Компетенции ит директора: Директор по информационным технологиям (CIO): должностные обязанности и функции

Директор по информационным технологиям (CIO): должностные обязанности и функции

Должность Chief Information Officer (CIO) в переводе с английского означает – директор по информационным технологиям (ИТ-директор). Это представитель высшего руководства компании, в зону ответственности которого входит обеспечение бесперебойной работы всех информационных систем. Он определяет ИТ-стратегию организации, руководит созданием IT-инфраструктуры для всех подразделений, решает самые важные вопросы взаимодействия бизнеса и ИТ.

Обычно ИТ-директор (CIO) возглавляет соответствующий отдел, нередко он также занимает пост заместителя главы всей фирмы и входит в совет директоров. Его непосредственным руководителем является президент компании – что предполагает большую свободу и большую ответственность. 

Особенности профессии

Трудно представить крупного игрока рынка, успех которого напрямую не зависел бы от ежедневного вращения информации. Информационные системы и сети – «нервная система» современного бизнеса, именно от них зависит скорость работы, рачительное использование трудовых ресурсов и даже компетентность сотрудников.

При этом директор по информационным технологиям – сравнительно новая должность на рынке труда РФ. Профессиональный стандарт «Менеджер по информационным технологиям» (где упоминается и эта должность) был внесен в российский Национальный реестр профессиональных стандартов лишь в 2014 году. На практике такие руководители появились раньше, но все равно потребность в них возникла не более двадцати лет назад – у этой профессии нет многовековой истории. До недавних пор таких руководителей даже называли иначе – «начальник службы информатизации». То есть речь шла не о повседневном руководстве уже отлаженными процессами, а о том, чтобы прийти в фирму и оцифровать бумажные архивы, с нуля наладить компьютерные базы и внутренние сети, а главное – обучить рядовых сотрудников пользоваться всем этим.

И сейчас директор департамента ИТ – человек, обязанный сохранять динамичность и потребность к самообразованию. В сфере обработки и передачи данных, в ITв целом  постоянно изобретается что-то новое, чтобы в течение нескольких последующих лет безнадежно устареть. Если фирма не хочет критически отставать от конкурентов – ИТ-директору и всем его подчиненным надо внимательно следить за новостями ипостоянно повышать квалификацию. А чтобы опережать конкурентов и задавать тренды, ИТ-служба должна состоять из лучших специалистов. Это не та профессия, все необходимые навыки для которой можно раз и навсегда получить в вузе. Работа ИТ-директором подходит для тех, кто готов повышать квалификацию фактически повседневно, не надеясь на стабильность и привычные схемы.

Служебные обязанности

Директор департамента информационных технологий – руководящая роль, поэтому определять стратегию развития и создавать компьютерную инфраструктуру ему приходится в основном через подчиненных. Подобрать хороших специалистов, найти с ними общий язык, грамотно контролировать их деятельность – гарантия успеха. Эти задачи нельзя в полной мере переложить на отдел кадров, последнее слово при найме и увольнении всегда остается за руководителем подразделения.

Одновременно именно этому топ-менеджеру приходится взаимодействовать с высшим руководством, на понятном языке объясняя и отстаивая необходимость своих решений. В обязанности ИТ-директора входит выяснение текущих потребностей компании и формулировка соответствующих задач для подчиненных. Он служит своего рода переводчиком между техническими специалистами и бизнесменами.

Помимо профильных вопросов, CIO должен ориентироваться в бизнес-сфере и в той области, в которой работает данная конкретная организация. Функции директора по ИТ напрямую связаны с деятельностью всей фирмы. С его помощью планируется финансирование ИТ-инфраструктуры, он же контролирует соответствующие расходы. Chief Information Officer лично заключает договоры с поставщиками, если речь идет о крупных закупках компьютерной техники и комплектующих. Отчетность о достижениях IT-отдела тоже требует внимания директора – он организует ее сбор, проверяет и передает наверх. Наконец, начальник наравне со своей командой обязан быть готов в любой момент оперативно отреагировать на крупный сбой, блокировку или иную внештатную ситуацию.

Требования к образованию и квалификации

Как обычно бывает с новыми профессиями, еще недавно даже самые высокие позиции в этой сфере легко могли занять талантливые самоучки, образование которых лишь с большой натяжкой можно было назвать профильным. Но теперь уже стало важно иметь в дипломе такие словосочетания, как «информационные технологии», «вычислительные системы» или «автоматизированное управление». Впрочем, если человек с дипломом инженера или менеджера несколько лет успешно чинил технику и прокладывал сети, то для карьерного продвижения он всегда может получить второе высшее образование, а лучше квалификацию МВА.

«Главным по компьютерам» часто со временем назначают человека, который долго занимался этой тематикой на посту менеджера. Как вариант – с уходом предыдущего «главного» кресло может унаследовать его заместитель. В таком случае речь идет о продвижении по карьерной лестнице в рамках одной организации.

Нередко на этот пост предпочитают нанимать стороннего соискателя, уже занимавшего аналогичную позицию в другой организации. Такой директор IT-отдела оценивается в том числе и по результатам, достигнутым на прежнем месте. Как и везде, здесь можно завоевать имя, которое заставит работодателей бороться за вас.

Профессиональные навыки

Директор отдела информационных технологий должен обладать следующими компетенциями:

1. Профессионализм и опыт в выборе и оптимальном использовании информационных технологий для обеспечения компании конкурентных преимуществ.
2. Понимание бизнеса и стратегии развития своей организации.
3. Знание общих принципов управления в своей организации.
4. Знания и опыт в отрасли, в которой работает компания.
5. Способность формировать и управлять реализаций стратегии развития ИТ.
6. Владение методами управления портфелем ИТ-проектов.
7. Профессионализм в области управления персоналом и ИТ-организацией.
8. Коммуникабельность.
9. Способность управлять взаимодействием с внешней бизнес-средой.
10. Способность нанимать, развивать и удерживать высокопрофессиональных ИТ-специалистов.

Курсы для IT директоров

Конечно, ни одно образование не поможет вчерашнему выпускнику стать сразу топ-менеджером. Но если вы готовы преодолеть всю карьерную лестницу – стоит окончить вуз по специальности «Информационные системы и технологии» или по иной похожей специальности. Обучение можно совмещать с трудом, например, в роли системного администратора. Это позволит еще до окончания вуза увидеть изнутри, как работает ИТ-отдел. Многие корпорации, в том числе в IT-сфере, охотно взаимодействуют со студентами даже дневного отделения.

Не стоит замыкаться только на технике – в противном случае вы до пенсии останетесь вечным системным администратором. Руководящий сотрудник обязан думать не только о том, какие компьютеры и программы лично он считает самыми лучшими, но и о том, что нужно конкретной организации и сколько денег она может на это потратить. Будущий топ-менеджер обязан все время расширять кругозор. Неплохо, если вы быстро поймете, в какой именно области вам предстоит строить карьеру. Ведь IT-отдел СМИ или медицинского центра сильно отличается от аналогичного отдела сети магазинов или металлургического предприятия.

Возможность повысить квалификацию для директора по информационных технологиям, подтвержденную дипломом Высшей Школы Экономики, реализована в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе МВА-CIO.

← Назад к списку

Цифровые компетенции нужны не только в ИТ-сфере — Российская газета

Новые технологии и бизнес-модели сегодня меняют все отрасли. Успех и эффективность этих изменений зависят от способности компаний находить и удерживать цифровых специалистов.

О дефиците как конкретных специалистов в цифровой сфере, так и отдельных навыков говорят и правительство, и бизнес. Так, еще в прошлом году директор Фонда развития интернет-инициатив Кирилл Варламов предположил, что Россия в развитии цифровой экономики может столкнуться одновременно и с безработицей, и с нехваткой квалифицированных людей.

Эксперты The Boston Consulting Group (BCG) отмечают, что технологии продолжат развиваться, и получить их будет относительно просто. А вот специалистов, умеющих правильно пользоваться этими технологиями, будет не хватать во всем мире уже к 2020 году. По данным Gartner, из-за нехватки цифровых профессионалов 30 процентов позиций в технологической сфере будут оставаться вакантными. В BCG посчитали, что сегодня только 25 процентов ИТ-профессионалов, представленных в рекрутинговых онлайн-базах данных, работают в компаниях с численностью персонала более 10 тысяч человек.

Бизнесу стоит искать цифровые кадры в двух направлениях, полагают эксперты: развивать таланты внутри компаний и привлекать специалистов под конкретные задачи. «Для разных задач компании могут нанимать студентов и выпускников вузов, — отметила старший консультант компании Odgers Berndtson Ирина Милехина. — Многие готовят кадры, создавая специализированные кафедры и программы». Это, например, совместная образовательная программа «Техносфера» Mail.Ru Group и МГУ им. Ломоносова — с обучением методам интеллектуального анализа большого объема данных, программированию на С++, многопоточному программированию и технологии построения систем информационного поиска. Совместная программа есть и у НИУ ВШЭ со «Школой анализа данных» компании «Яндекс».

«Мы идем сразу двумя путями — ищем не только конкретных людей, но и сформированные стартапы с профильной экспертизой или конкретными продуктами, — подтвердила HR-бизнес-партнер компании «Цифра» Анна Миронова. — Для развития нашего направления по искусственному интеллекту мы присоединили сразу большую команду, за плечами которой реализованы уже десятки проектов для промышленности в этой области».

Эксперт полагает, что рекрутер обязательно должен разбираться в тех позициях, поиск кандидатов на которые он ведет. Чтобы удерживать подходящих людей, нужно их правильно подбирать и давать реализовывать их ожидания. «Мы строим многие вещи с нуля, а это требует и наличия творческой жилки в человеке, и высокой самостоятельности, и способности работать в условиях неопределенности», — добавила Анна Миронова.

О дефиците специалистов в цифровой сфере и отдельных навыков говорят и правительство, и бизнес

Эксперты обращают внимание на то, что поиск сотрудников на современном рынке труда очень сильно эволюционирует и отличается от того, что было 10-15 лет назад. В условиях постоянного голода и нехватки качественных кадров происходит взаимопроникновение: сами подрядчики, которые подбирают персонал, все чаще делают акцент не на количество подобранных людей, а на совокупный экономический эффект от найма. Создается непрерывная модель не только поиска, но и оценки людей при подборе. При этом найти оптимальное сочетание профессиональных качеств, опыта и личностных качеств становится все сложнее.

Если компании нужны в первую очередь опытные специалисты, она может привлекать их из компаний других, более продвинутых в ИТ отраслей, полагает Ирина Милехина. » Например, банковская индустрия достаточно прогрессивна, и в таких компаниях, как Сбербанк, Тинькофф Банк или Альфа-Банк, накопилась сильная технологическая экспертиза, — привела пример эксперт. — Сильные ИТ-компетенции также есть в телекоммуникационных и ИТ-компаниях — таких как Yandex, Mail.ru Group и «Лаборатория Касперского».

Однако сильных ИТ-компетенций недостаточно: сегодня рекрутеры смотрят на потенциал человека, его развитие, рост, готовность показать эффективность в той корпоративной культуре, которая существует у конкретной компании. «Эти «мягкие навыки» выходят на первое место, и даже есть примеры, когда при подборе кандидатуры на определенную позицию соискателю предлагается пройти курсы, после которых он будет соответствовать этой позиции или растущему сегменту рынка, — рассказал вице-президент, исполнительный директор Кластера информационных технологий Фонда «Сколково» Константин Паршин. — Если раньше рынок труда был весьма разобщен, то сейчас современные цифровые технологии позволяют анализировать гораздо больший объем данных. Появляется возможность фактически отслеживать профессиональный рост и развитие человека на протяжении его карьеры».

В будущем рынок труда и дальше будет развиваться таким образом, что у компаний будет возможность смотреть не на резюме соискателя, а на очень комплексную структуру различных так называемых цифровых следов, полагает Паршин. Эти следы будут отражать успехи или неуспехи в разных областях как профессионального, так и личного развития. Раскрытие такой информации почти наверняка будет происходить по желанию соискателя, но позволит минимизировать риск ошибки при подборе кандидата.

Найти оптимальное сочетание профессиональных и личностных качеств становится все сложнее

«Для того чтобы трансформация состоялась, люди в компании должны быть готовыми учиться и осваивать новые знания и навыки, — добавила Ирина Милехина. — То есть основной компетенцией является гибкость и быстрая обучаемость, нежели знания каких-то конкретных технологий или инструментов». Константин Паршин, комментируя востребованность конкретных навыков, провел аналогию с иностранными языками. По его словам, есть один иностранный язык, который рекомендуют учить практически всем — английский. Но есть и другие языки, на которых говорят гораздо больше людей. «Наверное, будет справедливо сказать, что, помимо базовых компьютерных навыков, при трудоустройстве работники должны владеть навыком работы с данными, — отметил эксперт. — Это широкая область, здесь есть технологии в области искусственного интеллекта, анализа больших данных. Нужно иметь базовые компетенции, чтобы если не различать типы нейронных сетей, то понимать, зачем они нужны. Рядовым сотрудникам нужно знать как минимум прикладные технологии в области работы с большими данными, с нейронными сетями, а также владеть самыми распространенными языками программирования».

В поиске цифровых талантов может помочь модель открытых инноваций. По словам экспертов, иногда бывает экономически более оправданно привлекать технологические компетенции не через наем сотрудников, а через открытое взаимодействие с рынком и компаниями, которые предлагают те или иные продукты. «Модель требует определенной смелости от руководителей, потому что возникает фактор конкуренции, — обратил внимание Константин Паршин. — Крупная корпорация не всегда может быть на переднем крае цифровых технологий. При взаимодействии с подрядчиками их нужно вовлекать в бизнес компании, но оставаться в рамках рыночного взаимодействия между игроками».

Рекрутеры также должны уметь оценить, сможет ли кандидат работать в постоянно меняющейся среде.

Инфографика: Леонид Кулешов / Евгения Носкова

5 навыков, необходимых руководителю в IT-сфере

Перевод статьи Мэтта Вархолинского “Become a Better IT Leader – 5 Skills You Need to Develop”.

В английском языке общее название руководящих ролей – «лидер», от слова lead. То есть, в буквальном смысле это человек, ведущий за собой. Он ведет отдельных людей или команды благодаря своему опыту, знаниям и мотивации.

Лидер может занимать разные должности. Это и директор по информационным технологиям, и технический директор, и начальник отдела данных, и аналитик, и тимлид. Но, независимо от должности, основная задача лидера – вести команды к достижению определенного списка целей. Чтобы делать это эффективно, он должен постоянно совершенствоваться.

В большинстве случаев главная задача лидера в сфере технологий – поставка продукта, причем вовремя и с полным функционалом. Нечего и говорить, что руководство в IT-сфере является критически важным для успеха любого бизнеса.

Так кто такой руководитель в сфере технологий и какими навыками он должен обладать? Насколько хорошо он должен понимать какую-нибудь технологию, чтобы суметь уравновесить ее с бизнес-стратегией? Каким образом его личные качества влияют на эффективность работы коллектива? Какие свои навыки должен он развивать, чтобы стать лучше?

Давайте попробуем вместе найти ответы на эти вопросы. Если вы хотите стать техлидом, мы расскажем, что для этого нужно. Если вы уже обладаете этими чертами (или думаете, что обладаете), эта статья побудит вас еще раз оценить свои силы и задуматься, правильные ли шаги вы предпринимаете для самосовершенствования.

Обязанности лидера

Самосознание и симпатия, стремление учиться, способность делегировать полномочия, решительность… эти качества всегда на слуху. Но все эти качества обусловлены и движимы обязанностями руководителя в сфере технологий.

В «зоне ответственности» технического руководителя находятся три основные направления: технический опыт, поддержка команды, инновации.

Что конкретно это означает? Во-первых, руководителю нужно обладать превосходством в техническом плане. Это нужно чтобы иметь возможность внедрять (и затем проверять) методы и стандарты работы, принятые и осознанные всей командой.

Во-вторых, он должен знать, как руководить IT-командой. Он должен содействовать и мотивировать, организовать надлежащий рабочий процесс и обеспечивать поддержку, чтобы команда могла работать гладко.

И в-третьих, он должен быть движущей силой инноваций, испытаний новых вещей, нахождения новых решений, экспериментирования. Он должен быть примером для каждого члена команды.

Вот почему в командах часто назначают техлидов, основываясь на этих способностях. Это касается архитекторов программного обеспечения, координаторов команд или людей, занимающихся внедрением инноваций. На практике их работа сводится к определению общего курса работы, анализу кода и дизайна, выбору конкретных инструментов и фреймворков, распределению времени, делегированию задач, мониторингу действий группы и т.д.

Все руководители в сфере IT сегодня сталкиваются с бесчисленными проблемами, к которым можно отнести быстрый темп изменений в отрасли, сложность систем и процессов, ограниченность бюджета, проблемы с безопасностью. Но приобретение некоторых личностных навыков может повысить эффективность работы в этих условиях.

Ключевые навыки, необходимые руководителю в сфере IT

#1 Коммуникация и поддержка

Способность эффективно общаться с командой, а также сообщать о своих действиях партнерам/клиентам имеет первостепенную важность для лидера. Вы должны уметь следить за всеми внутренними работами и определять сильные и слабые стороны. Усиление слабых мест это ключ к повышению ценности команды и профессиональному росту.

Командный дух, взаимное доверие, окружение, в котором можно безопасно ошибаться – построение и поощрение этих вещей является признаком хорошего руководителя в сфере технологий. Лидер должен выявлять в людях лучшее, поддерживать моральный дух и создавать доверительные отношения между IT-отделом и высшим руководством.

Поэтому лидеры должны развивать личную связь с командой, а общение с ней основывать на честности. Если команда погрязла в рутине и пала духом, лидер должен предложить личные и командные задачи. Он должен слушать людей, поддерживать их и работать вместе с ними.

#2 Решительность

Когда у вас десятки нерешенных задач и сотни вещей, которые нужно иметь в виду, у вас просто не остается времени на долгие раздумья. Зачастую приходится быстро принимать решения, которые могут повлиять на всю организацию. Поэтому, если вы хотите совершенствоваться как руководитель, вы должны осознать важность решительного поведения и стремиться вести себя именно так.

Но, принимая решения (хорошие и своевременные), помните, что самый простой (или самый очевидный) ответ не обязательно правильный. Вы должны знать, что именно лежит в основе принятого решения, но при этом не бояться совершить ошибку.

Следовательно, лидер должен проявлять авторитет и навыки управления, а также придерживаться жесткой трудовой этики. Его авторитет должен основываться не на подчинении, а на советах, собственном примере, взаимном уважении и наставничестве. То есть, это должен быть здоровый авторитет.

#3 Разумность и ясность

Часто, когда руководителя спрашивают о том или ином его решении, у него может возникнуть соблазн уйти в глухую оборону и отвечать в стиле «Я знаю, что я делаю». Но для умного технического руководителя это не самый мудрый поступок. Умный лидер в сфере IT должен уметь объяснять сложные системы и процессы людям, не связанным с технологиями, причем объяснять понятно и четко.

И в еще большей степени это касается случаев, когда вы работаете над определенной проблемой с разработчиками. Вы должны объяснять предлагаемые вами решения. Эти решения могут и не быть простыми, а вот их объяснения — должны быть понятными. Если ваша команда не улавливает, о чем вы говорите, или не понимает ваших указаний, то у вас возникает проблема.

Во многих случаях, даже когда вас нет поблизости, команда полагается на написанные вами руководства, и иногда – на ваш код. Так что вам нужно выражаться как можно яснее. Помните, что именно вы задаете тон, особенно когда дело касается новых задач или чего-нибудь, с чем вы раньше не сталкивались.

#4 Решение проблем и стратегическое мышление

По сути, каждый человек в мире IT и каждый техлид это «решатель» проблем. Это можно назвать искусством, для которого нужен и аналитический, и креативный склад ума.

В целом, процесс нахождения решения включает предварительное понимание сути проблемы, постановку правильных вопросов, визуализацию определенных процессов, оценку мнений, выбор одного или нескольких из них и мониторинг результатов.

Что касается IT-лидеров, процесс решения часто связан с умением разбивать проблему на кусочки, которые может решить команда, а также с понятным объяснением вариантов или решений команде, клиентам и начальству. Эти навыки руководителя многие считают самыми важными, поскольку, по их мнению, руководители отвечают за решение проблем, а не только руководят командами.

Конечно, решение проблем на руководящем уровне должно ориентироваться на бизнес-цели и стратегию компании. Это значит, что нужно сообразовываться с тенденциями в индустрии, постоянно заниматься анализом и принимать решения, которые будут вписываться в общее видение будущего.

Если вы – технический руководитель, то вы должны определять, как и какими способами технология может помочь росту всей компании. Вы должны изучать нужды пользователей и их ожидания, знать о конкурентах и т. п., а также применять технологии, которые будут служить целям компании. Хорошее соотношение знаний и практики в подобных делах будет способствовать совершенствованию IT-лидера.

Также вам следует поощрять сотрудников к испытаниям новых идей и вещей, которые могут привести к инновациям. При работе над сложными проектами шансы на успех заметно снижаются, когда решением проблем занимается только один человек.

Если вы хотите оставаться в авангарде IT-трендов и держать свою команду в курсе последних тенденций, я рекомендую просматривать несколько популярных и авторитетных технических блогов.

#5 Делегирование

Руководство командами, насчитывающими от десятков до сотен сотрудников, практически невозможно без делегирования задач. Руководители в IT должны уметь подбирать подходящих людей, которые могут помочь в решении разнообразных ежедневных задач.

Совершенно естественно, что один человек не может быть одинаково хорош во всем, поэтому нет ничего плохого в поручении задач другому человеку, который выполнит их лучше и быстрее. Это одна из основных причин, почему компании переходят на аутсорс.

Делегирование полномочий помогает компаниям двигаться к достижению их бизнес-целей. Также это может быть мотивирующим фактором. Например, когда новым сотрудникам поручают небольшие задачи, это способствует росту их уверенности в себе.

Каждый член команды должен делать свой вклад в рост бизнеса, не только тимлиды. Но благодаря делегированию руководитель может участвовать в процессе не только лично, но и управлять участием других.

Следует иметь в виду, что речь идет не о собственной значимости руководителя, а о максимизации продуктивности команды. Поэтому многие советуют, прежде чем поручать задачи, приглашать людей к участию, обсуждению и высказыванию идей.

Не пренебрегайте soft skills

Как уже упоминалось, лидеры технических команд осуществляют руководство не с помощью страха или силы. Они фокусируются на людях и «озадачивают» их с целью позитивных изменений. Для улучшения личных связей и роста своего влияния тимлид должен прислушиваться к людям, работать с командой и стараться поддерживать дух сотрудничества.

Каждый, кто хочет стать хорошим руководителем в сфере IT, должен работать и над своими soft skills, т. е., навыками работы с людьми. Сюда относятся:

• Честность. Придерживайтесь моральных принципов и держите свое слово. Чтобы члены вашей команды могли работать уверенно, особенно в условиях трансформации бизнеса, им нужно знать, что у них есть сильный лидер, действующий в их интересах.
• Чувство юмора. Это необходимое качество для руководства, мотивации и поднятия духа команды. Начальник, понимающий шутки, может легко снимать напряжение в команде и создавать ощущение товарищества. Есть отличная пословица: «Делу время, а потехе – час». И она не только о том, что надо больше работать, но и о том, что «потеха» тоже нужна.
• Покладистый характер. Это другая сторона личности человека, которому нужно быть жестким и требовательным в некоторых аспектах. Готовность слушать и обсуждать, открытость для советов и идей, принятие конструктивной критики – все это укрепляет дружественную рабочую обстановку.
• Эмпатия. Это способность поставить себя на место другого человека и понять его сложности. Эмпатия помогает в налаживании связей, оценке альтернативных вариантов и выборе лучших подходов для командной работы.
• Тайм-менеджмент. Сюда относится составление расписаний, расстановка приоритетов и правильное определение дедлайнов для задач. Иногда все это недооценивается, но фокусирование на своевременности результатов жизненно важно для любого технического проекта.
• Спокойствие. Способность сохранять холодную голову и выполнять работу в неспокойное время (пропущенные дедлайны, простои, ошибки деплоя и т. п.), а также распространение этой способности на всю команду является ключом для быстрого решения проблем.

кто это и чем вам полезен

Персональный ИТ-директор — специалист обладающий обширными знаниями, ценный, но не всем понятно, чем именно. Давайте разберёмся, чем он занимается, как может помочь вашей организации и нужен ли он вам вообще.

Стратегия, а не тактика

Чтобы было понятнее, сравним компетенции директора и сисадмина.

Системный администратор поддерживает вашу ИТ-инфраструктуру в работоспособном состоянии. Он делает это на тактическом уровне. Если что-то сломалось — починил. Если понадобилось внедрить что-то новое — проследил за настройкой. Чтобы всё работало и дальше, провёл профилактику.

ИТ-директор действует на уровне стратегии. Он проводит разведку, оценивает положение дел и разрабатывает план действий.

Именно ИТ-директор выстраивает информационные системы с нуля или оптимизирует действующие. Он помогает составить и исполняет ИТ-бюджет так, чтобы деньги пошли на самое нужное и сработали наиболее эффективно. Если вы хотите, чтобы IT-система организации работала бесперебойно и развивалась в перспективе — на помощь придёт директор.

Директор — это топ-менеджер с большим управленческим стажем. Как правило, он работает в сфере ИТ не меньше 10-15 лет и имеет кучу рекомендаций с прошлых мест работы. Но одновременно это первоклассный ИТ-специалист — тот, кто умеет «работать руками».

ИТ-директор может «вырасти» из системного администратора, но это уже совсем другая история.

Как выбрать хорошего ИТ-директора?

Конечно, нужно изучить резюме, а в интервью выяснить управленческие компетенции директора и составить о нём мнение как о специалисте. Это понятно. Но отдельно обратите внимание вот на что:

• Опыт работы. Дело не только в том, насколько он большой. Опыт не должен быть слишком разносторонним. Если директор управлял то командой разработчиков, то системными администраторами, то кем-то ещё — он недостаточно в теме. Узкая специализация решает.
• Сроки работы на одном месте. Гастролёры, которые меняют место работы каждые полгода-год — не то, что вам нужно. Достичь стратегических результатов за такой срок невозможно.
• Знания. Директор не может и не должен знать всё — от AutoCad до Фотошопа. Хороший ИТ-директор понимает, что эффективно изучать можно максимум несколько направлений. Иначе знания неизбежно будут отрывистыми и поверхностными.
• Результаты. Должны быть конкретными, выраженными в цифрах и фактах и подтверждёнными работодателем. «Успешно модернизировал» — это не результат.

Если вам нужен такой человек — обращайтесь, мы поможем с подбором.

Компетенции сотрудников ИТ :: ИТ-стратегии

На этой странице рассмотрены компетенции (навыки) сотрудников ИТ. Это один из 20 основных элементов ИТ, которые целесообразно учитывать при планировании ИТ на 1 год и более, в том числе в рамках разработки ИТ-стратегии.

Элементы ИТ, рассматриваемые на этом сайте:

Под компетенциями сотрудников ИТ понимают их знания, которые они могут применить на практике (а не только записаны в дипломе или одном из сертификатов по обучению). Интересно, что для навыков, требуемых от сотрудников ИТ, но относящихся не совсем к ИТ (к управлению проектами, услугами, работой с пользователями), неуклонно растет уже много лет (и, возможно, уже стала не меньше, чем доля требуемых навыков по ИТ).

Для планирования улучшений компетенций сотрудников по ИТ на 1-3 года вперед целесообразно рассмотреть:

• имеющиеся навыки сотрудников ИТ
• требования к навыкам со стороны вашей компании, законодательства, вышестоящих организаций и партнеров
• численность персонала ИТ (по каждой компетенции)
• оргструктуру ИТ-службы

Ожидаемые выгоды для бизнеса и ИТ от улучшения компетенций сотрудников ИТ:

Скорее всего, улучшение компетенций сотрудников ИТ может позволить снизить риски ИТ (в т.ч. за счет планирования замены сотрудников друг другом):

Размеры компаний, которым целесообразно улучшать компетенции сотрудников ИТ

Конечно, компетенции сотрудников ИТ надо улучшать для компаний всех размеров, но наибольший эффект может быть для крупных и средних компаний:

Кому лучше улучшать компетенции сотрудников ИТ

ИТ-директору, с участием руководителя отдела кадров вашей компании.

Разделы ИТ-стратегии, где рассматривается компетенции сотрудников ИТ

Компетенции ИТ нечасто разрабатываются в рамках ИТ-стратегий (обе работы занимают много времени, в т.ч. календарного). Если компетенции сотрудников ИТ разрабатываются в ИТ-стратегии, то их место в разделе «Управление ИТ», где рассматриваются и другие элементы ИТ-службы (оргструктура ИТ, численность ИТ, ИТ-процессы и др).

Варианты ИТ-стратегий, в которых разрабатываются компетенции сотрудников ИТ

Анализ имеющихся компетенций сотрудников ИТ и планирование требуемых через год и более компетенций — достаточно большой проект, в т.ч. по занимаемому календарному времени. Поэтому, если компетенции ИТ и разрабатываются в ИТ-стратегиях, то достаточно больших: «подробной» и, возможно, «средней» ИТ-стратегиях:

Обозначения: «√»: входит в вариант; «+-»: частично входит; «$»: может входить в вариант, но за отдельную стоимоcть

Методики, предлагаемые для улучшения компетенций сотрудников ИТ

Компетенции сотрудников ИТ улучшаются в методике «Компетенции сотрудников ИТ», а также, частично, в методике «Функциональная модель ИТ».

Отрасли, для которых целесообразно улучшать компетенции сотрудников ИТ

Конечно, улучшения компетенций сотрудников ИТ нужны во всех отраслях. Хотя точнее говорить об оптимизации компетенций сотрудников, потому что иногда лучше воспользоваться услугами менее квалифицированных, но более дешевых сотрудников, например, студентов. Некоторые компании специально пытаются не повышать квалификацию сотрудников, особенно ИТ, опасаясь, что они уйдут в другие компании.

Ресурсы, требуемые на разработку компетенций сотрудников ИТ

Ресурсы сильно зависят от размеров компаний, для средних по размеру компаний их можно оценить в 15-30 человеко-дней работ, а то и более:

Основные этапы улучшения компетенций сотрудников ИТ

1. Аудит имеющихся компетенций
2. Планирование улучшений компетенций 
3. Улучшений компетенций

Подходы к улучшению компетенций сотрудников ИТ

Подходы к улучшению компетенций сотрудников ИТ разработаны на базе методик стратегического планирования ИТ, практическом опыте руководства ИТ и консалтинга, опросов ИТ-директоров российских компаний, ряде публикаций по ИТ-стратегиям и улучшению управления ИТ:
см. более подробно источники методик

Методики улучшения управления ИТ, согласования ИТ и бизнеса, разработки ИТ-стратегий, а также элементы ИТ, которые надо учитывать при планировании развития ИТ на 1-3 года  рассмотрены в книге Александра Михайлова «ИТ стратегия: лучшие международные и российские практики», 412 страниц:

более подробно о книге.

Статьи по этой теме:

Компетенции сотрудников ИТ разрабатывается в следующих типовых услугах по консалтингу и обучению:

Обозначения: «√»: входит в вариант; «+-»: частично входит

б) в рамках разработки «средней» ИТ-стратегии на 50 и более страниц (2-3 календарных месяца, от 50 человеко-дней) в рамках услуги «Совместная с консультантами разработка ИТ-стратегии на 50-150 страниц, для средних компаний».

в) в рамках разработки «подробной» ИТ-стратегии в рамках услуги «Консалтинг по разработке ИТ-стратегии на 150-300 страниц», для крупных компаний.

г) В рамках услуги «Оптимизация ИТ«, уместно для крупных и средних компаний.
В рамках консалтинга по компетенциям сотрудников ИТ можно выбрать любые из 9 методик, рассмотренных на этом сайте, а также  выбрать для улучшения любые из 20 элементов, рассмотренных на этом сайте.

е) компетенции сотрудников ИТ определяются в рамках услуги «Планирование цифровой трансформации бизнеса».

Другая информация по компетенциям сотрудников ИТ и смежным темам:

чем занимается, его обязанности и функции

Руководитель отдела информационных технологий организует работу ИТ-подразделения, решая разнообразные технологические и кадровые вопросы, принимая тактические решения и осуществляя стратегическое планирование. Эту должность занимает опытный IT-специалист, который получает запросы на цифровое обслуживание от всех сотрудников, определяет схему их удовлетворения, отдает приказы исполнителям и контролирует конечные результаты.

В некоторых фирмах руководитель службы ИТ находится в подчинении у заместителя генерального директора по IT или у другого топ-менеджера. А порой один и тот же человек может совмещать руководство ИТ-департаментом и статус заместителя гендиректора. До недавних пор целью работы ИТ-специалистов являлось внедрение цифровых технологий на предприятии, ранее работавшем фактически без использования компьютеров. Сейчас IT-отдел чаще занимается поддержанием существующей системы, ее регулярным совершенствованием, а также управлением ИТ-услугами.  

Квалификационные требования

Руководитель ИТ отдела чаще всего имеет высшее образование в сфере информационных технологий. Но иногда в его дипломе указана иная техническая специальность (например, инженерная), дополняемая солидным карьерным опытом в IT-сфере. Опыт для занятия руководящей позиции требуется в любом случае – возглавить службу можно лишь после нескольких лет, проведенных на менее ответственных постах – таких как системный администратор.  

Квалификационные требования к должности руководитель ИТ отдела определены в профессиональном стандарте 
Менеджер по информационным технологиям (Утвержден Приказом Минтруда России №716н от 13.10.2014).

Руководитель направления информационных технологий владеет знаниями в следующих областях:      

• Современное компьютерное и сетевое оборудование;
• Различные виды программного обеспечения;
• Программирование;
• Способы автоматической обработки и хранения информации;
• Средства коммуникации, интернет-среда;
• Стандарты технической документации;
• Базовые сведения о ведении бизнеса;
• Трудовое законодательство;
• Управление персоналом;
• Основы экономики.

В каждой организации этот перечень конкретизируется, ключевые моменты формулируются в описании вакансии и должностной инструкции. Сегодня уже невозможно отлично ориентироваться во всем существующем ПО. У каждого человека есть своя специализация, которую он описывает в резюме. Руководитель ИТ инфраструктуры обязан соответствовать потребностям фирмы-работодателя. Начальник ИТ департамента учебного заведения – это не то же самое, что глава службы информационных технологий интернет-провайдера.

Функциональные обязанности

Руководитель направления информационных технологий повседневно планирует текущую работу и прогнозирует долгосрочные перспективы развития. Он участвует в подборе персонала – обычно это выражается в проведении финальных собеседований с кандидатами, предварительно отобранными кадровиками. Начальник отдела определяет полномочия всех специалистов, распределяет обязанности, отдает приказания и проверяет их исполнение. Если нужно, глава департамента инициирует переобучение работников. Также он пишет отчеты о деятельности подразделения и составляет аналитические записки.

Руководитель службы ИТ рассматривает предложения по совершенствованию инфраструктуры, поступающие как от топ-менеджеров, так и от подчиненных. Он обязан квалифицированно оценивать все идеи и прогнозировать возможные последствия их реализации. Кроме того, ему самому надо следить за новостями науки и рынка, чтобы вовремя реагировать на происходящие изменения.

Профессиональные навыки

Глава ИТ департамента создает техническую и программную архитектуру компании, поддерживает в рабочем состоянии информационную систему, которая удовлетворяет потребности всех штатных единиц и приносит успех бизнесу. При этом он отчетливо представляет, на какой бюджет можно рассчитывать при закупке техники или найме ИТ-специалистов, как сократить расходы и в каких случаях экономия нежелательна ради сохранения качества.

Нередко начальника IT-подразделения привлекают к руководству проектами. В таком случае ему приходится в течение определенного срока уделять первостепенное внимание реализации некоей конкретной задачи.

Кроме того, руководитель информационной службы обладает способностями лидера и способен правильно обустроить общий трудовой процесс. Он располагает достаточными данными о способностях каждого профессионала, чтобы понимать – кому оптимальнее всего дать то или иное задание.

Чтобы управлять IT-подразделением, необходимо разбираться во всех нюансах его деятельности. Теоретические знания и практические умения начальника позволяют ему при необходимости самостоятельно выполнить большинство действий, которыми он руководит. Благодаря этому он может давать исполнителям ценные советы и устанавливать разумные временные рамки.  

При взаимодействии с топ-менеджерами глава ИТ-направления может четко ответить на все вопросы, связанные с информационной структурой бизнеса. Он понятно формулирует суть возникших проблем и может потребовать выдачи дополнительных ресурсов или изменения неких процессов в деятельности организации.

Наконец, начальник умеет составлять документы, грамотные как с технической, так и с юридической точки зрения.

Сфера IT развивается очень динамично, карьера в постоянно меняющейся обстановке подразумевает непрерывное самообразование и повышение квалификации. Как отмечают эксперты, знания в IT устаревают в течение 3-4-х лет.

Возможность повысить квалификацию для руководителей отдела информационных технологий, подтвержденную дипломом Высшей Школы Экономики, реализована в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Управление ИТ и ИТ-проектами» или программе МВА-CIO.

← Назад к списку

Профессия ИТ-директор: подтверждая компетенции

IT ManagerЖизнь CIOПрофессия

Марина Аншина | 26.09.2016

В древнем Китае проходило соревнование художников. Когда два мастера были признаны равными, судьи обратились к мудрецу. Мудрец попросил обоих художников оценить свои картины и рассказать об их
недостатках. Один из них ответил: «В моей картине нет недостатков». Другой надолго задумался. «Не можешь найти ни одного?» — спросил его мудрец. «Нет, не знаю, с какого начать», — ответил художник.

Китайская притча

Каждый из нас ищет свое место под солнцем. Каждого из нас жизнь выталкивает на какую-то позицию. От совпадения первого со вторым зависит, насколько мы счастливы. Меня «вытолкнул» в руководство
генеральный директор, который почему-то не удовлетворился тем, что имеет неплохого системного администратора, а решил без всякого на то основания, сделать из системного администратора руководителя.

Оглядываясь вокруг, могу сказать, что это весьма распространенное заблуждение, состоящее в том, что хороший программист будет хорошим руководителем команды программистов, а системный администратор
может успешно возглавить ИТ-подразделение. Ведь делать самому и руководить другими совсем не одно и то же.

Возможно, это заблуждение основано на несколько устаревшем механистическом подходе к человеческой деятельности, весьма распространенном в позапрошлом веке и связанном с принципом конвейера. Каждый
работник раз за разом выполняет определенную последовательность действий и чем более одинаково он это делает, тем лучше. Все же мы меняемся: с одной стороны, не так быстро, как требует окружающий
мир, а с другой — по мере развития нашей цивилизации все быстрее. Поэтому современный работник не слишком приспособлен к конвейерной работе. Что особенно очевидно при сравнении его возможностей с
возможностями компьютера. Ведь последний намного лучше умеет выполнять повторяющуюся и четко определенную работу, и его применение в конвейерных операциях позволяет существенно поднять не только
производительность, но и качество результата. А вот там, где нужен интеллект, там, где ситуация развивается непредсказуемым образом и заранее трудно предугадать, что понадобится делать, компьютер
все еще уступает человеку. Хотя еще лет 30 назад казалось, будто искусственный интеллект прямо завтра обгонит наши человеческие возможности. Этого не произошло и поныне.

Что из этого следует? Что плох тот руководитель ИТ, который говорит своему подчиненному: делай это, а потом вот это; и дает ему четкие инструкции, как разрабатывать программу или администрировать
сервер. Кроме того, что такая работа быстро наскучит техническому специалисту и он со стопроцентной вероятностью навострит лыжи туда, где свободы побольше, есть еще одно соображение. Каким бы
высококлассным специалистом в прошлом ни был нынешний ИТ-директор, его знания уже в той или иной степени успели покрыться тонкой пленкой плесени. В ИТ все меняется настолько быстро, что отвлекшись
(в нашем случае — на управление) даже на короткий период, успеваешь потерять сноровку. И указывая специалисту на решения позапрошлой давности, в лучшем случае получишь снисходительную улыбку, а в
худшем — полный развал во вверенном подразделении и области, управлять которой тебе поручили.

Увы, многие мои коллеги находились и находятся в положении, аналогичном моему, когда, совершенствуя технические знания в выбранной области, тебе вдруг как снег на голову сваливается предложение «от
которого нельзя отказаться» — занять руководящую позицию. И даже если тебе не хочется, близкие, коллеги, финансовые соображения или здравый смысл, скорей всего, толкнут тебя к тому, чтобы такое
предложение принять. А приняв это замечательное предложение, ты оказываешься перед множеством проблем и с большим или с меньшим удивлением обнаруживаешь, что руководить людьми намного сложнее, чем
программными компонентами или серверами. Искусственные объекты намного более предсказуемы и послушны. Кто-то кидается читать книги и блоги, кто-то — искать МВА или курсы повышения квалификации,
кто-то самостоятельно открывает таинства руководства. У кого-то получается, у кого-то нет. Дело осложняется и тем, что ИТ — область относительно новая. И потому, что и как в ней делать, еще не
приняло монументальные формы, известные любому школьнику. А руководство и управление ИТ еще моложе, поскольку на заре развития ИТ управлять было собственно нечем.

Профессиональные стандарты и сертификация

Для того чтобы облегчить мучительное самоопределение ИТ-директоров, Союз ИТ-директоров России (СОДиТ) в 2012 году озаботился созданием процедуры добровольной сертификации. Мы надеялись, что это
позволит определить, чем именно должен и может заниматься ИТ-директор, и послужить неким маяком для тех, кто пытается освоить профессию. А также показать эти ориентиры руководству компаний и
специалистам по найму персонала, чтобы можно было найти того, кто действительно нужен.

Именно эта предварительная работа и обсуждение ее результатов позволило рабочей группе во главе с членами правления СОДиТа в течение всего четырех месяцев создать профессиональный стандарт
«Менеджер по информационным технологиям», который стал официальным документом Российской Федерации в октябре 2014 года. Рабочей группе пришлось совершенно другими глазами взглянуть на деятельность
по управлению ИТ. Прежде всего все, что делает ИТ-директор следовало упаковать в шаблон, разработанный Минтруда для профстандартов. Во-вторых, требовалось спроецировать эту профессию на
существующие справочники (ОКЗ, ОКВЭД, ЕКС, ОКСО). В-третьих, были огромные риски, что мы что-то упустим. И это пугало, честно говоря, больше всего. В-четвертых, хотелось сделать стандарт
читабельным и осуществимым. То есть мы все время пытались представить себя и своих знакомых руководителей за выполнением трудовых действий стандарта.

С шаблоном разобрались, хотя некоторые члены рабочей группы его сурово критиковали за отсутствие в нем таких обязательных для каждого уважающего себя стандарта частей, как словарь и область
применения. Поместили и то и другое в пояснительную записку, которая является необходимым дополнением к профстандарту и так же, как он, находится в открытом доступе, и успокоились. С проекциями
сразу приняли подход, что берем из справочников все, что хоть как-то соответствует.

Для того чтобы ничего не упустить, разработали архитектуру стандарта, которую использовали на всех уровнях 6–9, выбранных для профстандарта из 10 предложенных Минтруда уровней квалификаций. Эта
архитектура приведена на рис. 1.

Рис. 1. Архитектура трудовых функций профессионального стандарта «Менеджер по информационным технологиям»

С четвертой задачей тоже частично справились, доказательством чему стала процедура сертификации, которую удалось на его основе разработать и привести в действие, о чем расскажу ниже.

Подробно описывать профстандарт не стану, а вот о том, с чем столкнулись при его разработке, рассказать по-моему стоит. На самом высоком уровне квалификации — девятом мы определили роль «Менеджера
по управлению ИТ-инновациями». С нами спорили, что подобный уровень не актуален для текущего развития ИТ в нашей стране. На что мы не без основании отвечали, что, во-первых, стандарт пишем не для
того, чтобы подводить итоги прошлого, а для того, чтобы использовать его в будущем. Во-вторых, знаем парочку руководителей, вполне соответствующих этому высокому званию. И в-третьих, ИТ становятся
постепенно основой инновационного развития организаций самого различного масштаба, области деятельности и формы существования. И все происходящее в мире и в нашей стране в последнее время, уже
после написания стандарта, лучшее тому подтверждение.

Профстандарт написан и утвержден, и теперь он стал основой для образовательных стандартов и формирования профилей должностей, должностных инструкций, оценки кандидатов при найме, двигателем
повышения квалификации и многого другого. Однако стандарт без сертификации не работает. Представьте, пришел к вам претендент на позицию руководителя, вы берете профстандарт и начинаете по нему
оценивать кандидата. Сколько уйдет времени и сил и действительно ли вы сможете профессионально оценить компетенции? Поэтому потихоньку набирает силу отечественная профессиональная сертификация и
оценка компетенций. Поскольку, как я уже писала ранее, СОДиТ уже давно задумывался о такой сертификации, а профстандарт предоставил для нее признанную основу, процедуру оценки компетенций
«Менеджера по ИТ» удалось разработать достаточно быстро. И с апреля этого года фонд ФОСТАС, партнер СОДиТ, аккредитован системой добровольной сертификации (СДС) «ИТ-стандарт» на проведение
сертификации «Менеджеров по ИТ» по отечественному профстандарту. Право на такую аккредитацию СДС «ИТ-стандарт» получила еще в 2012 году от Росстандарта.

Обучение ИТ-менеджменту

Есть такой принцип, который любил, кажется, Наполеон: «Нужно ввязаться в драку, а там посмотрим». «Ввязавшись в драку» профстандартизации мы не конца понимали глубину и сложность проблемы. Мало
написать, что должен уметь делать (в нашем случае) ИТ-директор. Надо еще придумать, как его этому научить и как проверить, что он действительно это умеет. Только опыт создания программы подготовки
менеджеров по ИТ в Высшей школе бизнеса МГУ и участие в разработке процедур сертификации показал мне, действительно ли наш стандарт может работать. И, хотя он, конечно, не лишен определенных
недостатков, но в целом — да, работает.

Студенты нашей программы отучились первый год и уже знают такие вещи, о которых некоторые ИТ-директора и не подозревают. Например, архитектуру предприятия и управление финансами. Учим мы их строго
по профстандарту, добавив основы программирования и системного администрирования. Ведь управлять тем, о чем не имеешь представления, очень сложно, а то и невозможно. Учат практики, которые все, о
чем рассказывают, умеют делать. Надеемся, уже через год подготовить для рынка два десятка грамотных руководителей в области ИТ, многие из которых имеют несколько лет реального опыта управления..

Процедура оценки

Про сертификацию «Менеджеров по ИТ» я много писала. Создание процедуры оценки оказалось работой ничуть не менее сложной, чем написание профстандарта. Как я теперь понимаю, потому, в частности, что
когда писали стандарт, много над этим не размышляли. А надо было бы. И тот профстандарт, который мы сейчас готовим, — «Специалист по управлению данными и информацией» создается уже параллельно с
программами обучения по нему и процедурой оценки.

Чтобы получить сертификат «Менеджера по ИТ» одного из выбранных уровней, претендент должен написать работу — портфолио, в котором рассказать о выполнении трудовых функций и трудовых действий
стандарта. Эксперты фонда ФОСТАС оценивают работу и допускают претендента до процедуры защиты. Если же они отклоняют портфолио, то должны пояснить, что не так и как это можно изменить, в частности,
где восполнить недостающие знания. На защите претендент должен показать, что действительно умеет выполнять то, о чем написал в работе, и что написал ее сам. Почему именно такая форма сертификации
была выбрана, следует из таблицы 1, в которой показаны варианты профессиональной сертификации и приведена их краткая оценка.

Таблица 1. Варианты профессиональной сертификации и их оценка

Первая сертификация «Менеджера по ИТ», причем на самый высокий квалификационный уровень профстандарта, — «Управление ИТ-инновациями», прошла в июне. Известный ИТ-профессионал, член CIO-сообществ,
эксперт в области управления проектами Юрий Шойдин получил сертификат № 1 СДС «ИТ-стандарт». Процедура показала моим коллегам- экспертам и лично мне, насколько это важно не только для профессии, но
и для всей отрасли.

Отделить зерна от плевел

Совершенно очевидно, что государственная политика направлена на создание единой системы профессиональной подготовки, найма, выбора, мотивации и развития специалистов. Естественно, это касается и
отрасли ИТ, которая по сравнению с многими другими находится в сложном положении — ведь область молодая, и в ней много пересекающихся, плохо определенных, непонятных для непосвященных профессий.
Многие ругают профстандарты и делают все, чтобы их не использовать. Мне кажется, надо отделять зерна от плевел. Стандарты, и профстандарты в частности, являются общепризнанной нормой для достижения
договоренности между заинтересованными сторонами. В нашем случае к ним относятся предприятия, требующие адекватного уровня управления ИТ, специалисты, нуждающиеся в соответствующей их возможностям
работе, обучающие организации, желающие знать, чему учить компании и подразделения по найму и развитию персонала, государство, заинтересованное и в развитии отрасли, и в счастливых,
платежеспособных гражданах.

Теперь о качестве профстандартов, к которому предъявляется много претензий. Я сама видела сумбурные профстандарты, занимающие многостраничные тома, и, честно говоря, не представляю ни программы
обучения по ним, ни сертификации в соответствии с ними.

Разработка стандартов и профстандартов — процесс совершенно открытый, как в нашей стране, так и во всем мире. Проекты профстандартов выкладываются на сайте Минтруда для всеобщего обсуждения, а
профстандарты ИТ-специалистов еще и на сайте АПКИТа. И каждый из нас, кто готов потратить время и силы, может сделать любой профстандарт лучше. «А что же ваш профстандарт?», — спросите вы. Он
отнюдь не идеален. Считаю, при таких темпах развития ИТ через пару лет его надо будет менять. И уже сейчас приглашаю высказывать свои замечания и предложения. Но не думаю, что изменения затронут
более 20% его содержания. Поскольку уже сейчас видно, что основные стороны деятельности менеджера по ИТ мы учли. Кстати, сертификат выдается сроком на пять лет.

Как я уже говорила, сейчас готовим новый профстандарт «Специалист по управлению данными и информацией». Возможно, вы спросите: «А что это за зверь и с чем его едят?» В простом приближении на нижних
квалификационных уровнях это специалист по НСИ (нормативно-справочной информации). В мире этих специалистов уже интенсивно готовят, и есть такие должности, как CDI (Chief Data Officer), DO (Data
Officer), KBE (Knowledge Base Engineer). Перевести их на русский язык и то проблема, а ведь Gartner уже сегодня оценивает потребность в таких специалистах для России в 90 тыс. человек. Готовим
одновременно программы обучения и процедуры сертификации. Верим, что получим полезный и системный стандарт. Надеемся, к концу года сделаем.

Можно ли жить без профстандартов? Хотела написать «да, конечно», но по законодательству уже нельзя. Обязаны брать за основу должностных инструкций соответствующих специалистов. Можно ли жить без
сертификации? Фактически нет, потому что проверить компетенции другим способом просто невозможно. Надо ли улучшать качество как первых, так и второй? Обязательно. Для этого есть такие сайты, как,
например, globalcio, где проводилось уже не одно обсуждение и нашего профстандарта, и процедуры сертификации. Есть и социальные сети, где мы тоже обсуждали профстандарт. Давайте направим свою
энергию на что-то полезное и плодотворное. А осознание своей роли как руководителя ИТ — необыкновенно увлекательно. И не бойтесь увидеть то, что еще не столь прекрасно, как хотелось бы. Вы ведь
хотите выиграть соревнование на лучшего ИТ-менеджера?

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 09/2016], Подписка на журналы

Об авторах

Марина Аншина

Президент фонда ФОСТАС, председатель правления Российского союза ИТ-директоров

12 основных компетенций

Это 12 основных компетенций, которые были определены как
критически важен для успешного выполнения работы.

Разные рабочие места требуют разных
компетенций, однако эти двенадцать компетенций являются наиболее распространенными
признанное поведение, необходимое для успеха почти во всех сферах карьеры.

Организации исследуют эти 12 основных компетенций на собеседовании при приеме на работу, задавая вопросы собеседования на основе компетенций, также известные как вопросы поведенческого собеседования.

Во-первых, важно понять, что такое компетенция.

Что такое компетенция?

Вы найдете множество различных определений этого понятия. Обычно
компетенция описывается как знания, навыки и поведенческие
атрибуты, необходимые для приемлемого выполнения работы.

Знания относятся к предыдущему образованию и опыту, навыки относятся к техническим или практическим навыкам, необходимым для выполнения работы, а поведенческие характеристики относятся к личностным характеристикам, которые являются ключом к успешной работе.

12 основных компетенций для успеха в работе

Оценка ключевых компетенций

Для этого нужно задать кандидату на собеседование вопросы, основанные на компетенциях или поведении, которые исследуют эти компетенции.

Интервью на основе компетенций
вопрос попросит кандидата привести пример того, когда он или она
проявлял требуемую компетентность или поведение в прошлом. Например:

«Расскажите мне о недавней проблеме, которую вы обнаружили. Какие шаги вы предприняли для ее решения?»

Более подробное объяснение этого типа собеседования можно найти в руководстве по поведенческому собеседованию

.

Изучение 12 основных компетенций

Список вопросов собеседования, основанных на поведении или компетенциях, с примерами ответов на собеседование с поведением можно найти в вопросах собеседования, посвященного поведению.

Ответы на собеседование с поведением разные типы работы.

5 основных компетенций для постпандемического мира

COVID 19 изменил мир работы. Вот 5 основных компетенций, которые, вероятно, будут пользоваться большим спросом в будущем.

Адаптивность — способность адаптироваться к изменениям, которые происходят в методах работы и работе компаний, имеет решающее значение для выживания в будущем. Компании будут искать сотрудников, способных продемонстрировать ловкость и гибкость в реагировании на новые требования и вызовы.

Творчество — важность творчества и инноваций была подчеркнута во время пандемии. Компании и сотрудники должны были найти новые способы ведения бизнеса, чтобы отвечать на новые требования.

Критическое мышление — способность точно и объективно оценивать данные стала необходимой в мире, переполненном различными идеями, аргументами и информацией. Сотрудники, которые могут идентифицировать и систематически анализировать данные, смогут принимать правильные решения.

Устойчивость — способность сохранять эффективность перед лицом трудностей была широко проверена во время пандемии. Сотрудники с сильными навыками преодоления трудностей смогут оставаться продуктивными перед лицом трудностей.

Самоуправление — умение организовывать свой день, самодисциплина и мотивация к независимому достижению целей необходимы при удаленной работе. Принятие личной ответственности за выполнение работы жизненно важно для достижения цели.

Лидерские и управленческие компетенции

Узнайте об управленческих компетенциях на сайте «Что делает хорошего менеджера»?

Лидерские компетенции

Читателям тоже понравился

Должностные обязанности, ответственность и компетенция

Посетите эти образцы описания должностей, чтобы узнать, какие из 12 основных компетенций необходимы для вашей конкретной вакансии.

Должностные инструкции для более чем 70 различных вакансий.

Руководства по собеседованию для оценки ключевых компетенций, необходимых для более чем 35 различных должностей.

Резюме и сопроводительные письма

Выделите соответствующие профессиональные качества в своем резюме и сопроводительном письме.

Собеседование> Вопросы для собеседования> 12 основных компетенций

К началу страницы

.

Что такое коммуникативная компетенция? — по обучению языкам по технологии

Коммуникативная компетентность — один из тех терминов, которые настолько знакомы, что мы больше не задумываемся, что это на самом деле означает. Коммуникативная компетентность, о которой мы говорим на курсах подготовки учителей или заинтересованным сторонним лицам, — это наша способность использовать язык во взаимодействии, чтобы понимать сообщения и, в свою очередь, быть понятыми.

Мы используем термин в противоположность более узкой конструкции, лингвистическая компетенция , используемой в подходах Хомского к изучению языка (иногда называемых формальной или «кодовой» лингвистикой) для обозначения знания носителями языка формальных свойств языка, таких насколько данное высказывание является грамматическим.

Лингвистика кода контрастирует с лингвистикой контекста (например, Widdowson, 2017). Контекстная лингвистика возникла частично как реакция на формалистический подход Хомского и из желания других лингвистов (в таких областях, как социолингвистика или философия языка) включить то, что они считали ключевым контекстуальным измерением, определяющим использование языка.

Учителей иностранных языков могут заинтересовать некоторые онлайн-ресурсы по коммуникативному преподаванию языка, которые я нашел. Они предлагают дополнительные ссылки и мероприятия, относящиеся к практическим проблемам в классе.

Однако в этом посте я хочу воспроизвести некоторые теоретические дискуссии о коммуникативной компетенции, в основном в отношении преподавания и изучения второго и иностранных языков. Я думаю, что важно время от времени возвращаться к первоисточникам, чтобы убедиться, что мы все еще знаем, о чем пытаемся говорить.

Цитируется большая часть текста; то, что у меня, написано цветными чернилами . Я читал эти тексты (ссылки в конце):

• Хаймс 1972
• Уилкинс 1972
• Канале и Суэйн 1980
• Widdowson 2003 (только то, что я мог найти в книгах Google)

Коммуникативная компетентность (носитель языка)

Хаймс 1972

Основополагающий текст Хаймса, противопоставляющий коммуникативную компетенцию лингвистической компетенции Хомского, а также реагирующий по необходимости на различие между компетенцией и производительностью последнего (подробнее об этом здесь).

1. Возможно ли (и в какой степени) что-то формально ;
2. Возможно ли (и в какой степени) что-либо в силу имеющихся средств реализации;
3. Является ли (и в какой степени) что-то соответствующим (адекватным, счастливым, успешным) по отношению к контексту, в котором оно используется и оценивается;
4. Независимо от того, действительно ли что-то сделано (и в какой степени), на самом деле выполнило и что влечет за собой его выполнение.(Хаймс, 1972: 281, выделено оригиналом)

Возможно
Эта формулировка, кажется, выражает существенную озабоченность современной лингвистической теории открытости, потенциальности языка и обобщает ее для культурных систем. Когда системная возможность зависит от языка, соответствующий термин, конечно, грамматический.

Возможное
Основное внимание здесь уделялось психолингвистическим факторам, таким как ограничение памяти, устройство восприятия, эффекты таких свойств, как вложенность, встраивание, ветвление и тому подобное.[…] Что касается культурного, то следует учитывать и другие особенности тела, а также особенности материальной среды.

Соответствующий
Как мы видели, уместность едва ли учитывается в обсуждаемой лингвистической теории и включается в раздел производительности и, соответственно, приемлемости. […] «Соответствие», кажется, легко предполагает необходимое чувство связи с контекстными особенностями.

Выполнено
Изучение коммуникативной компетенции не может ограничиваться случаями, но не может их игнорировать.Структура не может быть сведена к вероятностям возникновения, но структурные изменения не независимы от них […] Что-то может быть возможным, осуществимым и подходящим, но не произойдет. Возможно, здесь нет необходимости в общем термине, но смысл нужен, особенно для работы, направленной на изменение того, что делается.

Программа коммуникативной компетенции (второй / иностранный язык)

Уилкинс 1972

Я думаю, что эту статью скорее цитируют, чем читают; Я, конечно, никогда раньше не просматривал это.В нем есть некоторые отличительные черты бихевиористского и структуралистского подходов к лингвистике, которые можно ожидать от текста, написанного в начале 1970-х годов, и вы, безусловно, можете увидеть, как он повлиял на ранние версии CEFR. Это также свое время в реакции на традиционные грамматико-переводческие методы обучения языку:

То, что люди хотят делать с помощью языка, важнее, чем владение языком как неприменимой системой (Wilkins 1972)

Статья цитируется как предшественник или основополагающий текст для условно-функциональной программы.Увидев учебники с таким подходом, я был удивлен очень абстрактным уровнем категорий, предлагаемых Уилкинсом. Вот список без примеров, которых много (оригинал здесь).

Условные категории

A. Семантико-грамматические категории

1. Время
2. Количество
3. Пространство
4. Материя
5. Ящик
6. Deixis

B Категории коммуникативной функции

7. Модальность
8. Моральная дисциплина и оценка
9.Убеждение
10. Аргумент
11. Рациональное исследование и объяснение
12. Личные эмоции
13. Эмоциональные отношения
14. Межличностные отношения

Грамматическое ядро ​​и ситуационные единицы

Теперь мы должны решить, возможно ли одновременно обеспечить прочную грамматическую основу для последующего обучения и удовлетворить предсказуемые ситуативные потребности […] Если приняты три условия, вполне возможно сделать две вещи одновременно.
1. , а не , следует ожидать, что язык в учебных единицах будет идентичным или даже почти идентичным с языком , что, вероятно, произойдет в реальных ситуациях .Простых языковых ситуаций не бывает. В самой простой ситуации может потребоваться сложный язык.
2. Формы представлены не только из-за их актуальности для непосредственного контекста презентации, но и потому, что они имеют общее значение во всем языке. Возникновение новой формы, но, следовательно, быть обобщенным и связанным со всей грамматической системой, частью которой она является.
3. Хотя учащийся контролирует язык, который он производит, вне самой учебной ситуации, он не может контролировать язык, который слышит.В этом случае, возможно, придется предусмотреть для его раннего ознакомления с гораздо более широкий диапазон языков , чем от него потребуется.

Коммуникативная компетенция (второй / иностранный язык) Canale & Swain 1980

Вероятно, это один из ключевых текстов о понятии коммуникативной компетенции. Много обсуждается предыдущая работа, в том числе Хаймс, Уилкинс и Уиддоусон.

Руководящие принципы коммуникативного подхода

1.Коммуникативная компетенция состоит как минимум из грамматической компетенции, социолингвистической компетенции и коммуникативных стратегий, или того, что мы будем называть стратегической компетенцией .

2. Коммуникативный подход должен основываться на коммуникативных потребностях учащегося и отвечать им. .

3. Изучающие второй язык должны иметь возможность принять участие в значимом коммуникативном взаимодействии с высококвалифицированными носителями языка , т. Е. Отвечать на подлинные коммуникативные потребности в реальных ситуациях второго языка.

4. Особенно на ранних этапах изучения второго языка необходимо оптимально использовать те аспекты коммуникативной компетенции, которые учащийся развил в результате приобретения и использования родного языка и которые являются общими для тех коммуникативных навыков, которые требуются в второй язык.

5. Основная цель коммуникативно-ориентированной программы второго языка должна заключаться в предоставлении учащемуся информации , практики и большей части опыта , необходимой для удовлетворения их коммуникативных потребностей на втором языке.

Теоретические основы

Грамматическая грамотность . Под этим типом компетенции подразумевается знание лексических элементов и правил морфологии, синтаксиса, семантики грамматики предложений и фонологии.

Социолингвистическая компетенция. Этот компонент состоит из двух наборов правил: социокультурных правил использования и правил дискурса. Социокультурные правила использования будут определять способы, с помощью которых высказывания производятся и понимаются соответствующим образом в отношении компонентов коммуникативных событий, описанных Хаймсом (1967, 1968).В центре внимания правил дискурса в нашей структуре находится комбинация высказываний и коммуникативных функций, а не грамматическая правильность одного высказывания или социокультурная уместность набора предложений и коммуникативных функций в данном контексте.

Стратегическая компетенция . Этот компонент будет состоять из вербальных и невербальных коммуникативных стратегий, которые могут быть задействованы для компенсации сбоев в коммуникации из-за переменных производительности или недостаточной компетентности.Такие стратегии будут двух основных типов: те, которые связаны в первую очередь с грамматической компетенцией (например, как перефразировать грамматические формы, которые человек не усвоил или не может вспомнить на мгновение), и те, которые больше связаны с социолингвистической компетенцией (например, различные ролевые стратегии, как обращаться к незнакомцам, когда они не уверены в своем социальном статусе).

Блит резюмирует четыре направления коммуникативной компетенции следующим образом:

• грамматический (умение создавать грамматически правильные высказывания),
• социолингвистический (способность производить социолингвистически приемлемые высказывания),
• дискурс (способность производить связные и связные высказывания) и
• стратегический (способность решать коммуникационные проблемы по мере их возникновения).

Коммуникативные возможности

Уиддоусон 2003

Возвращаясь к Хаймсу и Халлидею, Уиддоусон предлагает термин способность , чтобы заменить компетентность и улучшить проблемы, которые он видит в теоретических основах понятия коммуникативной компетентности. Вкратце, он утверждает, что грамматическая компетенция не должна включаться в конструкцию коммуникативной компетенции, потому что грамматика связана с семантикой и, следовательно, с кодом языка , тогда как общение включает использование языка в контексте , то есть прагматике.По его словам, утверждать иное — значит искажать характер общения.

Получение и адаптация базовых знаний

Я ввел понятие виртуального языка, под которым я имел в виду потенциал, присущий языку для инноваций, помимо того, что стало общепринятым как правильно сформированные или «правильные» кодировки. В главе 10 я предположил, что несоответствия языка учащихся можно понимать как реализации этого виртуального языка, и что такое использование языкового потенциала сопоставимо с теми, которые приводят к диалектным вариациям в языковом распространении.Разница в том, что они не стабилизируются: учащихся приводят в соответствие с реальными кодировками. Но они свидетельствуют о развивающейся способности использовать виртуальные ресурсы кода, и я утверждал, что именно такую ​​возможность следует разрабатывать для обучения. Хотя учащиеся, очевидно, будут приспосабливаться к соглашениям о фактических кодировках по мере продвижения курса, мы должны признать, что этот процесс может быть только частичным и должен будет продолжаться после завершения курса, поскольку учащиеся сами узнают, как соответствующим образом адаптироваться к соглашениям о кодировании они встречаются.Возможности этой учетной записи объединяют две вещи: способность использовать виртуальный язык и готовность приспосабливаться к соглашениям фактических кодировок по мере необходимости (Widdowson, 2003: 173)

Коммуникативные способности как основная компетенция

Эта способность по сути является знанием того, как смысловой потенциал, закодированный в английском языке, может быть реализован как коммуникативный ресурс. Принятие во внимание языка, который на самом деле используют эксперты, обычно носители языка, ясно показывает, что этот потенциал реализуется лишь частично в различных случаях использования.Причина этого очевидна: люди прагматично используют свой язык как дополнение к контексту. Чем информативнее контекст, тем менее явным должен быть язык. Эффективное общение зависит от тонкого онлайн-регулирования отношений между ними, и это будет включать в себя понимание того, когда контекстуально целесообразно не использовать семантические ресурсы в вашем распоряжении. Но важно отметить, что ресурс доступен тогда, когда он вам нужен. поэтому, хотя, например, анализ реального разговора покажет, что люди взаимодействуют посредством эллиптических высказываний, с фразовыми фрагментами разговора, они могут быть расширены, если необходимо, более явными лингвистическими средствами.Конечно, верно, что реальное языковое поведение не состоит из хорошо сформированных синтаксических выражений просто потому, что они являются избыточными для требований, но говорящие, тем не менее, знают, что они собой представляют, и могут использовать эти знания в качестве ресурса в тех случаях, когда они оказывается, что они в конце концов не являются избыточными по отношению к потребности. Язык, который люди фактически производят как наблюдаемое поведение, предполагает обширное знание языка как неиспользованный потенциал. Если изучающие язык должны стать способными к языку, они, очевидно, не могут просто изучить модели того, что на самом деле происходит как поведение, но также должны знать резервный лингвистический ресурс, который это поведение предполагает.(Уиддоусон, 2003: 177)

Коммуникативные способности> лингвистическая компетенция> грамматические знания в совершенстве

Лингвистическая компетенция — это больше, чем знание грамматики, и больше языковые способности, чем лингвистическая компетенция. И именно способности, как я предположил, лежат в основе изучения языка. Обсуждение в этой книге приводит к выводу, что именно смысловой потенциал английского языка является «наиболее важной особенностью, которую нужно преподавать и проверять. .’Это буква E предмета TESOL. Я бы сказал, что разработка способов побудить учащихся увлечься этим и использовать его — вот о чем весь предмет. (Уиддоусон, 2003: 174).

Без вывода, просто пища для размышлений. Но с небольшой упаковкой.

Список литературы

Канале М. и Суэйн М. (1980). Теоретические основы коммуникативных подходов к обучению и тестированию второго языка. Прикладная лингвистика , 1 , 1.PDF

Хаймс, Д. 1972. О коммуникативной компетенции . В Дж. Б. Прайд и Дж. Холмс (ред.). Социолингвистика. Хармондсворт: Пингвин. PDF

Уиддоусон, Х. (2007). Неприкладная лингвистика и обучение коммуникативному языку. Международный журнал прикладной лингвистики , 17 (2), 214-220.

Уиддоусон, Х. (2003). Определение проблем в обучении английскому языку . Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

Уилкинс, Д. А. (1973). Лингвистическое и ситуативное содержание общего ядра в системе единиц / кредитов. Развитие систем при изучении языков взрослых . Страсбург: Совет Европы. PDF

Нравится:

Нравится Загрузка …

Связанные

.

Коммуникационная компетенция | OER Commons

Создано 28 января 2016 г. пользователем
пользовательЭмили МакВорти

Коммуникационная компетенция

Определение компетенции

В этом уроке мы обсудим, что значит быть «компетентным» коммуникатором. Важно отметить, что, хотя компетенция имеет тенденцию быть несколько абстрактным термином, мы собираемся попытаться концептуализировать компетенцию с точки зрения поведения и характеристик, которые воспринимаются как более желательные.Таким образом, компетентность — это восприятие, которое может варьироваться от человека к человеку. Например, я могу воспринимать себя как очень компетентного коммуникатора, но другой человек может воспринимать меня иначе.

Термин «коммуникативная компетенция» имеет множество определений, но для целей этого урока мы разделим это определение на восприятие коммуникации, которое является эффективным и соответствующим образом адаптированным к ситуации (Spitzberg, 2013; Cupach and Spitzberg, 1984). .

У этого определения много аспектов и много конкретных характеристик компетенции, которые необходимо обсудить.

Характеристики компетентных коммуникаторов

Есть несколько характеристик, которые исследователи определили как компетентные. Купах и Спицберг (1984) концептуализируют компетенцию на основе следующих характеристик:

Эффективный — Компетентные коммуникаторы эффективны, то есть они достигают поставленной цели. Напомним, что все общение целенаправленно. Этой характеристики трудно достичь, потому что она зависит не только от создания сообщения отправителем, но и от понимания сообщения получателем.Шум / помехи также могут играть роль в том, является ли сообщение эффективным. Таким образом, отправитель не может контролировать некоторую эффективность, что усложняет его поведение.

Адаптируемость — Компетентные коммуникаторы могут адаптировать свое общение к конкретным ситуациям. Например, на собеседовании они могут использовать формальный тон, правильную грамматику, поддерживать зрительный контакт, формально одеваться и использовать формальную лексику. В ту ночь один и тот же человек может выйти с друзьями и одеться небрежно, использовать неформальную грамматику, сленг и сидеть, скрестив руки.Адаптивность относится к термину самоконтроль . Высокий самоконтроль с большей вероятностью адаптирует свое общение к ситуации, тогда как низкий самоконтроль с большей вероятностью сохранит свои модели общения последовательными в любой ситуации.

Чуткий — Компетентные коммуникаторы чутки, что означает, что они могут рассматривать точки зрения других как свои собственные, особенно с точки зрения эмоций. Например, когда друг звонит и говорит, что поссорился со своим романтическим партнером, эмпетический ответ может быть таким: «Ух ты, это должно быть действительно сложно для тебя.»Беспокойный ответ мог бы быть» Ой. Так что расстайтесь с ними ». Обратите внимание, что сочувствие обычно требует признания эмоций.

Вовлеченность в разговор — Эта характеристика относится к вашему участию в повседневных взаимодействиях. Компетентный коммуникатор будет поддерживать пристальный зрительный контакт во время их взаимодействия, возможно, кивнув на подходящее время, скажите «ммммм» или «да», чтобы подтвердить получение сообщения. Компетентный коммуникатор предоставит соответствующую невербальную обратную связь, чтобы подтвердить свое участие в разговоре.

Управление разговором — Это относится к вашей способности регулировать разговор. Например, компетентный коммуникатор будет участвовать в разговоре по очереди, а не перебивать. Компетентный коммуникатор будет знать, когда уместно задавать вопросы для продолжения разговора, и читать невербальные сигналы / обратную связь от получателя, чтобы узнать, когда разговор окончен. Вы когда-нибудь встречали кого-нибудь с плохими навыками разговорного менеджмента? Может показаться, что вам не удастся закончить разговор с человеком, потому что он просто продолжает говорить…или, возможно, другая крайность. Вы можете знать кого-то, с кем не можете поговорить, потому что вы не получаете обратной связи, поэтому разговор становится неловким.

Соответствует — Эта характеристика очень похожа на другие, которые мы уже обсуждали, но стоит иметь отдельную категорию. Компетентный коммуникатор поймет и сообщит в соответствии с ситуацией. Они будут знать, когда уместно использовать сленг и ненормативную лексику (например, дома), а когда использовать формальную лексику (возможно, на работе).Обратите внимание, что это отличается от описанной выше адаптивности, потому что для того, чтобы адаптироваться должным образом, вам нужно будет понять, что подходит.

Другие характеристики компетенции

Приведенный выше список включает в себя основные характеристики, рассмотренные Купахом и Спицбергом (1984). В более позднем томе (2011 г.) они перечисляют несколько других характеристик компетентных коммуникаторов. Следующий список объясняет некоторые из этих характеристик.

• Когнитивный
  Сложность — Когнитивная сложность — это способность думать о ситуации с разных точек зрения.Например, при разговоре с другим человеком тот, у кого нет высокого уровня этого навыка, будет воспринимать контент за чистую монету. Кто-то с высоким уровнем когнитивной сложности сможет воспринимать контент за пределами номинала. Есть ли у этого человека скрытый мотив? Какова цель их сообщения? Что еще может значить этот человек, кроме слов, которые он на самом деле говорит? Это вопросы, над которыми кто-то со сложной когнитивной способностью будет размышлять во время взаимодействия.
• Этичный — Компетентный коммуникатор будет этичным оратором, что означает, что он не пытается намеренно обмануть, оскорбить или обмануть других. Этичный оратор также будет использовать свои собственные слова и при необходимости ссылаться на источники. Этичный оратор также преследует цель и не будет тратить зря время аудитории или других ораторов.
• Прослушивание
  Навыки — это очень широкий навык, который мы могли бы легко освоить на всем классе. В более общем смысле компетентный коммуникатор будет активно слушать отправителя.Активное слушание означает, что они взаимодействуют с отправителем, сводя к минимуму шум и отвлекающие факторы. Активный слушатель сможет перефразировать содержание, намерение и тон каждого сообщения обратно отправителю.
• Собственная
  Мониторинг — Высокий самоконтроль знает о своем поведении и соответствующим образом приспосабливается к разным условиям. Низкий самоконтроль не может приспособить свое поведение к разным контекстам. Это похоже на адаптивность, но адаптивность больше связана с адаптацией коммуникативного поведения, тогда как самоконтроль больше касается самосознания необходимости адаптировать разное поведение к разным ситуациям.
• Сильный
  зрительный контакт , наряду с другими уместными невербальными сигналами — Компетентный коммуникатор будет сам осознавать свое невербальное поведение и соответствующим образом адаптироваться. Компетентные коммуникаторы устанавливают зрительный контакт с другими во время разговора, чтобы продемонстрировать свою вовлеченность в разговор.

.

Компетентность и компетентность — в чем разница?

Навигация

• Компетенция
  • Программное обеспечение для управления клинической компетенцией
• 360 Обратная связь
• Обучение
  • Отслеживание возможностей
• Производительность
• Наследие
• ресурса
  • Ресурсы по управлению компетенциями
    • Что такое основная компетенция
    • Руководство по управлению компетенциями от А до Я
    • Управление компетенциями — бизнес-пример
    • Что такое модель компетенций
    • Как использовать основные компетенции для формирования организационной культуры
    • Заставить компетенции работать
    • Сертификация против компетенции
    • Компетентность и Компетентность — это одно и то же?
    • Компетентность против производительности
    • Повышают ли производительность основные компетенции в служебной аттестации?
    • Как компетентность влияет на управление рисками
    • Лидерская компетенция и вовлеченность сотрудников
  • Развитие лидерства — Ресурсы
    • Теория развития лидерства на практике
    • 360 Обратная связь в развитии лидерства
    • Лидерская компетенция и вовлеченность сотрудников
  • Обучение и развитие — ресурсы
  • Управление эффективностью — Ресурсы
    • Что такое управление производительностью?
    • Управление эффективностью нового поколения
    • Поведенческая наука о выполнении работы
    • Достижение культуры обратной связи
    • Рейтинги эффективности — Прекратить или продолжить — Исследование
    • Психология выполнения работы
  • Отслеживание возможностей — ресурсы
  • Анализ вакансий — ресурсы
  • Организационная культура — ресурсы
  • Планирование преемственности — ресурсы
  • Управление талантами — ресурсы
• Блог
• О нас
  • Свяжитесь с нами
• Поиск

.