Лидер team: Мерчендайзинг

Содержание

Мерчендайзинг

EN
  • О нас
  • Услуги
  • Инновации
  • Пресс-центр
  • Карьера
  • Контакты
  • О нас
  • Услуги
    • Совмещеный мерчендайзинг
    • Эксклюзивный мерчандайзинг
    • HR-аутсорсинг
    • Технический мерчандайзинг
  • Инновации
  • Пресс-центр
  • Карьера
  • Контакты

Что такое быть Team Leader / Хабр

Всем привет! Меня зовут Артур Дементьев, я бы хотел поделиться личным опытом и написать несколько статей о том, что из себя представляет менеджмент в IT. А также рассказать о том, на какие грабли наступал и каких ошибок можно было избежать. Все статьи я буду писать, основываясь на своём опыте работы в разных IT-компаниях, в которых я начинал как Team Leader (TL) команды из нескольких человек. В одной из них с нуля вырастил маленький отдел в большую IT-структуру и дорос до CTO.

Проблемы есть во многих компаниях, часто люди допускают ошибки. Именно общение с ними сподвигло меня на написание статьи. В ближайшем времени, я постараюсь продолжить публикации. Надеюсь, они будут полезны TL, CTO, руководителям департаментов или тем, кто только собирается ими стать. А начну я с рассказа о том, что такое быть Team Leader, это будет взгляд изнутри.


Тут сразу стоит сделать отступление. Есть разные компании:

  • крупные, где обычно IT — основной профиль деятельности. В иерархии есть CTO, Tech Leader, Team Leader, Architects, Project Manager, Analyst. В таких условиях TL возможно не выполняет некоторых функций, которые я буду описывать ниже;
  • бизнесы, где лишь часть компании завязана на IT. Там структура в половину проще первого варианта;
  • небольшие фирмы с маленьким IT-отделом из нескольких человек (в моём случае нас было трое). Там просто не на кого переложить все обязанности. Иногда стоит задача вырастить такую контору в компанию из первого пункта списка.

Таким образом, объём и спектр обязанностей TL во многом зависит от размера компании или IT-отдела. Чем крупнее компания и сложнее структура IT в ней, тем меньше обязанностей у TL.

Как становятся Team Leader


Есть два стандартных пути к позиции TL:
  1. Карьерное развитие программиста на текущем месте работы. Например, когда вы проявляете много инициативы, усердно работаете, вы ответственный, показываете, что у вас есть лидерские качества и т.д. Или вас переводят на освободившееся место, когда по каким-то причинам не хотят приглашать человека со стороны. В этом случае смотрят на заслуги и нередко просто выбирают самого сильного технического специалиста. То есть вас туда выносит течение, а не стремление.
  2. Вы меняете работу и приходите в новую компанию на место TL. Так бывает, когда у специалиста за плечами много лет опыта и желания развиваться дальше, но рост в существующей компании по каким-то причинам невозможен и сложен. В итоге вы находите компанию, в которой считают, что вы справитесь.

Какой бы путь вас ни привёл к новой должности, но теперь вы будете меньше кодить и управлять людьми.

Перемены в деятельности


Итак, что нового появится в вашей жизни с того момента, как вы превратились из разработчика в TL? Несомненно, вы будете больше участвовать в обсуждениях и присутствовать на совещаниях. Зато вы сможете не тратить время на рутинные задачи, а делегировать их коллегам. Также придётся больше заниматься code review. Возможно на вас упадут договора и выставления счетов в бухгалтерию. Вроде бы жизнь удалась, и вы добились цели.

Но эйфория проходит довольно быстро, и вы практически начинаете гореть. Происходит примерно следующее: поток задач нескончаем, их надо решать или делегировать, следить, что пишет команда. Надоедливые менеджеры всё время что-то хотят и постоянно зовут на совещания. «Им заняться что ли больше нечем?» — думаете вы. Начальство же жмёт со сроками, а из команды внезапно ушёл человек, и искать замену вам. Ещё и жена звонит. В общем, вы становитесь раздражительным и близки к перегоранию. В таком режиме реально прожить максимум год.

Как выжить в таком аду? Как остальные справляются? Основная проблема в выходе из зоны комфорта. Вы в новом мире, старые правила не действуют. Конечно, выход есть, но найти надо его надо самому, в каком-то смысле сломать себя и осознать кое-что новое.

Что надо понять


Есть несколько вещей, которые надо осознать. И чем раньше вы это сделаете, тем лучше и легче вам станет жить.
  • Вам платят деньги не за то, что вы пишите код. Умение писать код и понимать его — по-прежнему важно для TL, он оценивает и продумывает архитектуру и т.д. Но у вас всего две руки, а у команды их явно больше. Ваша основная задача — создать такие условия, чтобы команда была наиболее эффективна. Программист должен писать код, а всё остальное — ваши заботы.
  • Теперь ваши коллеги пишут код лучше вас. Пройдёт полгода-год, и отсутствие практики скажется на ваших способностях. Ведь они это делают практически всё рабочее время, а вы от случая к случаю или дома по вечерам.
  • Перестаньте людей равнять на себя. Человек так устроен, что думает, что лучше него решить задачу никто не сможет. Во-первых, это не всегда так, а во-вторых, если вы будете тратить время на решение всех задач, потому что думаете, что люди не справятся, это уже не TL. Доверяйте людям.
  • Ваши главные показатели эффективности — качество всего проекта и время разработки. Здесь, пожалуй, главную роль играют ваши навыки коммуникабельности. Что-то надо делать качественно и долго, а иной раз целесообразнее быстрое решение. Сложность состоит в том, что вы должны донести это до программиста и убедить его сделать, как нужно в этот момент. А не через 2 дня обнаружить, что он только на середине, а готовое решение нужно сейчас.
  • Мотивируйте людей. Придумайте систему мотиваций, чтобы всем хотелось лучше работать. Выдать премии, если не было аврала? Нет, это ерунда. Внедряйте метрики, собирайте статистику, оценивайте работу людей. Также следите за профессиональным ростом сотрудников, кто как развивается. Всегда держите руку на пульсе.
  • Вам нужно нанимать людей. Хорошо, если у вас есть отдел кадров, который умеет нанимать IT-специалистов. Если нет — у вас появились дополнительные обязанности. Учитесь составлять вакансии, отбирать специалистов, проводить собеседования, увольнять. И если у вас не стартап с космическими инвестициями, готовьтесь находить людей в бюджете ниже рынка. Возможно даже придётся самому обзванивать кандидатов.
  • Вы отвечаете за весь проект. Если ваш сервис вдруг упал надолго или его невозможно восстановить, потому что нет бэкапов, перед руководством всегда будете виноваты вы. Работоспособность проекта в техническом плане — ваша обязанность.
  • Вы не можете выбирать технологии, какие хотите. Обычный разработчик может предлагать новые технологии, а задача TL — поддерживать баланс стека технологий проекта. Помните, стабильность проекта и процесса разработки — ваша обязанность. Что делать, если из команды уходит единственный хранитель какой-то особенной технологии? Кроме того, использование каждой технологии должно быть обосновано. Я периодически наблюдал как полтора земплекопа в крохотном проекте всё пилят на микросервисах. Они не догадывались, что компания не была готова к этому. Конечно, ни к чему хорошему такие эксперименты не приводили.
  • Вы палочка-выручалочка в любом аврале. В любых нештатных ситуациях вы не можете просто рявкнуть на команду: «Всё должно быть сделано!» и уйти. Сидеть до ночи должны именно вы. Нельзя бросать разработчиков с проблемой один на один. Это плохой пример для них, ответственность в таких случаях лежит именно на TL. Но и держать всю команду на аварийных работах тоже нет смысла. Я сам несколько раз возвращался домой в 5 утра, а на следующий день приезжал к 9 утра на совещание. Вообще, ваша работа в том, чтобы до такого не доводить.
  • Вы должны уметь подменять любого члена команды. Если кто-то заболел, ушёл в отпуск или уволился, и процесс разработки остановился, вся ответственность ложится на вас. Будьте готовы к этому всегда.
  • Психологический аспект. Вам необходимо общаться с командой и понимать людей, знать, какие у них могут быть проблемы, и даже помогать решать их. Большая часть программистов — интроверты, вы должны пытаться выяснять, что их не устраивает или мешает на работе. Конечно, большинство и не скажет этого, вам надо научиться это понимать. Но главное не перегибать палку и не становиться психологом вместо начальника, а то это плохо кончается.

Одни минусы. Есть ли плюсы?


Да! И их намного больше минусов. Теперь у вас есть ресурсы, которыми вы управляете. А значит у вас больше средств для достижения результата, то есть решения задач бизнеса. Именно этого он от вас и ждёт.

Я бы сделал сравнение с футбольной командой. Вы как молодой тренер команды, у каждого игрока есть свои сильные и слабые стороны. Если вы будете управлять ими без учёта особенностей каждого, то вряд ли что-то сможете выиграть. Но став настоящим лидером команды, вы должны суметь превратить слабые стороны ваших коллег в сильные ради победы.

Вы можете нанимать не очень опытных людей, но за полгода превращать их в крутых специалистов, которые будут тянуть проект вверх. Помните, что у вас в арсенале есть крутые подходы, например, Scrum или Kanban, которые могут обратить мучительную разработку в хорошо отлаженный процесс для всех его участников.

Также вам открывается огромное поле для экспериментов. У вас появляются ресурсы для поиска и проб новых решений. Это надо делать обязательно, что-то сработает и принесёт успех. Ищите пути, которые будут полезны и команде, и бизнесу. Серебряной пули нет, вам придётся найти своё решение, которое будет работать в конкретных условиях.

Используйте опыт и стройте эффективные системы отбора сотрудников. Также мотивируйте и развивайте команду. И не забывайте о развитии себя: читайте книги, слушайте лекции, ходите на конференции. В конце концов просто общайтесь с людьми и делитесь опытом. В итоге вы построите сильнейшую dream team.

Если ещё не поняли, то со временем осознаете, что самый важный ресурс — это люди. Оставайтесь с ними коллегами, а не начальником и подчинёнными. Будьте единым механизмом, помогайте им, а они будут помогать вам.

Team Leader — это не суперпрограммист, это лидер, который может из любых ресурсов, несмотря ни на что, собрать крутую команду и принести прибыль компании. Вот чем эта работа по-настоящему классная.

Лично для меня высшая похвала, когда приходят люди и говорят: «Ни фига себе какой вы сервис запилили! Ещё и с такой маленькой командой!». После этого ты понимаешь, что всё было не зря. И это даёт сил делать проект ещё лучше. Так сказать, выиграть с ребятами свой чемпионат.

Для тех, кто уже завтра идёт на собеседование


Стоит рассказать и о вакансиях на позицию TL. Как я и писал выше, компании бывают разные, в них разные задачи. На собеседовании попытайтесь понять, кто всё-таки нужен работодателю, чтобы ваши ожидания совпали с реальностью. Особенно смешно, когда в компании нет чёткой иерархии, и всё должно висеть на одном человеке. Обычно в их вакансиях есть фраза: «Придётся программировать 70–80% времени. Я бы советовал избегать таких предложений. Либо на вас хотят сэкономить, либо руководство вообще не понимает зачем им нужен TL. Конечно, каждый случай индивидуален, но всё же есть грани разумного. В конечном итоге человек перегорит и уйдёт, так как жить в стрессе всё время нельзя.

Подходите к выбору места с пониманием того, что хотите получить. Помните, что собеседование проводят не только с вами, но и вы с компанией. Не стесняйтесь и задавайте вопросы, выясняйте всё. Лучше узнать всё заранее, чем потом оказаться в бездне. Можно даже попросить познакомиться с командой, послушать, что говорит ваш будущий коллектив. Цена ошибки высока: неправильное место может отбить всю охоту развиваться дальше и не даст попасть в этот удивительный мир.

Выводы


Выбор стать TL должен быть осознанным решением, а не просто, потому что вам надоело писать код или хотите зарплату повыше. TL — это первая ступенька в IT-менеджменте. На этом этапе можно понять, нравится вам это или нет. И если нет, то всегда можно вернуться в разработчики. Но учтите, если вы долго проработаете TL, то уйти назад может быть сложно. TL не так много пишет код, мир вместе с технологиями сильно меняется, опыт теряется. Может получиться, что вы вернётесь назад, и придётся долго навёрстывать упущенное.

Безусловно это очень интересная работа. Вам придётся сломать своё мышление и начать думать по-новому. И, конечно, покинуть зону комфорта. Но зато вы получите бесценный опыт управления, сможете строить команды и добиваться результатов для компании.

Всё описанное выше приходит с опытом. Учебники и курсы не научат вас быть TL. Но зато смогут помочь обойти немалое количество граблей.

P.S.: Спасибо, что уделили время! Прошу строго не судить, это моя первая статья на хабре. Надеюсь, она окажется кому-то полезной. Я постарался передать свой личный опыт. Буду признателен за любые мнения. Но это лишь начало, дальше я хочу углубится в детали процессов разработки и управления командой и рассказать, как я их выстраивал.

Мои другие статьи о менеджменте в IT:
Dream team из ничего: найм специалистов в IT
Как создавать успешные команды и управлять ими
Новый сотрудник — dead or alive
Расти, Team Leader, большой и маленький

описание, обязанности, навыки и знания, обучение

Подробности
Обновлено: 26.01.2020 14:43
Автор: Сергей Краковский
Поделитесь в сети:

 

Team leader, или тимлид, – это специалист, возглавляющий команду разработчиков web-проекта.

Он должен не только управлять людьми, но и разбираться в технических особенностях разрабатываемого продукта. Это важно, так как тимлид контролирует процесс разработки и участвует в обсуждении проекта.

Team leader – это посредник между заказчиком и разработчиками, он выполняет функции менеджера и программиста.

Содержание:


История профессии


Руководители, лидеры существовали всегда. Во все времена находился индивид, возглавлявший остальных.

Team leader как профессия возникла относительно недавно. Когда компьютерные технологии начали активно развиваться, стало понятно, что для работы над IT-проектами требуется целый коллектив сотрудников. Для организации их деятельности понадобился человек, который не только разбирается в создании веб-продукта, но и способен скоординировать и оптимизировать работу группы.

На сегодняшний день тимлид – это важнейшее звено между заказчиком и разработчиками.


Особенности профессии


Сейчас, когда IT-сфера активно развивается, профессия тимлид очень востребована. Профессионалы высоко ценятся, их работа хорошо оплачивается.

Team leader нужен в банках, крупных компаниях, занимающихся финансами и брокерством, корпорациях.

Эта должность очень ответственная. Тимлиду постоянно приходится переключаться между различными задачами. Рабочий день часто ненормированный, иногда приходится работать без выходных.

Хороший team leader умеет не только организовать работу команды, но и добиться уважения подчиненных благодаря своим личностным качествам и обаянию. Он способен найти индивидуальный подход к каждому и искренне заинтересован в успехе проекта.


Обязанности


Работа тимлидом сочетает в себе функции руководителя и программиста.

В качестве управленца он обязан:
  • сформировать команду;
  • отвечать за ведение переговоров с клиентом;
  • заключать договора;
  • проводить оценку бюджета;
  • определять объем работы и сроков;
  • составлять задачи.
Также team leader:
  • распределяет задания между участниками группы;
  • планирует релизы и их выпуск;
  • отвечает за дизайн, разработку и маркетинг;
  • следит за профессиональным ростом сотрудников;
  • проводит совещания;
  • отчитывается о проделанной работе перед заказчиком.
В обязанности тимлида входит:
  • составить техзадание на основе бизнес-задачи;
  • написать ревью-код;
  • решить возникшие проблемы;
  • оптимизировать работу;
  • выгрузить продукт на боевой сервер.

Он участвует в разработке и тестировании проекта, контролирует его качество и технологию исполнения.


Важные качества


Тимлид – это трудолюбивый, ответственный человек с аналитическим складом ума. Он пунктуален, дипломатичен, инициативен, умеет находить общий язык с разными людьми, организовать работу команды и сплотить коллектив.

Также тимлид способен быстро принимать решения, работать в стрессовом режиме, выбирать наиболее простые и действенные методы разрешения проблемы, для него на первом месте стоит результат работы.

Настоящий профессионал готов учиться, он умеет смотреть на проблему с разных точек зрения и прислушиваться к мнению окружающих.


Навыки и знания


Работа тимлидом требует разбираться в масштабируемости веб-проектов, серверных технологиях, знать PHP, MySQL, JS, Scrum, Agile. От специалиста требуются навыки работы с Linux based дистрибутивами, например, с Ubuntu.

Team leader умеет не только работать сам, но и правильно распределять обязанности между подчинёнными.

В этой профессии не обойтись без знаний психологии, конфликтологии, тайм-менеджмента и кадровой политики.


Перспективы и карьера


Профессия тимлид позволяет в дальнейшем двигаться по управленческому или техническому направлению. В первом случае можно стать менеджером проектов. Во втором – корпоративным или системным архитектором.


Обучение


На данный момент ни одно учебное заведение не готовит тимлидов. До этой должности можно только дорасти, к примеру, от веб-разработчика. Для этого необходимо учиться, развиваться, проявлять инициативу и лидерские качества.

Сейчас есть достаточно литературы для тех, кто хочет стать тимлидером. Кроме того, в интернете можно найти лекции и семинары по теме.

Поделитесь в сети:

Должность — тимлид / Хабр

Тимлид (aka ведущий разработчик, team leader) — один из таких «специалистов», обязанности которого многие видят по-разному. Думаю, что складываются различные представления примерно так: поработал кто-то в команде под руководством тимлида, который хорошо справлялся с задачами проектирования системы, и считает теперь, что это именно то, что должен делать тимлид; в другой же команде тимлид плохо справлялся с планированием спринтов, а с другими обязанностями более или менее, и стали считать сотрудники, что планирование — не то, чем должен заниматься тимлид.

От разработчиков, проработавших долгое время в рамках одной компании или даже одной команды чаще услышишь четкое мнение о том, кто такой тимлид и в чем заключаются его обязанности. Повидавшие же разные проекты разработчики и менеджеры постепенно приходят к пониманию, что тимлид может заниматься много чем, какая-то деятельность лучше вписывается в его роль, какая-то хуже, и уже не готовы давать точное определение роли тимлида.

Откуда же появляется разное представление о должности тимлида?


ПРИМЕЧАНИЕ. Здесь и далее я говорю про тимлида только в рамках команды разработки. Догадываюсь, что многое из рассуждений распространяется и на другие команды, во многих видах деятельности.

Мне доводилось видеть тимлидов исполняющими роли руководителя проекта, системного аналитика, тестировщика, дизайнера, проектировщика интерфейсов, архитектора, даже специалиста по поддержке пользователей.

На практике, в здоровых организациях, по моим наблюдениям, роль тимлида обычно занимают разработчики, которые более других чувствуют ответственность за судьбу разрабатываемого продукта, нередко перерастающую в гиперответственность, чем умело пользуется руководство.

ПРИМЕЧАНИЕ. Гиперответственностью я называю случай, когда человек чувствует себя ответственным за обстоятельства, влиять на которые полномочий не имеет. Я не пытаюсь вложить в это качество ни позитивного ни негативного оттенка, лишь констатирую, что в некоторых сотрудниках гиперответсвенность проявляется.

Именно за счет этой гиперответствености тимлид берет на себя ту деятельность, для которой нет выделенной должности и, постепенно, эти обязанности закрепляются за ним и, как следствие, за его должностью. В это время остальные сотрудники тоже привыкают к таким обязанностям тимлида, закрепляя в сознании именно такой набор обязанностей для любого другого тимлида.

Конечно, описанное касается не только роли тимлида, и, в той или иной степени, картина верна для любой должности в любой деятельности, но должность тимлида среди тех, что наиболее подвержены описанному эффекту.

Какая же деятельность для тимлида родная?


Что должен уметь сотрудник, какими качествами обладать для того, чтобы быть хорошим тимлидом, а только потом хорошим архитектором или аналитиком?

Самое простое определение, которое я могу дать для роли тимлида звучит так: «тимлид — интерфейс команды разработки».

Он отвечает за все, за что отвечает команда, для этого у него есть полномочия формировать команду и использовать ее членов по своему усмотрению для решения задач команды.

Если на команду возлагается ответственность за проектирование системы, то тимлид должен позаботиться о том, чтобы кто-то систему спроектировал. Команда ответственна за разработку интерфейса пользователя — тимлид определяет кто в команде это сделает. И это справедливо для любой задачи команды: ответственен за ее выполнение в глазах внешнего для команды мира тимлид.

Что же конкретно тимлид должен делать?

Он должен суметь сделать так, чтобы каждый член команды справлялся с поставленными перед ним задачами. Для этого нужно, чтобы:

  1. члены команды были согласны выполнять поручения,
  2. достаточно компетентны для этого,
  3. обладали достаточными ресурсами (в первую очередь — временем),
  4. могли ужиться вместе.

Это и есть фронт работ тимлида.

Разберем, что с этим нужно делать.

Лидерство


«Нужно чтобы члены команды были согласны выполнять поручения» — так себе формулировка, но изящнее сложить не удалось. Имеется в виду то, что сотрудник должен принимать задачи в работу с намерением довести их до конца. Сотрудник не отказывается брать задачи в работу просто игнорируя указания, или ссылаясь на «кривость решения», не саботирует, по-тихому занимаясь своими делами, а принимается за задачу с намерением ее выполнить. Как заставить человека захотеть выполнить задачу? Способов много, от принуждения угрозой физического насилия до обещания поездки на девкон. Это то самое качество, что я определяю «лидерством».

Тем сильнее лидер, чем большим количеством разных типов сотрудников он может управлять.
По моим наблюдениям лидерство можно удержать за счет различных факторов:

  1. Проявлять искреннюю личную заинтересованность в успехе проекта. В современной команде разработчиков все видят все, что делают остальные, как делают, насколько стараются. Разработчики с большей охотой пойдут за тем, кто сам вовсю старается ради успеха проекта, даже если этот кто-то и формальной власти то не имеет, из желания помочь. Такой лидер легко удерживает инициативу, пока не выдохнется или не потеряет интерес к проекту.
  2. За счет знания технологий и устройства проекта лучше всех в команде. К таким лидерам тянутся заинтересованные в профессиональном росте разработчики, они часто именно за этим и приходят в проект. Логично, что при достижении разработчиками уровня лидера, если других факторов нет, лидер теряет инициативу, что на практике выражается постоянной критикой решений, порой приводит к игнорированию распоряжений или скрытым саботажам.
  3. Способен добиться уважения окружающих за счет личных качеств. Когда человек объективен, справедлив, последователен, сотрудники могут полагаться на такого человека и его решения. Однако для того, чтобы команда разглядела эти качества в потенциальном лидере требуется время, за которое лидерство захватит кто-нибудь другой. Этот фактор наиболее устойчив к различного рода переменам в команде.
  4. Умение эксплуатировать настроения отдельных членов команды, заставляя действовать по своему плану (кино Filth сразу вспомнилось www.imdb.com/title/tt1450321). Видел таких лидеров, даже немного поработал в профессиональной юности сдуру, но вовремя сбежал. Очевидно, что опытными специалистами, знающими себе цену, долго не поманипулируешь.
  5. Применение административных мер, предоставляемых формальной властью, для того, чтобы заставить сотрудников выполнить обязательства. Если этот фактор лидерства единственный, то это явный пример системы отношений «я — начальник, ты — дурак». Работает также на довольно ограниченном множестве сотрудников.

Факторы привел в качестве примера, из того, что наблюдал сам, но наверняка классификатор можно расширить. Но даже из того, что привел можно собрать бесчисленное множество комбинаций. На практике тимлид должен осознать в себе, развить и поддерживать (если применимо) набор факторов, достаточный для удержания лидерства.

Компетентность команды


Достаточно компетентные сотрудники появляются в команде в результате отсева из потока недостаточно компетентных. Помогают в этом тимлиду часто другие сотрудники: наши любимые HR-ы, линейные руководители и проектные, просто неравнодушные сотрудники. Часто тимлид не осознает, как и многие вокруг тот факт, что именно его ответственность в том, чтобы не пропустить в команду некомпетентного сотрудника, то есть того, кто не сможет справиться с планируемыми задачами. Тимлид может полагаться на мнение коллег, руководства, отдела персонала, но ответственность за то, что человека в команду принял — на нем. А есть ли ответственность за то, что не взял в команду компетентного сотрудника? Дело в том, что на практике такую ошибку не проверить, потому, в случае сомнений, кандидату проще отказать, чем многие и пользуются. Кроме того, отклонить кандидата могут и другие инстанции — HR-ы, руководители, в вопросе найма разумно применять право вето.
ПРИМЕЧАНИЕ. Довольно часто несоответствие ответственности и полномочий проявляется в том, что тимлида не включают в процесс принятия решения о приеме кандидата, или не дают возможности исключить сотрудника из состава команды по инициативе тимлида. Притом ответственность за то, чтобы команда справлялась со своими задачами с тимлида никто не снимает. Вот она — вмененная гиперответственность.

В чем же здесь проявляется профессионализм тимлида?

Как всегда скоростью и качеством решения задачи обеспечения команды компетентными сотрудниками.
Качество в данном случае тем выше, чем дешевле обходятся компании сотрудники (и не только зарплату считаем) при условии соблюдения их уровня компетенции, достаточного для решения задач. В некоторых случаях скорость в приоритете, в некоторых качество.

Среди способов пополнения кадрами вижу принципиально два подхода:

1. Брать готовых специалистов с рынка труда.
2. Воспитывать кадры самостоятельно.

Остальные, так или иначе, — комбинации этих двух. Крайний случай первого — только хантинг экспертов в требуемых областях, второго — найм только из стажерских программ. Правильного способа нет, а крайности, как и везде, часто свидетельствуют о некоем сбое. Тимлид как раз тот человек, который должен найти подходящий компромисс в конкретной ситуации с учетом ее развития.

Что же может пойти не так?

  1. Типовая ошибка — найм недостаточно компетентных сотрудников в силу неумения выявить профессиональные качества кандидата. Простые примеры — это неумение или боязнь задать правильные вопросы на собеседовании, смещение акцента на эзотерические особенности технологий, а не на их практическую сторону. Последствия ожидаемы — кандидат не справляется со взятыми командой обязательствами, следовательно и тимлид тоже.
  2. Другая крайность — найм только экспертов. Чтобы не ошибиться в найме после набития шишек, или из желания собрать команду мечты, тимлид тщательно отбирает только не уступающих в знаниях ему самому кандидатов. Так как такая манера больше свойственна лидерам-экспертам, то ценз получается довольно высоким. Кандидаты ищутся долго, затраты на подбор растут, задачи проекта не решаются, а у тимлида есть отличная отговорка — нет специалистов. Но даже когда команда собрана оказывается, что звезды с рутинными задачами готовы мириться, но хотелось бы задач с вызовом (challenge) и каждому, а вот пойти мусор подмести в проекте никому не хочется. Да и обстановка какая-то напряженная становится, как известно у 4-х архитекторов 8 мнений, большинство из них правильные, хоть и противоречат друг-другу.
  3. Еще типичный пример — игнорирование потребности в привлечении в команду сотрудников других специальностей, например фронтендщика, эксперта в определенной БД, проектировщика интерфейса и т.д. Часто такое происходит просто из-за непонимания того, что такой специалист в команде нужен. В итоге команда суровых бэкендщиков разрабатывает кое как работающий фронтенд в своем проекте, команда разработчиков месяцами бьется с оптимизацией PostgreSQL, ну и мой любимый случай — психбольница в руках пациентов.
  4. Пример сложнее — неравномерность найма, взял пачку джуниоров, чтобы два раза не вставать, а они как начали код писать так, что ревьювить команда не успевает, да еще подходят вопросы всякие задают непрерывно, ломают что-то постоянно.
  5. Или наоборот, работаем, концентрируемся на задачах, найм на потом откладываем, как внезапно уходит кто-то из ключевых сотрудников, другой в отпуске/болеет/забрали в другой проект, а на смену никого из подрастающего поколения нет. Скажете, что мол, ситуация неожиданная? Так вот к такой ситуации тимлид всегда должен быть готов, заранее продумывая как он поступит в случае потери того или иного члена команды. А еще лучше если он отношения построит так, чтобы заранее узнать о таком исходе.

Вариантов ошибиться еще бесконечно много, про некоторые написано в книгах, например известный способ еще более усугубить проект при угрозе срыва сроков — привлечь дополнительных разработчиков в него в последний момент, а тимлид — тот самый герой, который не даст такое решение принять.

Нельзя дать ответ на общий вопрос «как обеспечить команду достаточно компетентными специалистами», можно найти его решение только в рамках конкретного проекта на конкретном предприятии. Можно только сказать, что тимлид при разработке этого решения должен учитывать характер задач в проекте, срочность поставленных задач, значимость (impact) срыва сроков, планы и тенденции развития проекта, состояние рынка труда, доступность специалистов на рынке, сложность обучения специалистов своими силами.

Оценка работ


Чтобы не взять на себя обязательств, с которыми команда не сможет справиться, команде приходится оценивать свои ресурсы, чаще всего речь идет только о доступном рабочем времени членов команды. Ответственнен за исполнение обязательств командой разработки тимлид. Вне зависимости от того, как именно производится оценка работ в команде: каждый оценивает свою задачу, или все вместе оценивают все задачи, или все задачи оценивает кто-то один в команде, за оценку отвечать будет тимлид. Из этого следует, что тимлид имеет полномочия вмешаться в любую из оценок и изменить ее по своему усмотрению, это бывает полезно на практике, когда мнения членов команды расходятся. Более того, команда разработки, в лице тимлида, также берет на себя обязательства по исполнению планов, если ставить задачи команде в организации принято планами. В частном случае итеративных методов разработки команда (говоришь «команда» — подразумеваешь «тимлид») берет на себя ответственность за выполнение всех задач взятых в итерацию.

В современных подходах к разработке менеджмент не лезет в дела команды разработки, не говорит им как решать задачу, кому именно из состава команды решать задачу. Менеджменту важно лишь, чтобы команда выполнила задачу в оговоренный срок, а как это произойдет — неважно. Интересно, что о распределении задач между участниками умалчивает даже популярная методология Scrum, предоставляя команде «самой решать», кто за что возьмется. Когда-то я выяснял для себя, а как же происходит распределение задач на практике, и меня удовлетворил чей-то ответ, что в любой команде рано или поздно найдется лидер, который возьмет на себя инициативу по решению конфликтных ситуаций в распределении задач. Аргумент в пользу того, что распределение задач между участниками — также задача тимлида.

Как ни удивительно, оценка, планирование и распределение задач — обязанность, которая выполняется легко, если тимлид успешно справляется с другими обязанностями. Для этого в его распоряжении есть компетентные сотрудники, которые мотивированы на выполнение задач, они легко справятся с оценкой и выполнением задач. Тимлиду нужно только организовать процесс оценки и распределения задач командой, чтобы затем контролировать его. Как именно это сделать — существуют готовые решения в виде методологий разработок.

ПРИМЕЧАНИЕ. Если не знаете какую методологию выбрать в обычных условиях — берите Scrum. Потому что он прост, определен вплоть до мелочей и довольно хорошо работает даже без адаптации под команду и организацию.

Настроения в команде


Как минимум, для того, чтобы задачи решались, нужно чтобы члены команды могли общаться друг с другом без взаимного раздражения.

Казалось бы, простая задача? Далеко не так! Если между сотрудниками назрел конфликт, то во многих случаях его можно разрешить только исключением кого-то из участников из состава команды. Но на предотвращение конфликта тимлид вполне в силах повлиять, тут универсальных советов не дать, кроме одного: нельзя замалчивать конфликты, при любом инциденте нужно реагировать, как именно реагировать — зависит от конкретных обстоятельств.

Также тимлиду следует соотносить характеры членов команды, если одного зануду команда переварит, то двух, возможно, уже и нет (ничего не имею против зануд, сам зануда еще тот).

Ну а чтобы «повысить эффективность взаимодействия между членами команды» есть такая дисциплина как «тимбилдинг», я весьма скептически к ней отношусь, может сказывается тот факт, что не видел я хороших тимбилдеров в деле.
Вообще хотел обойтись без этого пункта, но совсем про него не упомянуть нельзя.

Заключение


Итак, у тимлида есть родные его должности обязанности, все они касаются того, чтобы обеспечить работоспособность команды, то есть способность выполнять поставленные перед командой задачи. Все остальное — это то, что тимлид взваливает на себя добровольно (или принудительно) дополнительно, но не всегда это плохо. Например для себя я определил правило, что тимлид, в командах разработки, обязательно должен принимать непосредственное участие в разработке, то есть писать код, разрабатывать архитектуру и т.п. Это нужно для того, чтобы понимать как устроена система изнутри, без непосредственного участия в разработке такое понимание постепенно сходит на нет. Думаю многие из разработчиков знакомы с такой ситуацией, когда оставив интенсивно разрабатываемый проект на несколько месяцев, по возвращению обнаруживаешь лишь редкие знакомые элементы в новой архитектуре системы. Однако, согласно рассуждениям выше, непосредственная разработка не входит в число родных обязанностей тимлида, в некоторых проектах она может быть необоснованна.

В реальном мире тимлид не брошен один для решения всех этих задач, ему помогают руководители, коллеги соседних департаментов. На практике часто эта помощь перерастает в принятие решений за тимлида, такие моменты должны настораживать, так как фактически его обязанности переходят к другим сотрудникам. Бороться с этим или смириться — решать вам, но обращать внимание на реальное положение дел уж точно стоит.

Интересует мнение разработчиков (в широком смысле — всех, кто работает в составе команд-разработчиков), тимлидов, линейных и проектных руководителей, согласны ли вы с такой декомпозицией роли тимлида? Есть ли у вас какие-либо замечания, дополнения?

роли, обязанности и навыки / Хабр

Тимлид – это снежинка. При детальном рассмотрении в каждой компании тимлид принимает разную форму. Где-то от него ждут только передвижения задач по доске, где-то – наймов и увольнений, а где-то просят одновременно проектировать архитектуру, ставить бизнес-цели и думать о болях пользователей продукта. На самом деле все обстоит еще сложнее. Различия встречаются не только между разными компаниями, но и даже в рамках команд, находящихся в одном офисе.

Это становится особенно заметно, когда компания сталкивается с одним из следующих вопросов: как собеседовать тимлида, как оценивать его работу, как составить ему план развития. Тимлиды тоже довольно много фрустрируют – они не понимают, насколько их текущий опыт работы останется релевантным при переходе в новую компанию, какие пробелы в знаниях и навыках существуют и как их можно заполнить. Короче говоря, куда не посмотришь, везде с тимлидами как-то сложно.

С этой проблемой столкнулись и мы со Стасом Цыгановым. Но в этот раз вместо того, чтобы обойтись простым решением текущих проблем, мы захотели подойти к вопросу фундаментальнее, собрать информацию об ожиданиях от тимлидов в разных компаниях и обобщить ее в единую общую модель. И, кажется, у нас получилось.


Роадмап

Роадмап содержит в себе два раздела:


  • Роли и обязанности. Перечень высокоуровневых рабочих ролей и более конкретных обязанностей и зон ответственности.
  • Personal Skills. Личные навыки и качества, наличие которых необходимо для определенных ролей и обязанностей.

Эту модель можно использовать как угодно – для составления собственного плана развития, для формирования должностных инструкций в компаниях, для составления вакансий или проведения собеседований. Учтите, что скорее всего вам нужны не все ветви потенциального развития – и это нормально.

Немного про роли:


  • Resource Manager – управление людьми и командами.
  • Administrator – управление проектами и процессом разработки задач.
  • Technical Lead – технологии, качество, архитектура, автоматизация.
  • Product Owner – управление продуктом, целями и бэклогом.
  • Integrator – понимание бизнеса, ценностей и структуры компании.

Почему роадмапу можно верить

Основная проблема, о которой я уже упоминал – это разница в восприятии роли тимлида в разных компаниях. При составлении общей модели нельзя было опираться только на наш опыт работы в Авито, Туту и Рамблере. Нужно было исследовать больше компаний.

Начали мы со сбора информации, создав рабочую группу из десятка человек, которые поделились информацией о том, кто такой тимлид в их случае. В этой группе приняли участие руководители разработки как из российских, так и зарубежных компаний, как из небольших стартапов, так и очень крупных заведений. Первый брейншторм подтвердил нашу изначальную гипотезу. Несмотря на большое количество различий, все ожидания и обязанности можно было обобщить в несколько отдельных кластеров-ролей.

Дальше мы ушли детально прорабатывать каждую роль, разделяя ее на ветки и листья с непосредственными обязанностями тимлида, стараясь одновременно не перегрузить роадмап и не сделать его слишком абстрактным. Каждая из обязанностей связана с описанием в базе знаний, которое раскрывает следующие секции:


  • Что это за ветка?
  • Почему ветка важна?
  • Что будет, если ее не делать?
  • На кого можно ее делегировать?
  • Примеры поведения
  • Способы прокачки

Получившуюся структуру мы валидировали через серию интервью с руководителями разработки из разных компаний. На интервью мы задавали серию вопросов, чтобы узнать все обязанности тимлида в компании, и одновременно отмечали их на своем роадмапе. В конце получившуюся модель мы показывали интервьюируемому и проводили финальную валидацию. Судя по результатам, мы практически ничего не упустили.


Как роадмап использовать

Для компании


  1. Скачайте себе Mindmap с полной моделью тимлида.
  2. Изучите все ветви обязанностей тимлида. Удалите те, которые в вашей компании не требуются, либо уже выполняются кем-то еще.
  3. Сформируйте из получившейся карты нужные вам артефакты: профиль для найма, описание ожиданий от роли, план развития.
  4. Для углубления в любую из веток используйте нашу базу знаний. Для каждой из веток мы детально описываем ее смысл, мотивацию к использованию, примеры хорошего и плохого поведения, способы развития на практике и в теории.

Для тимлида


  1. Скачайте себе Mindmap с полной моделью тимлида.
  2. Отметьте на нем те компетенции, которыми вы уже обладаете и те, которые вам требуются для дальнейшего роста внутри компании. Для подсказки – посмотрите на то, чем занимается ваш руководитель или коллеги. Если тут все еще есть сложности – задайте вопрос в нашем чате.
  3. Составьте список с теми компетенциями, которые находятся между вашим текущим профилем и целевым.
  4. Используя нашу базу знаний, сформируйте себе план развития по каждой из компетенций, который включает в себя теорию, консультации и практическое применение.
  5. Покажите свой план развития руководителю и попросите содействовать в нем.


Работа над роадмапом только начинается – мы делаем первый релиз и нам очень важно собрать еще больше фидбэка:


  • Насколько предложенная структура ложится на вашу компанию?
  • Каких навыков не хватает в отдельных ветках?
  • Какого контента и ссылок не хватает в описании в базе знаний?

Пишите комментарии к статье, issues на GitHub и предложения в наш чат!

где учиться, зарплата, плюсы и минусы

Тимлид — это не почётное завершение IT-карьерной лестницы от джуниора до сеньора. Это только начало истинного понимания, куда хочешь двигаться дальше. Профессия подходит тем, кого интересует информатика (см. выбор профессии по интересу к школьным предметам). В 2020 году центр профориентации ПрофГид разработал точный тест на профориентацию. Он сам расскажет вам, какие профессии вам подходят, даст заключение о вашем типе личности и интеллекте.

Читайте также:

Тимлид (с англ. team leader — капитан, руководитель команды)  – это лидер группы разработчиков. Как любой руководитель в разных сферах, тимлид выполняет менеджерские функции, отвечая за:

  • заключение договора с клиентом;
  • ведение договоров и других документов;
  • оценку объёмов, бюджета и планирование сроков работ;
  • планирование приоритетов задач и подзадач;
  • правильное делегирование полномочий внутри команды с целью максимальной эффективности;
  • планирование релизов и их выпуск;
  • продюсерские функции по управлению проектом — дизайн, маркетинг, разработка;
  • развитие каждого сотрудника в команде и их профессиональный рост.

И самый ключевой момент, без которого невозможен никакой рабочий процесс — мотивация команды на успех, умение вдохновлять личным примером.

У тимлида не только менеджерские полномочия в работе. Он должен владеть и технической стороной дела. Несмотря на то, что сам он в процессе работы занимается технической разработкой проекта и его архитектурой всего около трети рабочего времени, тимлид должен знать и понимать — что происходит с проектом, на какой стадии разработки он находится, обосновано принимать или отвергать предложения и идеи разработчиков команды.

Технические компетенции тимлида включают в себя:

  • трансформацию бизнес-задачи в техническое задание, понятное разработчикам;
  • ответственность за качество и технологию исполнения проекта;
  • написание ревью кода;
  • разработка, тестирование, дизайн проекта;
  • понимание природы возникающих проблем, их признание и решение.

Особенности профессии

Основные обязанности тимлида в дополнение к вышеназванным:

  • участие в написании технической документации;
  • выбор наиболее подходящей технологии для проекта;
  • участие в процессе создания команды;
  • разработка архитектуры;
  • написание code review;
  • доведение общих идей до каж

Главная

Соглашение

Настоящее соглашение (или договор-оферта) оговаривает правила участия и устанавливает порядок взаимоотношений участников Leaders Team Club ® (далее LTC или Cистема). Соглашение заключается путем присоединения к нему новых участников после прохождения процедуры регистрации на сайте www.leadersteam.club. Условия настоящего соглашения принимаются участниками в полном объеме и без каких-либо оговорок путем присоединения к соглашению в том виде, в каком оно изложено на сайте www.leadersteam.club.

1. Регистрация в LTC

Для регистрации в системе необходимо заполнить форму регистрации и произвести вход в личный кабинет. При регистрации, участник обязуется предоставить достоверную информацию о себе по пунктам заполнения, предлагаемым в форме регистрации. Администрация оставляет за собой право в любой момент потребовать от участника подтверждения данных, указанных при регистрации, и запросить, в связи с этим, подтверждающие документы.

2. Правила активации системы

После регистрации в LTC участнику предлагается совершить активацию системы (добровольный взнос) на один из вариантов, для получения доступа ко всем е ресурсам и материалам системы, а так же активации личного лендинга. Суммы на активацию системы являются добровольными безвозмездными пожертвованиями в фонд рекламной кампании, и возврату не подлежат. Будьте ответственны за свои решения и действия.

3. Права и обязанности администрации

3.1. Администрация берёт на себя обязательство по обеспечению круглосуточного функционирования web-сайта www.leadersteam.club и личных кабинетов участников, за исключением времени проведения технических работ.

3.2. Администрация вправе:
3.2.1 В любой момент потребовать от участника подтверждение достижения им 18 лет, подтверждение персональных данных, указанных им при регистрации, а также заблокировать учетную запись участника, не предоставившего таковое подтверждение в течение 3 суток после направления требования в его адрес (уведомлением в личном кабинете, по e-mail.
3.2.2. Удалить учетную запись участника в случае, если в течение 24 часов с момента регистрации участник не осуществил авторизацию в личном кабинете.
3.2.3. Заблокировать учетную запись участника в случае, если участник не осуществлял авторизацию в личном кабинете в течение 90 дней.
3.2.4. Удалить учетную запись участника в случае, если участник не осуществлял авторизацию в личном кабинете в течение 365 дней.
3.2.5. Заблокировать личный кабинет участника при выявлении случаев нарушения правил настоящего соглашения со стороны участника.
3.2.6. Производить информирование участников по указанным в профиле контактам (e-mail рассылка, sms-рассылка, связь через Skype, телефон и др.).
3.2.7. Разместить отзыв участника на сайте в социальных сетях с указанием его имени и фото.

4. Права и обязанности участника

4.1. Участник обязуется:
4.1.1. Производить регистрацию в сообществе только после исполнения ему 18 лет.
4.1.2. Предоставить истинные контактные и персональные данные при регистрации.
4.1.3. Обеспечить сохранность учетной записи (логина и пароля для доступа к личному кабинету) в системе, не разглашать их третьим лицам.
4.1.4. Не распространять клеветнические утверждения и прочие негативные высказывания в адрес системы (администрации, участников и www.leadersteam.club вцелом).
4.1.5. Не выдавать себя за сотрудника, владельца или уполномоченного представителя администрации (если не является таковым), любое представление должно ограничиваться наименованием «Участник или Партнер».
4.1.6. Не распространять информацию в ином смысле, отличном от изложенной на web-сайте www.leadersteam.club.
4.1.7. Самостоятельно уплачивать налоги на доходы, возникшие вследствие участия в сообществе согласно действующему налоговому законодательству страны, гражданином которой он является.

4.2. Участнику категорически запрещается:
4.2.1. Использовать любой СПАМ в целях привлечения новых участников в сообщество с указанием URL и/или названия сообщества.
4.2.2. При создании интернет-ресурсов (сайт, блог, группы в социальных сетях и др.) и рекламных материалов использовать дизайн, либо элементы дизайна официального сайта www.leadersteam.club за исключением предоставленных администрацией рекламных материалов, находящихся в личном кабинете участника. А также не создавать интернет-ресурсы, вводящие людей в заблуждение относительно их принадлежности администрации.
4.2.3. Мотивировать новых участников материально (выплачивать денежные вознаграждения новым участникам за регистрацию в системе).
4.2.4. Использовать контакты участников для приглашения в другие проекты и проводить рекламу сторонних компаний.
4.2.5. Осуществлять вредоносные атаки на интернет-ресурс www.leadersteam.club.
4.2.6. Хамить, оскорблать участников или администрацию LTC, а так же проявлять какие-либо неадекватные действия в сторону Системы или ее участников. В таком случае администрация имеет право заблокировать аккаунт участника без возможности восстановления и возврата денежных средств.

4.3. Участник вправе:
4.3.1. Производить информирование других лиц с целью привлечения их к участию в Системе.
4.3.2. Создавать собственные сайты и размещать на них информацию о Системе в целях привлечения новых участников в LTC, а также использовать для этих целей любые ресурсы в Интернет.
4.3.3. Направлять Администрации свои пожелания и отзывы с целью улучшения Системы на адрес [email protected]
4.3.4. В любой момент отказаться от дальнейшего участия в Системе.

5. Ответственность Администрации

5.1. Администрация несёт ответственность исключительно за функционирование личного кабинета и исполнение поручений участников на переводы денежных средств на личные счёта других участников согласно условиям изложенным в Системе.
5.3. Администрация не несёт ответственность за любые сбои, либо ограничения в работе платёжных систем, используемых для направления денежных средств на электронные кошельки участников.
5.3. Администрация не несёт ответственность за успех или неудачу действий участников, связанных с использованием информации, представленной на сайте Системы.

6. Ответственность за мошеннические действия

В случае выявления мошеннических действий со стороны участника (попытки проведения мошеннических операций по платежным системам, получение денежных переводов от участников обманным путем, минуя личный кабинет, попытки взлома личных кабинетов участников, кража паролей, т.д, Администрация Системы вправе заблокировать учетную запись нарушителя и прекратить обслуживание его личного счета навсегда.

7. Действия системы в отношении заблокированных за нарушения учетных записей

7.1. Во время блокировки, участнику недоступен вход в личный кабинет.
7.2. Реферальные ссылки и лендинг участника неактивны.

8. Форс-мажор

Администрация освобождается от ответственности за частичное или полное невыполнение обязательств по настоящему соглашению, если оно явилось следствием обстоятельств непреодолимой силы, а именно: пожара, землетрясения, наводнения, военных действий, санкций властей и(или) административных органов различных инстанций, введения новых законопроектов, осуществления вредоносных атак на интернет-ресурс www.leadersteam.club и др., если эти обстоятельства непосредственно повлияли на исполнение положений настоящего соглашения.

9. Внесение изменений в данное соглашение

Администрация сообщества оставляет за собой право корректировать и вносить изменения в данное соглашение в одностороннем порядке. Любые изменения вступают в силу сразу после публикации измененной редакции соглашения на сайте www.leadersteam.club. Чтобы избежать возникновения спорных вопросов, участник обязуется самостоятельно осуществлять проверку текста соглашения на сайте, где оно находится в свободном доступе. В случае невыполнения проверки текста соглашения со стороны участника, данный факт не может служить основанием для отказа исполнения взятых на себя обязательств. Измененная редакция соглашения после публикации на сайте, имеет аналогичную силу с первоначальным текстом. В случае несогласия с изменениями, участник вправе отказаться от исполнения настоящего соглашения посредством письменного уведомления Администрации системы на почту [email protected] При этом суммы, оплаченные ранее участником на активацию системы не возвращаются, т.к. являются ДОБРОВОЛЬНЫМИ ПОЖЕРТВОВАНИЯМИ в фонд рекламной кампании, которые возврату не подлежат согласну п.2 настоящего соглашения.

 

15 важнейших качеств руководителя команды для успеха в 2019 году

Качества эффективного лидера команды можно разбить на 4 большие категории — организационные коммуникации, внутренние процессы, продуктивность и предоставление обратной связи . Очень важно, чтобы вы подходили к руководству командой как к процессу, а не как к чему-то, что вы можете сделать. Вы, как лидер, не можете заставить людей работать больше; Чтобы быть эффективными, вы можете только согласовывать усилия своей команды и работать вместе с умом.

Вот список из 15 качеств лидера команды, который добьется успеха со своей командой.

  1. Приверженцы
  2. Скромный
  3. Продуктивный
  4. Провидческий
  5. Аналитический
  6. Уважительный
  7. Хороший коммуникатор
  8. Хороший делегат
  9. Трудолюбивый
  10. Стратегический
  11. Управляемый процессами Доверие
  12. Креативный
  13. 0
  14. Доверчивый
  15. Творческий
  16. 0

1.Быть преданным

Найдите время для своих сотрудников

Сотрудничество — отличный лидер. Как сказал Джон Ричи в Business Matters: « Эффективная внутренняя коммуникация помогает обеспечить совместную работу всех членов организации для достижения общей цели ».

Ключевое слово — «сотрудничество». Хотя многие члены команды могут знать, какова их должностная инструкция, они также должны понимать, почему их работа важна для компании.Вот почему они должны делиться своей работой и идеями с коллегами и руководителями.

Вовлеченность на работе — это больше, чем удовлетворение от работы. У заинтересованного сотрудника есть привязанность к своей работе, и он хочет делать ее намного лучше. Если говорить о жесткой конкуренции на мировом рынке, то именно эта привязанность к работе дает этим 30% компаний преимущество.

Есть 3 ключевых фактора, способствующих вовлечению:

  • Взаимоотношения с прямым менеджером
  • Вера в высшее руководство
  • Гордость за работу в компании
Как стимулировать взаимодействие?

Первое, что нужно сделать, это получить общее представление о происходящем — поговорить со всеми напрямую.Что их беспокоит? Если вы знаете их проблемы, вы можете им помочь. Убедитесь, что у вас есть дополнительное время каждую неделю для разговора с ними.

Конечно, невозможно устроить двухчасовой обед со всеми, если у вас много сотрудников, за которых вы отвечаете. Командное руководство в этом случае было бы технологическим решением, позволяющим отслеживать всех.

Используйте Weekdone, чтобы расширить возможности и вовлечь свою команду.

• Вы можете поделиться своими идеями для обратной связи. Когда вы делитесь своими идеями со своей командой, вы можете получать отзывы и новые идеи.Поскольку всегда есть несколько способов сделать что-то, вы обнаружите, что ваши коллеги и сотрудники иногда могут спасти вас от тупика.

Как отмечалось в Harvard Business Review: «Сотрудничество происходит не просто путем объединения людей. Тебе нужно вызвать это ».

Многие люди не любят, когда о них пишут. Некоторым, участвующим во внутренних коммуникациях, может показаться, что их осуждают. Часть лидерства в команде — создать культуру, в которой постоянный обзор — это не то, чего стоит бояться, а обычная рутина, которая не влияет на повседневное настроение или выполнение задач.

Инструменты для совместной работы помогают изменить коммуникацию от общекорпоративной «системы проверки». Вы можете реализовать множество льгот, таких как достижения, таблицы лидеров и системы очков.

2. Будь скромным

Признать неудачу (признать, но не вознаграждать)

Как руководитель группы, вы всегда должны внимательно следить за тем, почему люди терпят поражение. Неудачи — это естественно, и многие лидеры говорят, что это важно осознавать. Как бы вы ни решили заняться этим — никогда не поощряйте несоответствие или неудачу из-за лени.

Fail Hard. Быстро потерпеть неудачу. Часто терпят неудачу. Это не то, о чем мы думаем каждый день. Но эта методология открывает путь к производительности и инновациям. Вот 3 основных вывода, которые помогут вам улучшить свои лидерские качества, когда дело доходит до устранения неудач.

Отсрочка ответственности

Лучшие руководители групп — это те, кто принимает неудачи, будь то их собственные или неудачи их подчиненных. Когда люди откладывают ответственность, они вызывают гнев и негодование в своей организации, но когда они берут на себя ответственность за неудачу и признают ее, они часто получают большую лояльность со стороны своих последователей.

Не игнорируйте экологические сигналы

Одна из самых больших ошибок командного руководства — игнорировать то, что они видят вокруг себя. Командное лидерство означает постоянное наблюдение за своими последователями и их организацией, чтобы убедиться, что все идет по плану. Они доверяют своим последователям выполнение задач, но также признают необходимость проверки того, что они выполняют работу в соответствии с надлежащими стандартами. Они вмешиваются, когда видят проблему, и следят за тем, чтобы все проблемы были решены, прежде чем они станут большей угрозой для организации.Постоянно проверяя своих последователей и цели своей организации, отличные руководители команд выявляют проблемы до того, как они выйдут из-под контроля, и решают их, чтобы они могли продолжать двигаться вперед.

Это естественно, если вы достаточно амбициозны

Неудача — одна из самых важных движущих сил жизни. Думаю об этом. Если вы ни в чем не ошиблись, вас никогда не заставят действовать. В конце концов, именно неудача определяет вашего персонажа как лидера команды.Например, вы принимаете поражение — или найдете творческий способ интерпретировать реальность? Вы спрашиваете себя, чему вы научились в процессе неудач, — или вы возлагаете на кого-то ответственность и обвиняете обстоятельства, с которыми столкнулись, чтобы отклонить критику неудачного результата?

Хорошее лидерство — это ответственность за свои действия. Некоторые из величайших лидеров в истории потерпели неудачу в тот или иной момент, в список которых входят Томас Эдисон, Билл Гейтс, Уолт Дисней и многие другие.Их способность брать на себя ответственность позволила им проявить настойчивость, стать лучшими лидерами и укрепить свое наследие.

3. Будьте продуктивны

Поощряйте дебаты, но сохраняйте их продуктивность

Как эффективный руководитель команды, нет ничего более приятного, чем видеть, как ваши сотрудники искренне обсуждают предлагаемый вами продукт или услугу. Сложная часть состоит в том, чтобы понять, приведет ли это к продуктивной дискуссии или ненужному напряжению в коллективе.Исследования внутренней коммуникации показывают, что большинство слияний и поглощений не проваливаются из-за конфликта. Они терпят поражение из-за «организационного молчания», возникающего из-за страха перед конфликтом. Работа руководителей команд — поощрять активные дискуссии, но они должны быть максимально профессиональными и продуктивными. Вот 3 совета, которые помогут держать ход дебатов в команде.

Устанавливайте ожидания
Легче добиться хороших результатов, если вы устанавливаете ожидания для дебатов.Все участники повестки дня дебатов должны знать цель обсуждения и то, как будет достигнут вывод. Если окончательное решение будет приниматься одним человеком, все участники должны быть немедленно уведомлены об этом.

Не позволяйте этому быть личным
Мы все втягиваемся в попытки «победить» — поэтому мы хорошо выглядим или не выставляем группу, которую представляем, плохо — что заставляет нас игнорировать общепринятые знания, логику и доказательства что противоречит нашим собственным убеждениям. Итак, мы согласны бороться, не добиваясь большого прогресса.Просто пытаюсь доказать свою точку зрения без эмоций, а не с рациональным суждением о том, что лучше для команды. Это приводит нас к следующему разделу.

Факты важнее эмоций
Данные важнее рекомендаций. Нет ничего хуже лавины «хороших» идей, не имеющих практического применения. Субъективные мысли могут быть «правильными» в сознании предлагающего. Так что оставьте и эго, и профессию за дверью для более продуктивного обсуждения.

4.Имейте ясное зрение

Убедитесь, что все знают «ПОЧЕМУ»

Саймон Синек в своей книге «Начни с того, почему» разделяет процесс принятия решений на 3 основные категории: почему, как и что.

Когда компании начинают с вопроса «Почему?», Они задействуют наше врожденное стремление включать эти продукты в качестве символов наших ценностей и убеждений. Они заставляют нас чувствовать себя особенными, как будто мы часть чего-то большего.

Большинство руководителей команд обычно начинают с «Что?» И «Как?», Потому что это то, о чем их команды просят.Они требуют конкретных задач, тактики и конкретной ответственности. Но если у них есть смутное представление о видении компании без более глубокого знания «почему», тогда они могут начать чувствовать, что они не имеют никакого влияния или каких-либо существенных изменений. Что они всего лишь наемные рабочие, которые выполняют «грязную работу».

Что касается бизнеса, то гибкие процессы, основанные на данных, важны для управления проектами и ежедневной / еженедельной продуктивности, но убедитесь, что ваши сотрудники хорошо осведомлены о том, почему.Мы хотим быть среди людей и организаций, разделяющих наши убеждения. Наш мозг и первобытные инстинкты действуют определенным образом. Итак, чтобы знать, как взломать свой мозг, вам нужно понять, какие части мозга запускать.

Конечно, невозможно, чтобы каждый человек в компании напрямую соответствовал целям и видению компании. Но очень важно, чтобы сотрудники точно знали, чего вы как руководитель группы и компания хотите достичь в долгосрочной перспективе.

5. Будьте аналитичны

Проверяет ваши идеи (оспариваются ли они, или вы наняли стадо овец)

Мы все слышали и реализовали цикл построения, измерения, изучения, чтобы правильно выдвинуть гипотезу и проверить наши бизнес-идеи. Проблема с циклом построения-измерения-обучения заключается в том, что для большинства руководителей команд о нулевой точке — тестировании и выдвижении гипотез — забывают. Это означает, что, если ваши сотрудники не оспаривают ваши идеи, даже плохие идеи сразу переходят к этапу строительства.

Так что проверьте это: на следующей встрече сделайте смешное предложение, которое подкреплено некоторыми сомнительными данными. Если он прилипает, и люди начинают ему аплодировать — поздравляю, у вас есть комната, полная людей, которые готовы творить ерунду, просто чтобы не противостоять вам. Чтобы этого избежать, вы всегда должны вести снизу, направляя людей, не говоря им (точно), что делать. Лидерство в команде должно быть получено, а не повышением по службе. « Лидер — это тот, кто остается позади стада, позволяя самым проворным выйти вперед, а остальные следуют за ними, не понимая, что все это время ими руководят сзади. »Н.Мандела.

6. Будьте уважительны

Уважение времени и конфиденциальности

Хорошее командное лидерство означает уверенность в том, что у вас есть полный обзор того, что делают люди. Лучший способ сделать это — изменить культуру компании, сделав ее максимально прозрачной. Это требует изменения культуры и может даже потребовать нового программного обеспечения. Здесь мы рассмотрим несколько вещей, которые вам следует начать делать.

Очередные встречи

Регулярные встречи могут показаться полезными, но зачастую они могут быть пустой тратой времени сотрудников.Хотя встречи — важная часть любого рабочего места, убедитесь, что вы делаете их правильно. Вот краткое руководство — Эффективные встречи и как их проводить.

Регулярные и короткие встречи — отличный способ держать всех в курсе. Непонимание — одна из наиболее частых причин дисфункции на рабочем месте. Регулярные встречи помогают гарантировать, что все сотрудники понимают, что ожидается в течение недели.

7. Четкое общение

И отслеживайте, что действительно важно

Когда в 2017 году было опубликовано «Измерение того, что важно», оно мгновенно стало бестселлером и настоящей моделью для будущего мира менеджмента.Сейчас методология OKR проповедуется в некоторых ведущих компаниях мира.

« Мне жаль, что у меня не было этой книги девятнадцать лет назад, когда мы основали Google. Или даже раньше, когда только управлял сам!

L. Страница из раздела «Измеряйте то, что важно».

Если один из самых влиятельных предпринимателей в мире проповедует эту методологию, значит, в этом что-то есть. Джон Дорр, автор книги «Измеряйте, что имеет значение», по праву считается одним из самых влиятельных людей в области методологии целей и ключевых результатов (OKR).Именно он впервые представил эту идею молодым основателям Google. Их история успеха превратила OKR в хорошо известную методологию постановки целей.

Система OKR из пяти пунктов:

Установите стратегические приоритеты
Следуйте своему видению или стратегии, которые у вас есть. Надеюсь, что загляну в 2-5 лет.

Оценка процессов
Выясните, какие макропроцессы вы должны настроить, чтобы управлять коммуникацией между подразделениями или людьми.

Установите OKR и ключевые результаты
В настоящее время кажется, что у каждого есть свое мнение о том, как правильно установить OKR.

Я бы порекомендовал эту бесплатную электронную книгу для начала. Если вы просто ищете быстрое решение — взгляните на эти примеры OKR.

Поделиться ролями и ключевыми результатами команды
Несмотря на то, что написание хороших целей действительно важно с точки зрения компании, им по-прежнему требуется хороший объем работы, чтобы ключевые результаты каждого согласовывались с целями, и каждый член команды знал, какую роль они играют в долгосрочной перспективе.

Создание отчетов
Одной из важнейших частей любого бизнеса являются данные и их интерпретация. Итак, чтобы как можно скорее привлечь всех к одной и той же странице, вам нужно согласовать циклы отчетности, ключевые показатели эффективности и интервалы анализа.

8. Четко делегировать

Но НЕ занимайтесь микроуправлением

Ужасно работать под управлением микроменеджера. Все это знают. Но в большинстве случаев менеджеры и эффективные руководители команд на самом деле не замечают, что они делают это.Так что, если вы видите, что какой-либо из этих 5 общих симптомов накапливается в вашей повседневной жизни — измените его! Они действительно приносят больше вреда, чем пользы!

Вот 5 общих симптомов, на которые следует обратить внимание:

Избегать делегирования

Делегирование — это навык, как и любой другой. Это требует времени и практики. Такое делегирование задач не требует усилий, но все же требует избавления от контроля.

Что могло быть лекарством? Назначение одной полной задачи, не только ям и деталей, но и всей задачи.Это может быть больно, но необходимо.

Одержимый контролем

Постоянное желание отправлять бесчисленные электронные письма, чтобы проверять прогресс сотрудников. После делегирования кому-то полной задачи естественно чувствовать необходимость постоянно проверять статус. Есть более разумные способы следить за прогрессом. Одним из таких умных методов является процесс ГЧП — еженедельная отчетность о прогрессе, планах и проблемах.

Сверх диктант

Закончить задание проще, чем написать точный маршрут.Так что верьте своим сотрудникам, что они знают, что делают.

Reportomania

Привычка запрашивать ненужные и слишком подробные отчеты и планы на ближайшее будущее / прошлое. Не заблуждайтесь, отчетность и отслеживание ваших цифр должны быть главным приоритетом; но есть тонкая грань между полезной информацией и чрезмерно подробными отчетами, которые не содержат абсолютно релевантных данных.

Не поощряет самостоятельное принятие решений

Микроменеджеры обычно раздражаются, когда сотрудник принимает решение, не посоветовавшись предварительно с ним.Это правда, даже если решение находится в пределах их компетенции! Хороший процент сотрудников считает, что руководители команд не помогают им работать с максимальной отдачей.

9. Много работать

Показать ожидаемый уровень производительности

Есть руководитель группы, который говорит всем задерживаться допоздна, а затем уходит в 17:00, чтобы поиграть в гольф.

Есть босс, который критикует всех за прокрутку в социальных сетях, но обнаруживает, что покупает продукты в Интернете в середине дня.

И финансовый директор, который рекомендует увольнения, чтобы прекратить «ненужные траты», но затем покупает себе новенькую машину.

Вы знаете кого-нибудь из этих людей?

Нет ничего хуже для морального духа, чем руководители команд, которые практикуют философию «Делай, как я говорю, а не как я». Когда это происходит, вы почти чувствуете, как мотивация у персонала падает. Это как смотреть, как воздух выходит из воздушного шара — и разочарование и ревность обычно приходят на смену.

Быть лидером означает нести ответственность перед своей командой и за нее.Сотрудники обращаются к руководителям групп за советом и силой; это часть того, что значит быть хорошим лидером. И самая важная часть вашей ответственности — вести их своими собственными действиями.

Включение

Есть старая поговорка о разнице между менеджером и лидером: «Менеджеры делают все правильно. Лидеры делают правильные вещи».

Как руководитель группы, часть вашей работы заключается в том, чтобы вдохновлять людей вокруг вас подтолкнуть себя к делу. И лучший способ сделать это — показать им дорогу, сделав это самостоятельно.

Когда вы не ведете примером

Но что происходит, если вы не следуете этому правилу?

Когда лидеры «не практикуют то, что они проповедуют», для команды может быть почти невозможно успешно работать вместе. Как можно доверять лидеру команды, который говорит об одном, а делает другое?

Если вы говорите одно, а делаете другое, ваша команда, скорее всего, не последует за вами с энтузиазмом. Зачем им?

Хорошие руководители команд продвигают своих людей вперед с азартом, вдохновением, доверием и дальновидностью.Если вы возглавляете команду, которая вам не доверяет, производительность упадет. Энтузиазм может исчезнуть. Поэтому убедитесь, что вы «практикуете то, что проповедуете» своей команде.

10. Будьте стратегичны

Формируйте командную культуру и управляйте ею

Эффективные руководители команд должны убедиться, что в вашей компании есть ценности и принципы, которые мотивируют ваших сотрудников. Наличие согласованной корпоративной культуры позволяет легко нанимать нужных людей и следить за тем, чтобы ваши сотрудники были вовлечены в свою работу.

Создание командной культуры с нуля.

Дхармеш Шах, соучредитель и технический директор популярного маркетингового программного обеспечения HubSpot, сказал: «Культура стартапа определяется тремя вещами: 1. Как ведут себя основатели, 2. Кто они нанимают, награждают и узнают. 3. Кого они увольняют ».

Если вы создаете команду с нуля, это немного проще, поскольку вы можете проверить всех во время процесса найма. Но чаще всего вам нужно навязать свои ценности команде, которая долгое время работала с другими ценностями.Это требует хороших коммуникативных навыков, доверия и четкого понимания того, как «добраться» до этих сотрудников.

Сохранение вашей культуры.

Создание команды — это только первый шаг. Руководители команд и менеджеры должны постоянно следить за этим, чтобы сотрудники не забывали о ценностях. Руководитель группы всегда должен следовать трем принципам, чтобы все усилия, вложенные в создание культуры, не пропали даром.

  1. Всегда будь примерным работником.
  2. Постоянно сообщать о видении компании.
  3. Будьте открыты для отзывов и будьте готовы к изменениям.

11. Управляйте процессом

Установите строгий процесс и следуйте ему

Бизнес-процессы — это часто используемый термин в отраслевых вертикалях сегодня, и в отношении них также существует большая путаница. Чтобы внести некоторую ясность в этот вопрос, я бы предложил методологию OKR (цели и ключевые результаты) для измерения успеха в бизнесе и обеспечения информационной ясности во всей вашей организации.

Суть методологии OKR — это измерение того, что действительно имеет значение. В книге автор, Джон Доерр, объясняет, что цели представляют ЧТО вы хотите достичь, а также оценивайте ключевые результаты и отслеживайте, КАК вы этого добиваетесь. Это так просто. Бесчисленные примеры успешных предпринимателей несут одно и то же сообщение: OKR помогает эффективному руководителю команды сосредоточиться, держит вашу команду на правильном пути и позволяет вам увидеть прогресс, которого вы достигли.

Отслеживание того, что важно, с целями и ключевыми результатами.

Чтобы понять, что происходит в вашей команде, вам нужно следить за всем каждую неделю.

Планы, прогресс и проблемы — это известный метод еженедельного управления задачами для лучшего руководства командой. Каждую неделю каждый сотрудник ставит 5-7 важных задач (планов) и соотносит их со своими квартальными целями.

Система начинается с того, что вы и ваша команда ставите вдохновляющие квартальные цели. Отсюда вы добавляете ключевые результаты к каждой цели и еженедельно измеряете ход достижения ключевых результатов.Вы можете узнать больше об OKR здесь.

Лучший способ отслеживать бизнес-процессы — сделать это наглядно. В методологии OKR эта концепция описывается как согласование, поэтому используйте иерархические OKR для отслеживания процессов вашей компании.

12. Будьте изобретательны

И не позволяйте повседневной задаче убивать вашу команду

Подумайте о месте, где поощряют и лелеют творчество. Вы думали о театральном классе, театре или, может быть, детском саду? Все эти места довольно легко приходят в голову, но я готов поспорить, что есть одно место, которого не было, и это рабочее место.Но вот в чем дело: творчество на рабочем месте абсолютно необходимо. Если вы сможете применить творческое мышление к своей работе, вы обнаружите, что не только день перестанет казаться тяжелым, но и вы получите более значимые результаты. И это касается не только сотрудников, но и руководителей команд.

Творческое мышление и творческое решение проблем

Творчество на рабочем месте выходит далеко за рамки создания самой красивой электронной таблицы в компании.Творческое мышление и решение проблем — самые важные навыки творчества.

Креативное мышление легко определить, но труднее реализовать. По сути, если вы творческий мыслитель, это означает, что вы придумываете совершенно уникальные идеи.

Легко придумать одни и те же концепции для проекта или новой кампании, особенно если вы уже использовали их раньше. Но когда вы начнете мыслить творчески и немного смелее, вы можете удивиться тому, что может придумать ваш мозг.Это метод «брось все на стену и посмотри, что прилипнет», поистине великолепен для творческих мыслителей.

Что могут сделать руководители групп

Если вы руководитель группы и не можете избавиться от ощущения, что ваши сотрудники не вдохновляются и полагаются на те же старые концепции и решения, то пора начать развивать творческий подход. Те, кто склонен чувствовать застоя и скуку в своей работе, извлекут огромную пользу из обучения творческому мышлению.

Как руководитель группы вы можете развивать и развивать творческое мышление у своих сотрудников, но также полезно не забывать признавать и хвалить его.Может быть слишком легко отказаться от идеи, потому что вы думаете, что она не сработает, но приглушение творческих мыслителей на вашем рабочем месте означает, что инновации будут подавлены, и они с меньшей вероятностью будут продолжать придумывать новые и умные решения. Не только сотрудники не должны бояться пробовать что-то новое и, возможно, потерпеть неудачу, но и менеджеры.

13. Будьте решительны

И убить любое промедление

У всех нас бывали тяжелые дни, когда нельзя было выполнять работу.Мы не можем быть на пике производительности все время, и это нормально. Что не нормально, так это то, что эти тяжелые дни становятся все более популярными на нашем современном рабочем месте. Независимо от того, сколько или даже мало запланировано на день, кажется, что мы просто не выполняем работу.

Вот четыре основных вещи, которые питают вашего монстра прокрастинации:

Офисная политика

Это отвлечение — один из главных факторов стресса на работе. Сведите к минимуму эффект, создав открытую и заслуживающую доверия среду.

Общение с коллегами

Все хорошо в умеренных количествах, даже общение. Незапланированные разговоры могут иметь драматический эффект. Оказывается, 40% сотрудников считают, что они сделали бы гораздо больше, если бы коллеги перестали заходить в чат.

Электронная почта

Если вспомнить свой последний час, сколько раз вы проверяли свою электронную почту? По статистике, офисные работники могут проверять электронную почту до 30-40 раз в час.Ответить на электронное письмо в течение 15 секунд — это не талант, это скорее безумие.

Многоэкранная многозадачность

Открытие 10 окон на 3 разных устройствах — новая норма. Достижение множества мелких целей дает нам иллюзию прогресса. В то же время, согласно данным Harvard Business Review, многозадачность снижает IQ на 10 пунктов и снижает производительность на 40%.

Отнеситесь к этим 10 с недоверием, так как у всех нас есть разные монстры прокрастинации, скрывающиеся под нашими кроватями.Чтобы победить их, мы предлагаем начать неделю со списка дел, который расставит по приоритетам ваши самые важные задачи.

14. Будьте надежны

и б доверие в вашей команде

Развитие прочных и успешных отношений внутри организации включает несколько ключевых качеств. Одно из этих качеств — доверие.

Доверие — это не то, что можно, как говорят люди, «подделывать, пока не добьешься». Это требует времени и усилий.И как только он получен, вы можете потерять его за доли секунды.

Узнайте, что движет вашими сотрудниками.

Мы можем практически гарантировать одно: все члены вашей команды разные.

Некоторые из них интроверты, некоторые — экстраверты. Некоторые полны приключений и вдохновляются неизвестным, другие предпочитают безопасность знакомого.

Некоторые, вероятно, только что закончили колледж. Другие могут отдавать своих детей в колледж.

Дело в том, что у ваших сотрудников разный опыт, они находятся на разных этапах своей жизни и мотивированы совершенно разными вещами.Одна из самых больших ошибок, которую вы можете сделать, — это попытаться навязать своим сотрудникам универсальное решение.

Вот несколько примеров культурных различий между миллениалами и поколением Z

Источник: https://www.forbes.com/sites/christinecomaford/2018/01/20/why-leaders-need-to-embrace-employee-motivation/#1acbe6ab1272

15. Оставить отзыв

Но постарайтесь быть менее субъективным в отношении того, как вы его даете

Отзывы сотрудников — жизненно важный инструмент для всех, кто хочет иметь заинтересованный и продуктивный персонал.

Согласно нашему опросу, 53% руководителей команд считают, что регулярная еженедельная обратная связь очень важна, а 33% считают это важным. И они правы.

Учитывая, что только около 30% сотрудников в США заняты, наличие такой команды — огромное преимущество перед конкурентами. Вы можете преодолеть переломный момент в вовлечении сотрудников с небольшой помощью нашей инфографики.

Вот 3 важные части, на которые должен обратить внимание каждый лидер:

  • Понимание того, что делают сотрудники. Чтобы дать честный отзыв о работе, вы должны иметь очень четкое представление о том, что делают члены вашей команды.Такие инструменты, как Weekdone, помогут вам в этом, используя понятную систему отчетов о состоянии. Простая в использовании система отчетов о состоянии дает вам основы для хорошей обратной связи.
  • Обратная связь с сотрудниками. При управлении компаниями или более крупными отделами встречи один на один не подходят. К счастью, обратная связь с сотрудником может быть выражена двумя предложениями или простым нажатием кнопки «Нравится», что дает сотрудникам понять, что вы осведомлены о том, что они делают, и что вы их одобряете.
  • Получение обратной связи — важная и часто забываемая часть обратной связи с сотрудниками дает им возможность высказать свое мнение.У сотрудников часто бывает много идей о том, как вы и ваша компания можете помочь друг другу в их работе.

Благодаря Weekdone вы можете отправлять и получать еженедельные отзывы сотрудников всего за пару минут. Каждую неделю, когда сотрудники присылают свой отчет о состоянии, вы можете узнавать людей, оценив их элементы или прокомментировав их.

Заключение

Будьте лидером группы, к которому другие обращаются за советом. Обеспечьте руководство и руководство внутри своей команды, чтобы каждый мог лучше раскрыть свой потенциал.Не забывайте о ключевых показателях эффективности вашей команды, но не забывайте также, что у работы есть свои слабые стороны. Так что постарайтесь сбалансировать свои усилия в обоих направлениях — качественном и количественном. Мы, как вид, являемся социальными животными, которые работают лучше всего, когда мы понимаем значение своей работы. Все 15 качеств можно резюмировать одним простым предложением — делайте больше, чем от вас ожидают, заботитесь о своих сотрудниках и относитесь к ним с уважением.

.

Чем занимается руководитель группы? (с иллюстрациями)

Руководитель группы — это человек, который работает для достижения профессиональных или организационных целей путем мотивации и оптимизации усилий других. Есть много разных типов руководителей групп, что может затруднить определение конкретной должностной инструкции; Например, человек, возглавляющий группу финансовых аналитиков, обязательно сильно отличается от человека, отвечающего за обслуживание клиентов, строительной бригады или волонтерской организации в местной школе.Однако у всех этих людей есть несколько основных характеристик. Все они обычно помогают обучать сотрудников работать вместе и обеспечивают мотивацию и вдохновение, необходимые для достижения целей. В большинстве случаев они также устанавливают сроки и крайние сроки и решают кадровые вопросы. Они вознаграждают за хорошую работу и наказывают за плохую работу и в большинстве случаев напрямую несут ответственность за достижения своей команды.

Руководитель группы мотивирует других в группе завершить работу или достичь целей.
Обеспечение обучения

Одна из самых важных задач лидера — убедиться, что каждый в команде обладает навыками, необходимыми для выполнения работы. Лидеры, которые имеют возможность выбирать членов своей команды, часто имеют здесь преимущество, поскольку они могут более или менее самостоятельно выбрать группу людей, которые уже прошли необходимое обучение; Однако часто бывает, что группы уже существуют, а это означает, что ответственному лицу может потребоваться немного больше работы, чтобы собрать всех на одной странице.

Руководители команд проводят встречи между членами команды.

Лидеры часто проводят обучение как индивидуально, так и для группы в целом. Это обучение может быть формальным, например, требовать от участников изучения различных подходов и изучения конкретных бизнес-структур, но просмотр обучающих видео или участие в более неформальных мероприятиях по созданию команды могут быть одинаково эффективными, в зависимости от обстоятельств.

Хорошие лидеры постоянно работают над формированием позитивного командного духа.

Обучение часто проводится и контролируется во время встреч. Большинство команд встречаются довольно регулярно, часто ежедневно или еженедельно, и почти всегда лидер определяет повестку дня.Он или она будет давать четкие директивы и инструкции, но также обычно запрашивает идеи и предложения у членов. Встречи также могут быть хорошим временем для проверки прогресса отдельных участников и предоставления отзывов о том, как идут дела.

Большинство команд работают лучше всего, когда все члены команды работают вместе.
Мотивация и вдохновение

Большинство команд работают лучше всего, когда все участники работают вместе и равномерно распределяют рабочую нагрузку, но это не всегда происходит само по себе. Хорошие лидеры постоянно работают над формированием позитивного командного духа, который поможет всем работать над достижением одних и тех же целей.

Руководители команд мотивируют людей, которые работают под ними.

Существует множество различных способов мотивации людей и поощрения сотрудничества, но некоторые из наиболее распространенных методов включают упражнения на построение команды, деятельность по установлению связей и социализацию за пределами рабочих условий.Лидеры обычно поощряют и награждают не только положительные результаты проекта, но и успешное сотрудничество всей группы в целом.

Руководители команд могут разрабатывать стратегии для победы в развлекательных играх.
Производительность и достижение целей

Обычно в задании присутствует элемент мониторинга.Ответственное лицо обычно устанавливает точный график того, когда что-то должно произойти, и усердно работает, чтобы все участники не сбились с пути. Во многих случаях временная шкала, которая ведет к конечной цели — например, завершение крупного отчета или выполнение определенного мероприятия — также разбивается на более мелкие задачи, такие как написание определенных глав или координация различных продавцы. Проверка с членами команды того, как продвигаются эти более мелкие задачи, — это способ измерить более крупный прогресс, и когда дела не идут хорошо, обычно должен вмешаться, прежде чем дела пойдут слишком далеко от графика.

Управление жалобами и решение проблем

Во многих случаях руководитель группы также решает проблемы.Когда команда сталкивается с ошибками в поиске поставщиков или когда они обнаруживают, что сроки просто не могут быть соблюдены, например, лидер обычно тот, кто должен придумывать альтернативные решения. Кадровые вопросы и конфликты между отдельными работниками также обычно решаются руководителем. Его или ее работа в этих обстоятельствах — найти способ сохранить мир, обеспечивая при этом продолжение проекта. Творческое решение проблем и умение работать с людьми значительно упрощают этот аспект работы.

Отчетность

В большинстве организаций руководители групп несут прямую ответственность перед менеджерами или руководителями, что означает, что они берут на себя полную ответственность за работу группы, будь то благоприятные или неблагоприятные.В результате в интересах лидера убедиться, что каждый человек вносит свой вклад и работает в полную силу.

Как только команда достигает своих целей или завершает проект, от руководителя обычно требуется составить заключительный отчет или подготовить брифинг для вышестоящих руководителей организации.Ему или ей обычно приходится отвечать на вопросы о том, как дела были достигнуты, а также его могут попросить совета о том, как что-то может быть сделано по-другому в будущем.

Требования к образованию и основной работе

Подобно тому, как существует множество различных должностей руководителя группы, существует много разных способов получить эту должность.Иногда компании продвигают людей изнутри, обычно тех, кто в прошлом был членами команды и проделал хорошую работу. Иногда также можно напрямую подать заявку на руководящую должность, но почти всегда требуется опыт работы с разными группами людей.

Во многом необходимое образование зависит от вида выполняемой работы.Человеку, возглавляющему группу торговых представителей, обычно требуется университетское образование в области маркетинга, например, но это не всегда верно для тех, кто работает с командой, которой поручено устроить школьный карнавал. Однако независимо от обстановки обычно необходимы сильное чувство организованности, способность хорошо работать с людьми разного происхождения и глубокое знание предметной области.

Руководители групп могут делегировать задачи между участниками проекта..

Роль руководителя группы в построении команды

Один мозг иногда не может принимать решения в одиночку. Чтобы выполнить задачи в желаемые сроки, нужна помощь и руководство других. В команде каждый участник вносит свой вклад в свой уровень, чтобы достичь поставленных целей. Члены команды должны быть совместимы друг с другом, чтобы избежать ненужных конфликтов и недопонимания.

В каждой команде должен быть руководитель, который может сплотить его команду и извлечь из нее максимум пользы.Руководитель группы должен быть таким, чтобы каждый черпал у него вдохновение и при необходимости обращался к нему за советом и руководством. Он должен быть образцом для подражания для членов своей команды.

Руководитель группы играет важную роль в руководстве членами команды и мотивации их сосредоточенности .

Руководитель группы — это тот, кто ставит перед командой цель и задачу. Каждая команда сформирована с определенной целью. Лидер сам по себе не должен ставить цель, предложений должно быть предложено от всех и каждого, а вопросы должны обсуждаться на открытом форуме .Он должен заставить членов своей команды хорошо осознавать свои роли и обязанности. Он должен хорошо понимать членов своей команды. Обязанности и ответственность должны быть распределены в соответствии с их интересами и специализацией, чтобы они могли охотно принять вызов. Никогда не навязывайте им что-либо.

Руководитель группы должен быть беспристрастным . Он должен поддерживать всех и каждого одинаково. Пристрастие приводит к негативу и конфликтам между членами команды. Не отдавайте предпочтение никому только потому, что он ваш друг.

Как руководитель, человек должен постоянно мотивировать членов своей команды. Мотивируйте их, чтобы в следующий раз они выступили еще лучше . Не критикуйте никого. Никогда не высмеивайте чьи-либо ошибки, вместо этого исправляйте их вежливо.

Поощряйте членов команды помогать друг другу . Создайте позитивную атмосферу на рабочем месте. Не играйте в политику или не провоцируйте людей на драки. Следите за тем, чтобы члены команды не дрались между собой. В случае конфликта не подливайте масла в огонь, а постарайтесь сразу разрешить бой.Прежде чем прийти к какому-либо выводу, выслушайте обе стороны. Постарайтесь найти альтернативу, посильную для всех.

Станьте наставником для членов своей команды . «Гитлеровский подход» не работает в современном сценарии. Члены команды должны иметь возможность извлечь пользу из таланта и наставничества руководителя группы. Он всегда должен поддерживать свою команду. Когда команда работает хорошо, заслуга передается ее лидеру, точно так же, когда команда не справляется с ожиданиями других, не пытайтесь перестраховаться.Лидер должен признавать свои ошибки так же, как и член своей команды. Не обвиняйте других и не указывайте пальцем на других. Никто не будет уважать вас таким образом.

Проблемы в команде могут возникнуть в любой момент. Лидер должен быть легко доступен для своей команды. Член команды должен иметь право подойти к своему наставнику, если он не может принять решение самостоятельно. Члены команды должны иметь возможность в любое время отступить от своего лидера, не опасаясь упреков.

Руководитель группы должен взять на себя инициативу по сближению членов команды .Лидер должен постараться изо всех сил, чтобы сломать лед среди них. Отмечайте их дни рождения и юбилеи вместе, чтобы они могли более свободно обсуждать вопросы помимо работы. Ничего страшного, если вы поделитесь с ними одной или двумя шутками, но убедитесь, что вы не превышаете свой предел. Время от времени устраивайте пикники или вечеринки, куда также можно пригласить семьи. Такие действия укрепляют связь между сотрудниками, помимо увеличения фактора доверия между ними.

Наставник обязан регулярно следить за работой команды.Нельзя игнорировать любое падение производительности любого члена команды. Немедленно позвоните ему и обсудите с ним наедине. Он может чувствовать себя оскорбленным перед другими. Поговорите с ним лицом к лицу. Поощряйте всех участвовать в групповых обсуждениях и свободно выражать свое мнение. Если какой-либо член команды не достигает ожидаемого уровня, не увольняйте его немедленно. Попробуйте дать ему еще одну возможность или, возможно, любую другую роль, и убедитесь, что на этот раз он проявит себя наилучшим образом.

Руководитель группы — лицо каждой команды, а также организации .Самолет обязательно потерпит крушение, если пилот потеряет концентрацию и контроль, точно так же команда не сможет действовать до тех пор, пока лидер не получит контроль над командой. Быть дружелюбным с членами вашей команды — это нормально, но убедитесь, что они не злоупотребляют этим жестом. Дисциплина — необходимость. Дайте команде направление, без которого она не сможет работать.

Если член команды приходит к вам, чтобы обсудить какие-либо свои личные проблемы, послушайте его. Попробуй ему помочь. Держите вещи при себе и не передавайте это руководству.Не просите слишком много одолжения от членов вашей команды. Не просите их пойти за продуктами или заказать для вас билеты в кино. Помните, что если вы сами не придерживаетесь правил и положений организации, члены вашей команды никогда не станут этого делать. Будьте дисциплинированы и ожидайте от них того же. Руководитель группы должен подавать пример другим.




Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *