Тим лидер это википедия: Профессия Team Lead: подробное описание и обзор

Тим Лидер — это кто такой, обязанности Тим лидер, по-английски

Тим Лидер, что же это такое и с чем это готовить? Прочно вошедшие в наш язык слова из иностранных слов, так называемые неологизмы, заняли прочную позицию в нашем языке. Лидер, ну это понятно… номер один, главный или же авторитет, team американское слово, команда.

Смиксуем, получится главный в команде. Благодаря,этим смешением в языке, запросто можно выучить, например, английский язык. Тим билдинг, окей, брейк, дэдлайн, менеджмент, рисепшн, консалтиг и т.д.

Есть такие люди, которые мастерски вписывают в свою речь слова из других языков, и чувствуют себя богемой, это кстати, тоже не наше слово. «Эй, бэби, как твой уикэнд?», «Ты видел какая классная у него flat?», «После кофе брейка, продолжим дискуссию».

«А когда у вас дэдлайн?»- спросили как-то мою знакомую, не представляю, что творилось у нее в голове, если учесть, что английский она не то чтобы прогуливала, просто каким-то образом, эта встреча ее миновала и в школе, и в институте.

Я на meeting. Это же cool! Моя car на паркинге и далее и т.п. Как часто мы это слышим, как часто слышат дети,которые формируют свою речь и сознание, основываясь на опыте и знаниях полученных от нас.

Мой ребенок (ему 2 года, сын моей знакомой) заговорил, только некоторые слова какие-то непонятные, может ты послушаешь,что он говорит? Конечно, с удовольствием, где этот классный мэн?

«О, как мило, он что-то говорит!» Прислушалась и слышу look(смотри), kitty(это так коту досталось),wait (ждать)подожди,в его случае. Оказалось, что он очень часто смотрит мультики на английском языке, отсюда и путаница у малыша.

Мамочка хотела развития, получился сумбур в головке маленькой крохи. «Ну что пойдем на брэкфаст, или на ланч сходим?», — уточняет у меня коллега. «О,это был трэш; просто фаталити!»- рассказывает другой. «Что за speech? brother? все окей, every day», — успокоил его сосед. И такая дребедень целый день.

В 19 веке было также,то слова были из французских и немецких краев. Мода была такая, как говорит всегда предыдущее поколение. Сейчас ,американский и английский в почете. А говорят еще великий могучий русский язык.

лидер — это… Что такое тим-лидер?

Project-менеджер и team-лидер – в чем разница?

В последнее время появились новые профессии, и многие до сих пор путают особенности одних и других. В частности, это касается таких профессий как project-менеджер и team-лидер. В чем принципиальное различие двух профессий, и почему в команде нужны оба – рассмотрим далее.

Project-менеджер

Курсы Проджект менеджмента в Харькове сегодня выпускают первоклассных специалистов в своем деле. Проектный менеджер – это незаменимая фигура в проекте, которая занимается его планированием и глобальным управлением.

Основная задача проектного менеджера – обеспечить команду, которая занимается проектом всеми необходимыми условиями, чтобы они быстро и качественно смогли выполнить свои задачи. Он должен распланировать время, обозначить приоритеты, направить команду на нужный курс, решить внезапно возникшие проблемы на пути к достижению общей цели.

Иначе говоря, проджект-менеджер – это управленец, который занимается управлением в целом, но не углубляется в детали, не принимает участие в разработке. Он не должен уметь сделать, но должен уметь организовать. Для того чтобы сделать, существует еще одна немаловажная фигура – team-лидер.

Team-лидер

Тим-лидер – от слова team – команда, это лидер команды, которая занимается самим проектом. Главное отличие его от пр. менеджера в том, что он, прежде всего — исполнитель, профессионал в специфике, занимается выполнением работы вместе со всеми, возлагая на себя функции лидера команды.

Team-лидер – это своеобразное звено между ПМ и остальными участниками проекта. Принимая во внимание задачи, поставленные менеджером, он регулирует процесс внутри команды, контролирует качество исполнения задач в индивидуальном порядке, и доносит до проектного менеджера результаты.

Зачем нужны два лидера?

Командная работа – это механизм, и, если выдернуть из него хоть одну часть, весь механизм выйдет из строя. Project-менеджер обеспечивает глобальное управление проектом, team-лидер – частное, более конкретное. Они не могут быть взаимозаменяемы, но отлично дополняются, создавая эффективный механизм управления.

Биг босс vs тим-лидер. Кто в вашей компании?

Почему одни компании растут, и там за управленцами команда готова и в огонь, и в воду, а в других процветает «пофигизм». Как стили управления руководителей влияют на эффективность компании – своим мнением делится партнер проекта TOPEXPERT Олег Чумаков.

Фото с сайта lamcdn.netФото с сайта lamcdn.net

Почему проваливаются попытки системных изменений

«Никто не хочет работать», «всем наплевать, что будет с компанией», «никому нельзя ничего поручить, сделаю все сам», «потратил много денег на новое ПО, а все по старинке», «без меня ничего не вертится» — в последнее время все чаще можно услышать такое от собственников или руководителей компаний. Рынок Беларуси переживает серьезные изменения, каждый его игрок вынужден адаптироваться. Бизнесы проходят порой болезненные изменения, чтобы как минимум сохранить наработанное ранее. А в идеале, стать еще лучше.

Однако многие руководители — наемные директора или собственники, занимающиеся операционным управлением, сталкивается с серьезной проблемой. В простонародье — пофигизмом, красивыми словами — отсутствием понимания и поддержки со стороны персонала и даже топ-менеджмента.

Любые попытки серьезно изменить что-то, будь то более адекватная стратегия развития, увеличение продаж, улучшение клиентского сервиса или внедрение нового продвинутого ПО — все они наталкиваются на равнодушие, скрытое или явное сопротивление сотрудников компании.

Почему так происходит? Ведь по логике персонал должен понимать, что «все мы в одной лодке», или что «самый главный» не от скуки затеял что-то новое. Компания вошла в зону повышенной турбулентности и при плохом сценарии самолет вообще может потерпеть крушение. То есть все, кто на борту, по идее должны разделять стремление «арбайтен унд арбайтен», изменяться к лучшему, пусть и временно завязав пояса потуже и стиснув зубы. Но нет, «революционер» чаще всего остается тем самым единственным в поле воином. А если и находит единомышленников, то их желание помочь все равно тонет в массовой волне пофигизма.

Фото с сайта weloveua.com

Откуда корни пофигизма

Происхождение может быть разным, но чаще всего пофигизм появляется потому, что в компании сложилась соответствующая управленческая модель и все завязано на одном человеке.

Он, управленец, самый главный, фараон на троне, и все самые важные решения принимаются только им.

Главные бумаги подписывает только он. Все топ-менеджеры исполняют только его волю и не проявляют никакой инициативы. Без него вообще мало что крутится и вертится. Он самый мудрый и крутой. Главным мотиватором для персонала такой компании выступают деньги.

Такой типаж руководителя называется «биг босс». И согласно одному из проведенных американским институтом Gallup международных исследований управленческой среды, в Восточной Европе такой стиль управления является наиболее популярным.

Читайте также

Для сравнения: на берегах Атлантики актуальна другая модель — партнерский стиль управления. На модном в последнее время деловом сленге руководитель такого формата — это «тим-лидер». Не путать с определением должности в ИТ.

Тим-лидер не просто знает направление движения, он формирует вокруг себя команду единомышленников и делает так, чтобы все они разделяли его идеи и добавляли свои.

И если биг-босс — одиночка на троне, то тим-лидер — вожак команды, которая готова идти за ним и в огонь, и в воду.

«Биг босс» и «тим-лидер» — темная и светлая стороны силы

Модель управления любой организацией в первую очередь всегда зависит от персоны ее руководителя — того, кто занимает верхушку властной пирамиды. Такой человек в силу своего статуса всегда создает ту или иную управленческую среду «под себя», задает тон и выбирает стиль менеджмента, который распространяется на всех остальных. И, по большому счету, качество управления компанией, ее способность быстро адаптироваться под влияние рынка, макроэкономических факторов, действий конкурентов и поведения клиентов зависит от босса. И той системы менеджмента, которую он заложил.

1. Биг-босс подавляет инициативу, настраивая персонал в своей компании жестко исполнять свою волю, выстраивая под реализацию этой воли организационную структуру, которая просто транслирует указания сверху вниз. Когда рынок растет, у компании все хорошо, она поступательно развивается, доходы растут — такая модель имеет право на существование. Как только начинаются сложности, биг босс оказывается в гордом одиночестве.

Ведь все привыкли, что любая активность внутри компании начинается с него и только с него. А он сам устает бороться с новыми условиями для компании — и в какой-то момент его «батарейка» садится. Тогда он смотрит по сторонам и ждет «подпитки» от своего топ-менеджмента и остальных сотрудников. Но не дожидается. Естественный отбор к этому моменту сформировал в компании именно такое окружение: неинициативное, но четко исполняющее волю главного. Другие там не задерживаются, так как модель не располагает к этому.

Не много шансов будет прижиться в такой компании и моделям управления, основанным на бизнес-процессах, проектном управлении. Особенно такой популярный в последнее время agile. Тяжело внедрять передовое программное обеспечение — и все, что подразумевает высокую вовлеченность персонала. Другая операционная среда и правила игры не позволят совместить несовместимое. Или же получится не слишком эффективный мутант, который будет больше напрягать всех, чем помогать повышать эффективность.

Фото с сайта d-cd.net

В наших реалиях биг босса можно запросто найти среди учредителей компаний, которые давно стали лидерами в своих сегментах рынка, разрослись и пополнились большим количеством как топов, так и сотрудников среднего и ниже звена. Но такие собственники все равно оставляют операционное управление за собой, так как считают, что никто лучше них самих не знает, что и как нужно делать.

Пример. Один из собственников крупной белорусской корпорации, включающей в себя крупную ритейл-сеть и собственное мощное производство, до сих пор рулит всем и вся в своей вотчине. Топ-менеджеры любого уровня в этой уже группе компаний не имеют больших полномочий и, соответственно, необходимой ответственности. Долго они не задерживаются. Начиная с 2014 года компания попала в не самое простое положение: закредитованность, существенная недозагрузка производительных мощностей, падение продаж. Однако управленческие решения предлагать было некому да и незачем (все равно любое предложение подверглось бы сомнению). В итоге собственник сам ищет пути выхода из ситуации. Один, без команды.

Еще пример. В другой компании, из сферы ИТ, «биг босс» всегда и всем декларировал, что только он знает, куда компания должна двигаться и почему она будет совершать те или иные «телодвижения». Пока все было хорошо, ситуация всех устраивала. Когда продукт компании перестал быть востребован за те деньги, которые компания за него хотела, быстро перестроиться персонал компании не смог. Все по привычке ждали какой-то активности от «главного». А он и сам уже не знал, что делать. Просто собирал совещания в надежде услышать что-то аргументировано разумно спасительное. Проходило совещание за совещанием, а волшебную палочку так никто и не предложил. Потому что не знали и не хотели. Пофигизм уже вошел в силу. Так и зависли в пике.

И это главная ловушка для руководителя с авторитарным стилем менеджмента. Если перефразировать Тараса Бульбу: «Я тебя породил, и ты же меня убьешь»…2. Тим-лидер. Если руководитель компании — тим-лидер, его персонал высокомотивирован и чрезвычайно инициативен. Такие компании быстро адаптируются к любым изменениям рынка и легко выходят из любых форс-мажоров. Степень вовлеченности в подобных бизнесах очень высока. Согласно все тому же исследованию Gallup, работа под руководством начальника, выстраивающего с сотрудниками партнерские отношения, более эффективна.

Фото с сайта volgogradru.com

Привести примеры белорусских «тим-лидеров» сложнее, чем «биг-боссов». Но тем не менее, они есть.

Пример. Учредитель одной белорусской компании, которая первое время была дилером немецкой компании, изначально сделал ставку на создание эффективной операционной среды и сильной команды профессионалов. Он стал для персонала компании тем самым «тим-лидером». Сейчас бизнес уже сместился в сторону инжиниринга и представлен на рынках соседних стран. На фоне перманентных изменений экономической ситуации, благодаря наличию вовлеченной команды, группа компаний быстро оптимизируется, ищет и находит новые возможности.

«Знаем мы этих тим-лидеров! Их никто не уважает!»

В Восточной Европе многие международные практики менеджмента проходят эволюционные изменения — и далеко не всегда в лучшую сторону. Это выражается в том, что местный, наш «тим-лидер», управляет командой через чрезмерное с ней сближение. Совместные пьянки, поездки на рыбалку, вообще совместный досуг. Все это само по себе еще не есть переход на темную сторону силы. Главное, чтобы «мухи были отдельно, а котлеты отдельно».

В наших же широтах все это заканчивается тем, что руководитель становится не «Иван Иваныч», а «Ваня». К его указаниям начинают относиться спустя рукава — «ну не уволит же он собутыльника?». А вместо создания команды исчезают авторитет самого главного и исполнительская дисциплина как таковая.

Пример. Учредитель одной крупной белорусской компании — дилера иностранных производителей, считал, что панибратским отношением с теми сотрудниками, которые проработали в компании долго и занимали важные позиции, он сможет улучшить общий микроклимат и эффективность менеджмента. Но частый совместный отдых, включая пресловутую рыбалку, обращения по имени и т.д. привели к не совсем ожидаемому результату. Один из таких «друзей» в итоге настолько перестал воспринимать своего руководителя, что создал по сути «компанию в компании», стал действовать на пользу себе и во вред учредителю. Этому способствовало и отсутствие нормально выстроенной системы управления бизнесом. Налицо была очевидная подмена понятий. Кстати, кроме всего прочего, в компании вскрылся факт хищений «другом». Но уволить его рука у «как бы тим-лидера» так и не поднялась.

Фото с сайта bark.net.ua

Настоящий «тим-лидер» должен знать, где и как можно позволить себе расслабиться и снять корону, а где нужно быть жестким, требовательным и сохранять определенную дистанцию.

Так какой стиль управления выбрать

Стиль управления «биг босс» может быть эффективен в момент создания бизнеса (по сути, в start-up) и на растущем рынке. А вот чтобы компания смогла развиваться в любых условиях, и чтобы в ней РАБОТАЛ не один человек, самый главный босс, а полноценная команда, заинтересованная в успехе не меньше руководителя — стиль управления в дальнейшем лучше менять.

Создать и повести за собой команду, эффективно провести в компании изменения любого уровня и направленности, вывести ее на новые высоты может только руководитель формата «тим-лидер». Если тот, кто стоит у руля компании, сможет пройти свое персональное перерождение и в корне измениться самому — отлично. Если нет — нужно искать «тим-лидера» или внутри компании (если повезет), или на стороне.

Опять же, если бизнес-модель не подразумевает делегирования полномочий топ-менеджменту, эффективное среднее звено и необходимость вовлечения персонала, тим-лидер может стать в такой компании чужеродным организмом. Зато куда лучше с менеджментом такой организации справится именно биг босс.

Если подводить какой-то итог, то идеальный руководитель успешной компании — это тим-лидер, который хорошо знает, зачем, когда, с кем и как нужно включить биг босса.

А затем вовремя выключить, чтобы не увлекаться и не разрушить команду, которую собрал и повел за собойм. Бизнес — это все-таки командная игра.

Партнер в TOPEXPERT.

Аккредитованный консультант Европейского банка реконструкции и развития.

Специалист в построении системы управления бизнесом, PR.

Учредитель компании в сфере оптовой торговли.

Хотите мгновенно получать уведомления о новых материалах и событиях «Про бизнес.»? Подписывайтесь на наш канал в Telegram!

team-leader — с английского на русский

team leader — с английского на русский

Карьера в IT: должность Team Lead

Данный материал открывает цикл «Карьера в IT», посвященный описанию разных профессий внутри сферы разработки ПО. В этот статье мы поговорим о первой пост-сеньоровской ступеньке IT-карьеры — позиции team lead.

Тимлид — это IT-специалист, который управляет своей командой разработчиков, владеет технической стороной, принимает участие в работе над архитектурой проекта, занимается ревью кода, а также разработкой некоторых особо сложных заданий на проекте.

По статистике ДОУ, средний возраст украинских тимлидов — 28 лет, средний опыт работы — 6,5 лет, средняя зарплата — $2800.

Обязанности

Тимлид — это нечто среднее между проектным менеджером и квалифицированным девелопером.

На проектах есть две lead роли: менеджерская — PM, и техническая — System Architect. Тимлид отчасти выполняет обе роли, но акцент его обязанностей направлен на менеджмент (акцент на техническую часть — это tech lead).

Под управленческую роль тимлида попадают такие обязанности, как собственно менеджмент, распределение и делегирование задач, всевозможные оценки и составление рабочего графика, контроль состояния проекта, а также митинги, коммуникации с заказчиком, руководством и всеми членами команды (разработчиками, архитекторами, тестировщиками, менеджерами).

«Обязанность тимлида #1: забота о своей команде. Команда должна чувствовать себя комфортно в рабочих условиях и быть хорошо мотивированной. Кроме того, тимлид также обеспечивает профессиональный и карьерный рост своих ребят, регулярно проводит беседы на тему, куда людям интересно развиваться, и помогает им в этом».

Под техническую роль: участие в написании технической документации, выбор технологий для проекта, разработка архитектуры, R&D, code review, менторинг джуниоров, проведение технических собеседований, грамотное вовлечение новых членов команды в рабочий процесс, ответственность за техническую часть проекта.

Типичный рабочий день тимлида включает в себя:
· рассмотрение новых задач и их распределение
· стендап с командой
· митинги
· программирование
· архитектурные вопросы
· code review

«70% — организационные вопросы и коммуникация, 30% — непосредственно технические вопросы».

«Написание кода — мало. Чтение кода — много».

Достоинства и недостатки

Достоинства должности в основном связывают с приобретением административных навыков. На позиции тимлида специалист учится эффективно общаться с людьми, управлять конфликтами, строить здоровую атмосферу внутри команды.

Бывших сеньоров привлекают возможности нести большую ответственность, решать более сложные и разнообразные задачи, участвовать в развитии бизнеса, влиять на коммерческие результаты компании, обучать других, получать более высокий уровень дохода.

Недостатки — обратная сторона достоинств. Тимлиду приходится отвечать как за себя, так и за других, за конечный результат.

«Ответственность не всегда соответствует полномочиям и инструментарию».

Нужно быть готовым к большей нагрузке, дополнительным затратам нервных клеток, разорванному рабочему дню и необходимостью постоянно переключаться между задачами.

Как стать тимлидом и куда идти дальше?

Чтобы стать тимлидом, необходимо проявлять инициативу в работе, накапливать разнообразный технический опыт, развивать коммуникативные навыки, зарабатывать авторитет в коллективе.

Ключевые качества: трудолюбие, ответственность, проактивность, общительность, пунктуальность.

«Если человек — не интроверт, имеет лидерские качества и умеет быстро принимать решения, хорошо знает английский, может и хочет общаться с клиентами, имеет хорошие технические скиллы, интересуется архитектурой, занимается самообучением и саморазвитием, рано или поздно он получает предложение стать ведущим специалистом на проекте, а затем и тимлидом».

Перспективы карьерного развития тимлида имеют 2 направления: в архитекторы или в ПMы. Соответственно, на этом этапе специалист должен окончательно определиться, куда он хочет дальше — в углубление технической стороны или же в менеджмент.

Если говорить о конкретных цифрах, то среди 1822 бывших украинских тимлидов база данных LinkedIn находит 852 проектных менеджеров и 346 системных архитекторов.

«Тимлид — это не почётное завершение IT-шной карьерной лестницы от джуниора до сеьнора. Это только начало истинного понимания, куда хочешь двигаться дальше».

P.S. Отдельное спасибо за помощь в написание статьи 8 украинским тимлидам, которые поделились с DOU таинствами своей профессии. Приведенные в статье цитаты взяты из их рассказов.

Остальные статьи цикла:
Карьера в IT: должность Software Architect
Карьера в IT: должность Project Manager
Карьера в IT: должность CTO
Карьера в IT: должность QA engineer
Карьера в IT: должность QA Automation engineer
Карьера в IT: должность Бизнес-аналитик
Карьера в IT: должность Системный администратор
Карьера в IT: должность Data Scientist / Machine Learning Engineer
Карьера в IT: должность Technical Writer
Карьера в IT: должность Delivery Manager
Карьера в IT: должность Software Product Manager

Simple English Wikipedia, бесплатная энциклопедия

Стая гусей, следующих за лидером (родитель, здесь)

Лидер — это тот, за кем следят люди. У лидера есть власть. Следовательно, чтобы люди приняли лидера, его или ее руководство должно быть легитимным.

Поскольку люди следуют за лидером, лидер может заставить людей что-то делать. Таким образом, лидер может заставить людей работать вместе для достижения общей цели. ^[1]

Примером лидера является глава правительства страны.Люди в правительстве следуют за лидером , и граждане обращаются к главе правительства за вдохновением и советом. Иногда, когда главе правительства не хватает легитимности, люди перестают следовать за ним или за ней. Таким образом, глава правительства больше не может руководить должным образом. Это может привести к новым выборам или, в худшем случае, гражданской войне.

Группа без лидера называется без лидера .

1. ↑ Эдвин А. Локк, Сущность лидерства: четыре ключа к успешному руководству (Нью-Йорк: Lexington Books; Торонто: Максвелл Макмиллан, Канада; Нью-Йорк: Максвелл Макмиллан Интернэшнл, 1991), стр.2

.Лидер группы

Википедия

Руководитель группы — это тот, кто обеспечивает руководство, инструктаж, направление и руководство группе человек (команде) с целью достижения ключевого результата или группы согласованных результатов. Руководитель группы отслеживает количественные и качественные достижения команды и сообщает о результатах менеджеру (менеджер может контролировать несколько команд). Лидер часто работает в команде в качестве члена, выполняя те же роли, но с дополнительными «лидерскими» обязанностями — в отличие от руководства более высокого уровня, которое часто имеет отдельную рабочую роль. ^{[ необходима ссылка ]} Для того, чтобы команда могла успешно функционировать, руководитель группы должен также мотивировать команду «использовать свои знания и навыки для достижения общих целей». Когда руководитель группы мотивирует команду, члены группы могут действовать целенаправленно. ^[1] «Лидер группы» — это также тот, кто обладает способностью управлять производительностью внутри группы людей. Руководители команд используют свой опыт, своих коллег, влияние и / или творческие способности, чтобы сформировать эффективную команду.

Scouller (2011) определил цель лидера (включая лидера группы) следующим образом: «Цель лидера — обеспечить лидерство… гарантировать, что все четыре измерения лидерства [решаются]». Четыре аспекта: общая, мотивирующая цель, видение или цель команды, действие, прогресс и результаты, коллективное единство или командный дух, а также внимание к отдельным людям ^[2] Лидеры также вносят свой вклад, подавая пример.

Основные обязанности руководителя группы:

• Собрать членов команды с комбинацией навыков, необходимых для достижения цели
• Разработайте стратегию, с помощью которой члены команды могут использовать для достижения цели проекта
• Назначьте задачи членам команды, включая тех, которыми он будет управлять
• Определять сроки завершения и следить за ходом выполнения проекта
• Сообщать о прогрессе высшему руководству

Руководители и менеджеры []

Хотя различие между лидером и менеджером может сбивать с толку, разница между ними заключается в том, что менеджер больше сосредотачивается на организации и удержании команды на задании, в то время как руководитель группы лучше относится к артисту и, как правило, имеет более творческий подход к проблемы.Руководителей команд также можно охарактеризовать как предприимчивых и дальновидных. ^[3] Руководители групп обычно управляют группой или командой, состоящей из меньшего количества людей, чем менеджер.

Функции линейного руководителя и руководителя группы являются гибридными формами лидера и менеджера. У них совершенно другая роль в работе, чем у членов команды, и они управляют более крупными командами. Линейный руководитель и руководитель команды подчиняются руководству среднего или высшего звена.

Личностные различия []

Ожидается, что руководители команд будут сосредоточены на решении проблем.Под присмотром менеджера команда должна работать максимально слаженно и эффективно. Эта форма лидерства подчеркивает практический подход к рабочей среде, который прививает дисциплину всей команде или организации. Менеджеров можно научить вести команду к большим высотам в определенных пределах. Требуемые креативность и критическое мышление не так утомительны, как того требует настоящий лидер или предприниматель. Хотя менеджеры должны быть толерантными и уметь добиваться расположения команды и, возможно, клиентов, они не обязательно должны быть трудолюбивыми, умными или аналитическими.Вместо этого менеджеров обучают для определенной цели. Предприниматели руководствуются видением того, что они считают успехом. ^[3]

Ориентация на цель []

Менеджеры стремятся ставить цели, которые ставят во главу угла потребности и культуру организации. Лидеры, однако, прогрессивны и хотят ставить цели, исходя из своих личных желаний и желаний. Инновационный дух лидера — вот что побуждает его создавать что-то уникальное. Они будут использовать эту целеустремленную страсть, чтобы вдохновлять и подталкивать окружающих к большим свершениям.Вместо того, чтобы реагировать на желания других, лидеры активно добиваются своих целей. Возникающие в результате желания и цели подталкивают организацию в направлении видения лидера. ^[3]

Менеджеры также склонны рассматривать работу как нечто, что требует принуждения с помощью системы вознаграждений и наказаний. Менеджеры склоняются к ограничению и сужению количества доступных решений, чтобы обеспечить последовательность и эффективность. Лидеры движутся в противоположном направлении и пытаются находить новые решения для новых проблем.Они волнуют окружающих захватывающими образами того, что может быть. Это сводится к фундаментальной черте характера, при которой менеджеры склонны не рисковать, а лидеры более склонны к риску. Там, где менеджеры будут работать методично, чтобы обеспечить бесперебойное выполнение повседневных задач, лидерам будет сложно сохранять сосредоточенность, когда им задают одни и те же задачи. ^[3]

Отношения []

Лидеры и менеджеры склонны строить отношения с теми, кто работает под их руководством.При этом важно отметить тип отношений, которые строятся. Менеджеры стараются держаться на расстоянии от своих подчиненных, не проявляя к ним особого сочувствия. С другой стороны, руководители очень чутко относятся к своим сотрудникам и тем, кем они руководят. В результате последователи или сотрудники мотивированы работать и преследовать общую цель, которую преследует лидер и остальная часть группы. В межгрупповых конфликтах и ​​отношениях единственное внимание менеджеров обычно уделяется превращению беспроигрышной ситуации в беспроигрышную ситуацию или поддержанию беспроигрышной ситуации.Это ведет к снижению чувствительности взглядов руководителей к чувствам своих сотрудников. Для менеджеров отношения заключаются не в создании отличной рабочей среды, а в поддержании баланса сил. ^[3]

Самовосприятие []

Согласно Уильяму Джеймсу, есть два основных типа личности: некогда рожденные и дважды рожденные. Когда-то родившиеся обычно имеют стабильное детство и воспитание, что побуждает их быть более консервативными в своих взглядах. Они стремятся к гармонии в своем окружении и руководствуются собственным чувством себя.Обычно для дважды рожденных детей характерна борьба за наведение порядка в своей жизни. В результате эти люди стремятся отделить себя от своих сверстников и общества. Их самовосприятие не зависит от того, где они работают, частью каких организаций они являются, или даже от того, что они уже делали в прошлом. Вместо этого ими движет желание внести изменения. ^[4]

Менеджеры проявляют черты некогда рожденных, в то время как лидеры демонстрируют черты дваждырожденных.Лидеры считают себя отдельными от остальных и пытаются сыграть в этом самосознании, становясь предпринимателями или великими политическими лидерами, или даже преследуя любые попытки, которые, по их мнению, будут их отличать. Менеджеры хотят поддерживать свою гармоничную среду и посвятить свою жизнь тому, чтобы ничто не причиняло беспокойства. ^[3]

Концертный стиль управления []

В то время как традиционное руководство утверждает, что один человек обычно возглавляет несколько групп, каждая из которых имеет свою собственную иерархию лидерства, согласованный стиль лидерства наделяет группу властью.Хотя обычно существует группа управления, отвечающая за более важные решения по направлению компании или организации, работники могут выработать свой собственный набор ценностей и правил, чтобы управлять собой. Сюда входит разделение задач, решение проблем, повседневные функции, расстановка приоритетов для групп и разрешение внутренних конфликтов. Вместо менеджера или лидера, ответственного за достижение результатов, руководство ожидает, что бремя будет ложиться на каждого отдельного члена группы. Устанавливая набор ценностей, правил и норм, эти группы могут продолжать управлять собой, как правило, успешно. ^[5]

Холакратия []

В холакратии люди выполняют несколько ролей, повышая эффективность, уверенность и общение на рабочем месте. Эта модель была принята Zappos, поскольку они «прошли путь от скоростного катера до круизного лайнера». Хотя многие называют еще больше работы и большую кривую обучения препятствиями на пути к внедрению системы, большинство сотрудников более довольны, чем когда у них была управленческая система организационной структуры. ^[6]

См. Также []

Список литературы []

.

руководителей групп Википедия

Руководитель группы — это тот, кто обеспечивает руководство, инструктаж, направление и руководство группе человек (команде) с целью достижения ключевого результата или группы согласованных результатов. Руководитель группы отслеживает количественные и качественные достижения команды и сообщает о результатах менеджеру (менеджер может контролировать несколько команд). Лидер часто работает в команде в качестве члена, выполняя те же роли, но с дополнительными «лидерскими» обязанностями — в отличие от руководства более высокого уровня, которое часто имеет отдельную рабочую роль. ^{[ необходима ссылка ]} Для того, чтобы команда могла успешно функционировать, руководитель группы должен также мотивировать команду «использовать свои знания и навыки для достижения общих целей». Когда руководитель группы мотивирует команду, члены группы могут действовать целенаправленно. ^[1] «Лидер группы» — это также тот, кто обладает способностью управлять производительностью внутри группы людей. Руководители команд используют свой опыт, своих коллег, влияние и / или творческие способности, чтобы сформировать эффективную команду.

Scouller (2011) определил цель лидера (включая лидера группы) следующим образом: «Цель лидера — обеспечить лидерство… гарантировать, что все четыре измерения лидерства [решаются]». Четыре аспекта: общая, мотивирующая цель, видение или цель команды, действие, прогресс и результаты, коллективное единство или командный дух, а также внимание к отдельным людям ^[2] Лидеры также вносят свой вклад, подавая пример.

Основные обязанности руководителя группы:

• Собрать членов команды с комбинацией навыков, необходимых для достижения цели
• Разработайте стратегию, с помощью которой члены команды могут использовать для достижения цели проекта
• Назначьте задачи членам команды, включая тех, которыми он будет управлять
• Определять сроки завершения и следить за ходом выполнения проекта
• Сообщать о прогрессе высшему руководству

Руководители и менеджеры []

Хотя различие между лидером и менеджером может сбивать с толку, разница между ними заключается в том, что менеджер больше сосредотачивается на организации и удержании команды на задании, в то время как руководитель группы лучше относится к артисту и, как правило, имеет более творческий подход к проблемы.Руководителей команд также можно охарактеризовать как предприимчивых и дальновидных. ^[3] Руководители групп обычно управляют группой или командой, состоящей из меньшего количества людей, чем менеджер.

Функции линейного руководителя и руководителя группы являются гибридными формами лидера и менеджера. У них совершенно другая роль в работе, чем у членов команды, и они управляют более крупными командами. Линейный руководитель и руководитель команды подчиняются руководству среднего или высшего звена.

Личностные различия []

Ожидается, что руководители команд будут сосредоточены на решении проблем.Под присмотром менеджера команда должна работать максимально слаженно и эффективно. Эта форма лидерства подчеркивает практический подход к рабочей среде, который прививает дисциплину всей команде или организации. Менеджеров можно научить вести команду к большим высотам в определенных пределах. Требуемые креативность и критическое мышление не так утомительны, как того требует настоящий лидер или предприниматель. Хотя менеджеры должны быть толерантными и уметь добиваться расположения команды и, возможно, клиентов, они не обязательно должны быть трудолюбивыми, умными или аналитическими.Вместо этого менеджеров обучают для определенной цели. Предприниматели руководствуются видением того, что они считают успехом. ^[3]

Ориентация на цель []

Менеджеры стремятся ставить цели, которые ставят во главу угла потребности и культуру организации. Лидеры, однако, прогрессивны и хотят ставить цели, исходя из своих личных желаний и желаний. Инновационный дух лидера — вот что побуждает его создавать что-то уникальное. Они будут использовать эту целеустремленную страсть, чтобы вдохновлять и подталкивать окружающих к большим свершениям.Вместо того, чтобы реагировать на желания других, лидеры активно добиваются своих целей. Возникающие в результате желания и цели подталкивают организацию в направлении видения лидера. ^[3]

Менеджеры также склонны рассматривать работу как нечто, что требует принуждения с помощью системы вознаграждений и наказаний. Менеджеры склоняются к ограничению и сужению количества доступных решений, чтобы обеспечить последовательность и эффективность. Лидеры движутся в противоположном направлении и пытаются находить новые решения для новых проблем.Они волнуют окружающих захватывающими образами того, что может быть. Это сводится к фундаментальной черте характера, при которой менеджеры склонны не рисковать, а лидеры более склонны к риску. Там, где менеджеры будут работать методично, чтобы обеспечить бесперебойное выполнение повседневных задач, лидерам будет сложно сохранять сосредоточенность, когда им задают одни и те же задачи. ^[3]

Отношения []

Лидеры и менеджеры склонны строить отношения с теми, кто работает под их руководством.При этом важно отметить тип отношений, которые строятся. Менеджеры стараются держаться на расстоянии от своих подчиненных, не проявляя к ним особого сочувствия. С другой стороны, руководители очень чутко относятся к своим сотрудникам и тем, кем они руководят. В результате последователи или сотрудники мотивированы работать и преследовать общую цель, которую преследует лидер и остальная часть группы. В межгрупповых конфликтах и ​​отношениях единственное внимание менеджеров обычно уделяется превращению беспроигрышной ситуации в беспроигрышную ситуацию или поддержанию беспроигрышной ситуации.Это ведет к снижению чувствительности взглядов руководителей к чувствам своих сотрудников. Для менеджеров отношения заключаются не в создании отличной рабочей среды, а в поддержании баланса сил. ^[3]

Самовосприятие []

Согласно Уильяму Джеймсу, есть два основных типа личности: некогда рожденные и дважды рожденные. Когда-то родившиеся обычно имеют стабильное детство и воспитание, что побуждает их быть более консервативными в своих взглядах. Они стремятся к гармонии в своем окружении и руководствуются собственным чувством себя.Обычно для дважды рожденных детей характерна борьба за наведение порядка в своей жизни. В результате эти люди стремятся отделить себя от своих сверстников и общества. Их самовосприятие не зависит от того, где они работают, частью каких организаций они являются, или даже от того, что они уже делали в прошлом. Вместо этого ими движет желание внести изменения. ^[4]

Менеджеры проявляют черты некогда рожденных, в то время как лидеры демонстрируют черты дваждырожденных.Лидеры считают себя отдельными от остальных и пытаются сыграть в этом самосознании, становясь предпринимателями или великими политическими лидерами, или даже преследуя любые попытки, которые, по их мнению, будут их отличать. Менеджеры хотят поддерживать свою гармоничную среду и посвятить свою жизнь тому, чтобы ничто не причиняло беспокойства. ^[3]

Концертный стиль управления []

В то время как традиционное руководство утверждает, что один человек обычно возглавляет несколько групп, каждая из которых имеет свою собственную иерархию лидерства, согласованный стиль лидерства наделяет группу властью.Хотя обычно существует группа управления, отвечающая за более важные решения по направлению компании или организации, работники могут выработать свой собственный набор ценностей и правил, чтобы управлять собой. Сюда входит разделение задач, решение проблем, повседневные функции, расстановка приоритетов для групп и разрешение внутренних конфликтов. Вместо менеджера или лидера, ответственного за достижение результатов, руководство ожидает, что бремя будет ложиться на каждого отдельного члена группы. Устанавливая набор ценностей, правил и норм, эти группы могут продолжать управлять собой, как правило, успешно. ^[5]

Холакратия []

В холакратии люди выполняют несколько ролей, повышая эффективность, уверенность и общение на рабочем месте. Эта модель была принята Zappos, поскольку они «прошли путь от скоростного катера до круизного лайнера». Хотя многие называют еще больше работы и большую кривую обучения препятствиями на пути к внедрению системы, большинство сотрудников более довольны, чем когда у них была управленческая система организационной структуры. ^[6]

См. Также []

Список литературы []

.