была разработана Тарой Сканлан и ее коллегами для иллюстрации факторов, связанных с желанием человека продолжать заниматься спортом. Предшественниками занятий спортом являются удовольствия, возможности участия (ожидаемые или ожидаемые выгоды от продолжительного участия), альтернативы участия (привлечение к другим видам деятельности в отличие от спорта), личные инвестиции (сколько человек инвестировал в спорт ), и социальных ограничений, (ожидание от других продолжения занятий спортом).Однако исследования показали, что роль или значение этих предшественников в отношении приверженности спорту может быть неодинаковым. Скорее, кажется, что получение удовольствия от спорта особенно важно и опосредует влияние других предшественников на спортивную приверженность людей.

Последствия

Только что описанные теории предлагают несколько выводов для реализации побуждений детей и подростков к занятиям спортом.Важно создать среду, повышающую компетентность, чего можно достичь, когда люди получают похвалу от родителей, тренеров и сверстников. Похвала и обратная связь, относящиеся к индивидуальному совершенствованию и усилиям, в отличие от их успеха по отношению к другим, вероятно, более последовательно улучшают восприятие компетентности и внутренней мотивации. Молодежи также нужно напоминать, что их успех — результат их собственных действий. Молодежь, занимающаяся спортом, также должна иметь возможность развивать дружбу и отношения со своими сверстниками, тренерами и другими социальными агентами.Один из способов сделать это — предоставить участникам возможность получить опыт занятий спортом, не будучи чрезмерно ограниченными техническими и тактическими аспектами тренировок или соревнований. Создавая спортивную среду, которая максимизирует потенциал молодежи для достижения успеха, принадлежности и удовольствия, у молодежи может быть больше шансов остаться в спорте.

Заключение

Наиболее часто упоминаемые мотивы для занятия спортом — это развитие и проявление компетентности (в результате обучения новым навыкам), преодоление трудностей и успех, получение социальных преимуществ, возникающих в результате принадлежности к группе или команде, улучшение физической формы и получение удовольствия.Когда эти мотивы не выполняются, молодежь может бросить спорт. Приблизительно 30% молодежи ежегодно бросают занятия по спортивной программе, причем самый высокий процент отсева наблюдается в подростковом возрасте. Несколько теоретических основ обеспечивают полезные стратегии для облегчения участия и получения удовольствия от детского спорта. Эти рамки могут использоваться для изучения и облегчения участия в детском спорте.

Артикул:

  1. Гулд Д., Фельц Д., Хорн Т., & Вайс, М. Р. (1982). Причины истощения в соревнованиях по плаванию молодежи. Journal of Sport Behavior, 5, 155–165.
  2. Хартер, С. (1992). Взаимосвязь между воспринимаемой компетентностью, аффектом и мотивацией

.

определение участия в The Free Dictionary

Может быть позволено участвовать спокойному глазу, а иногда и уху, когда музыка играет на скрипке, и это — Страдивари. Ханна несколько проявила результат такого отношения, будучи немного озабоченной лицом и острой манерой; но она была замкнутым, хорошо воспитанным и надежным ребенком, и именно по этой причине ее тети пригласили ее в Риверборо, чтобы стать членом их семьи и воспользоваться всеми преимуществами своего более высокого положения в мире.И поэтому почти все думают, что они причастны к добродетели; и, по крайней мере, каждый заявляет, что является авторитетом в вопросах «добра» и «зла». Но у меня есть одна потребность, которую я еще никогда не мог удовлетворить, и отсутствие объекта, которое я сейчас считаю самым серьезным злом , У меня нет друга, Маргарет: когда я пылаю энтузиазмом успеха, никто не будет участвовать в моей радости; если меня охватит разочарование, никто не будет пытаться поддержать меня в унынии. В этом желании, казалось, участвовали в равной степени и Мармадьюк, и молодой Эдвардс, так как это зрелище волновало спортсмена; и дамы вскоре распустили вечеринку после поспешного завтрака.И хотя Палата представителей не должна немедленно участвовать в зарубежных переговорах и договоренностях, тем не менее, из-за необходимой связи между несколькими ветвями государственных дел, эти конкретные ветви часто заслуживают внимания в ходе обычного законодательства и иногда требуют определенных законодательных мер. Чернокожие, схватившие Д’Арно, не стали ждать, чтобы принять участие в последовавшей битве, а вместо этого потащили своего пленника немного через джунгли, а затем пошли по тропе дальше, за пределами места битвы. чем занимались их товарищи.Норман Торнский и его люди не участвовали в этом, но разбили лагерь немного в стороне от города до рассвета следующего утра, когда они двинулись на восток, в сторону Дувра. Точно так же были ужасны пираты, кораблекрушения и сражения; И какой здоровый мальчик не отдал бы свою бессмертную душу за участие в таких делах? »Красноречивый Пиквик, изящно спрятавший одну руку за фалды сюртука, а другой махающий в воздухе, чтобы способствовать его яркой декламации; его возвышенное положение обнажало те трико и гетры, которые, если бы они были одеты обычному мужчине, могли бы пройти незамеченными, но которые, когда Пиквик их одел, — если мы можем использовать выражение — вызывали невольный трепет и уважение; окруженный людьми, которые добровольно согласились разделить опасности его путешествий и которым суждено было участвовать в славных его открытиях.Старик приготовил такой стог с маслом тостов, что я едва мог видеть его над ним, пока он кипел на железной подставке, прикрепленной к верхней перекладине; в то время как мисс Скиффинс заваривала такой чай, что свинья в заднем дворе сильно волновалась и неоднократно выражала свое желание участвовать в развлечении. Соответственно, хотя у нас нередко возникают идеи или представления, в которых содержится некоторая ложь, это может иметь место только в случае с теми, которые до некоторой степени запутаны и неясны и в этом исходят из ничего (участие отрицания), то есть существуют в нас таким образом запутанным, потому что мы не полностью совершенны..

определение участников по The Free Dictionary

Может быть позволено участвовать спокойному глазу, а иногда и уху, когда музыка играет на скрипке, и это — Страдивари. Ханна несколько проявила результат такого отношения, будучи немного озабоченной лицом и острой манерой; но она была замкнутым, хорошо воспитанным и надежным ребенком, и именно по этой причине ее тети пригласили ее в Риверборо, чтобы стать членом их семьи и воспользоваться всеми преимуществами своего более высокого положения в мире.И поэтому почти все думают, что они причастны к добродетели; и, по крайней мере, каждый заявляет, что является авторитетом в вопросах «добра» и «зла». Но у меня есть одна потребность, которую я еще никогда не мог удовлетворить, и отсутствие объекта, которое я сейчас считаю самым серьезным злом , У меня нет друга, Маргарет: когда я пылаю энтузиазмом успеха, никто не будет участвовать в моей радости; если меня охватит разочарование, никто не будет пытаться поддержать меня в унынии. В этом желании, казалось, участвовали в равной степени и Мармадьюк, и молодой Эдвардс, так как это зрелище волновало спортсмена; и дамы вскоре распустили вечеринку после поспешного завтрака.И хотя Палата представителей не должна немедленно участвовать в зарубежных переговорах и договоренностях, тем не менее, из-за необходимой связи между несколькими ветвями государственных дел, эти конкретные ветви часто заслуживают внимания в ходе обычного законодательства и иногда требуют определенных законодательных мер. Чернокожие, схватившие Д’Арно, не стали ждать, чтобы принять участие в последовавшей битве, а вместо этого потащили своего пленника немного через джунгли, а затем пошли по тропе дальше, за пределами места битвы. чем занимались их товарищи.Норман Торнский и его люди не участвовали в этом, но разбили лагерь немного в стороне от города до рассвета следующего утра, когда они двинулись на восток, в сторону Дувра. Точно так же были ужасны пираты, кораблекрушения и сражения; И какой здоровый мальчик не отдал бы свою бессмертную душу за участие в таких делах? »Красноречивый Пиквик, изящно спрятавший одну руку за фалды сюртука, а другой махающий в воздухе, чтобы способствовать его яркой декламации; его возвышенное положение обнажало те трико и гетры, которые, если бы они были одеты обычному мужчине, могли бы пройти незамеченными, но которые, когда Пиквик их одел, — если мы можем использовать выражение — вызывали невольный трепет и уважение; окруженный людьми, которые добровольно согласились разделить опасности его путешествий и которым суждено было участвовать в славных его открытиях.Старик приготовил такой стог с маслом тостов, что я едва мог видеть его над ним, пока он кипел на железной подставке, прикрепленной к верхней перекладине; в то время как мисс Скиффинс заваривала такой чай, что свинья в заднем дворе сильно волновалась и неоднократно выражала свое желание участвовать в развлечении. Соответственно, хотя у нас нередко возникают идеи или представления, в которых содержится некоторая ложь, это может иметь место только в случае с теми, которые до некоторой степени запутаны и неясны и в этом исходят из ничего (участие отрицания), то есть существуют в нас таким образом запутанным, потому что мы не полностью совершенны..

предложений причастия | Грамматика — от среднего до выше среднего

Посмотрите на эти примеры, чтобы увидеть, как используются предложения причастия.

При бережном уходе эти ботинки прослужат долгие годы.
Не желая обидеть его, я уклонился от вопроса.
Пережив вместе трудные времена, они были очень близкими друзьями.

Попробуйте это упражнение, чтобы проверить свою грамматику.

Грамматический тест 1

Грамматика B1-B2: Причастия: 1

Прочтите объяснение, чтобы узнать больше.

Грамматика

Предложения

причастия позволяют нам передавать информацию более экономичным способом. Они образуются с использованием причастий настоящего ( идущих , читающих , видящих , идущих и т. Д.), Прошедших причастий ( прошло , прочитано , было видно , прошло и т. Д.) Или совершенные причастия ( пройдя , прочитав , увидев , пройдя и т.).

Мы можем использовать предложения причастия, когда причастие и глагол в главном предложении имеют одно и то же подлежащее. Например,

В ожидании Элли я приготовил чай. ( Пока I ждал Элли, I заварил чай. )

Предложения причастия не имеют определенного времени. Время обозначается глаголом в главном предложении.

Предложения причастия в основном используются в письменных текстах, особенно в литературном, академическом или публицистическом стиле.

Предложения причастия настоящего времени

Вот несколько распространенных способов использования предложений причастия настоящего времени. Обратите внимание, что причастия настоящего имеют то же значение, что и активные глаголы.

  • Вывести результат действия
    Взорвалась бомба, разрушило здание .
  • Чтобы объяснить причину действия
    Зная, что она любит читать , Ричард купил ей книгу.
  • Чтобы рассказать об одном действии, которое произошло одновременно с другим действием
    Стоя в очереди , я понял, что у меня нет денег.
  • Чтобы добавить информацию о предмете основной статьи
    Начиная с нового года , новая политика запрещает автомобили в центре города.

Предложения причастия прошедшего времени

Вот несколько распространенных способов использования предложений причастия прошедшего времени. Обратите внимание, что причастия прошедшего времени обычно имеют пассивное значение.

  • Имеет значение, аналогичное if , условие
    Используемое таким образом причастия может сделать ваше письмо более кратким. ( Если использовать причастия таким образом… )
  • Чтобы сообщить причину действия
    Обеспокоенная новостью , она позвонила в больницу.
  • Чтобы добавить информацию по предмету основной статьи
    Наполненный гордостью , он подошел к сцене.

Предложения совершенного причастия

Предложения с совершенным причастием показывают, что действие, которое они описывают, было завершено до действия в основном предложении.Совершенные причастия могут иметь активную или пассивную структуру.

Одевшись , он медленно спустился вниз.
Закончив обучение , они будут высококвалифицированными врачами.
После увольнения она начала искать новую работу.

Принадлежности после союзов и предлогов

Также для придаточных предложений причастия, особенно с -ing , часто используются союзы и предлоги, такие как перед , после , вместо , на , с , когда , в то время как и несмотря на .

Перед приготовлением вы должны вымыть руки.
Вместо того, чтобы жаловаться на это , они должны попробовать сделать что-нибудь положительное.
По прибытии в гостиницу он пошел переодеваться.
Собирая вещи , она думала о последних двух годах.
Несмотря на то, что я дважды прочитал инструкцию , я все еще не мог понять, как им пользоваться.

Сделайте это упражнение, чтобы еще раз проверить свою грамматику.

Грамматический тест 2

Грамматика B1-B2: Причастия: 2

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *